找合伙人跟找对象一样？分手撕逼的都输了

[音乐] 各位早上好，我是Kat，YC的软件工程师，也是创业学校团队的负责人。今天和我一起的是来访的团队合伙人Divya，我们将讨论与联合创始人相关的所有话题：什么是联合创始人？如何找到联合创始人？如何评估联合创始人？一旦有了联合创始人，又该如何协作？非常感谢你邀请我，Kat。我真的很兴奋能聊这个话题。事实上，找到合适的联合创始人可以说是创业过程中最重要的一环。我见过太多初创公司因联合创始人问题而失败或成功，所以今天能讨论这个，我真的很开心。没错，首先让我们明确一点：我们所说的“联合创始人”到底指什么？从字面上看，联合创始人就是共同创立公司的人。

你的创业伙伴。嗯，当你申请YC时，如果某人持有至少10%的股权，我们就会将其视为你的联合创始人。但一般来说，联合创始人是从一开始或接近开始时就在那里，与你一起建立公司的人。那么，如果我既勤奋又聪明，能独自创业吗？是的，凯特，你非常勤奋和聪明，我毫不怀疑你。简短的回答是，你完全可以，但这真的很难，非常非常难。你知道，创业对任何人来说都是一段极其艰难的旅程，而独自一人会让难度增加不止一倍。因此，我们强烈建议你找一位联合创始人，原因如下：第一是生产力。在创业中，快速行动至关重要，而当你有两个人、三个人时，你可以……

实际上，你的工作效率可以提升两到三倍，能完成更多事情。此外，头脑风暴的质量也会更高——你们可以互相帮助，预见潜在问题，碰撞想法，避免陷入糟糕的创意中无法自拔。当有人监督时，问责制也会更有效：比如每天站会时，你说出今天要完成的任务，第二天早上就有人问你完成了没有。我认为，道德支持是另一个重要但常被忽视的因素。创业过程中充满起伏，有乐观的时刻，也有绝望的时刻。有一个既能理解你，又能

在这些情况下，有一个能与你互补的联合创始人，对于推动项目继续前进非常有帮助。如果你对这些理论上的理由仍不确信，那么实证数据也支持拥有联合创始人的好处——大多数成功的公司都是由不止一位创始人创立的。即使是那些以某一位创始人闻名的公司，实际上也至少有两位创始人。我们都知道比尔·盖茨，但保罗·艾伦也陪伴了十年之久。史蒂夫·乔布斯是苹果公司的标志性人物，但史蒂夫·沃兹尼亚克才是设计和制造电脑的人。还有一个鲜为人知的事实：他们其实还有第三位联合创始人罗纳德·韦恩，他离开得很早，但最初是有三个人的。至于Facebook——或者现在应该叫Meta——如果你看过《社交网络》，你就会知道……

不是一个、两个、三个，而是四个联合创始人，所以这个名单显然可以一直列下去。但我们也有一些定量数据可以分享。虽然YC确实资助单人创始人，是的，我们确实资助单人创始人，但在YC排名前100的公司中，只有四家是由单人创始人创立的。真的只有四家吗？是的，没错。而且在这些案例中，单人创始人也有一个明显的模式：他们总能靠自己取得进展，比如自己构建了MVP，自己获得了用户等等。是的，我实际上认识其中一些人，他们非常出色。值得重申的是，虽然拥有联合创始人能显著提高成功几率，但YC确实也资助单人创始人。我们相信，最终你才是判断是否有联合创始人更合适的最佳人选。

对你来说，是的，当然。但如果你确信自己需要一位联合创始人，我们来谈谈去哪里找。迪维亚，你有什么想法？嗯，最明显的起点就是你认识的人——朋友、同学、同事。如果你还在上学，这绝对是找联合创始人的好时机，对吧？你身边都是同学和朋友，和有趣的人一起工作，责任也更少。如果你在公司工作，可以看看你的同事，那些聪明、能干、和你合作愉快的人。除此之外，还可以看看你社交圈里的其他人，比如朋友的朋友。如果你觉得某个人可能很合适，不妨先和他们一起做个项目，对吧？这可以是一种低承诺的方式来测试你们的合作关系。

比实际创业公司更能磨练你的技能，你还能顺便了解与他们合作的感觉。额外的好处是，愿意在晚上或周末与你一起做项目的人，通常是非常好的联合创始人材料。没错，有道理。这些都是非常棒的途径，可以在现实生活中找到志同道合的人。与此同时，我也强烈推荐你查看YC的联合创始人匹配平台。它的运作方式是：注册时，你告诉我们关于你自己和你寻找的对象。我们会问你：你是技术型人才吗？你目前有正在进行的想法，还是愿意接受新想法？你每周能投入多少小时？你对哪些行业感兴趣？你能负责工程、销售或产品方面的工作吗？

等等，完成这些后，我们的团队会手动审核并批准你的个人资料，以确保你不是机器人，也不是外包开发团队。一旦你在平台上获得批准，你就可以查看符合你筛选条件的个人资料。如果你对某人感兴趣，可以给他们发消息，如果他们也对你有兴趣，就会和你匹配。我们最近还推出了一项新功能，叫做“速配”。我很喜欢这个功能，它确实源于速配的概念。你可以设定一小时的在线时间，与其他创始人进行每次五分钟的一对一视频聊天。这是一个非常棒的方式，可以快速结识大量对创业感兴趣的人，这本身就是一个很大的筛选条件。听起来真的很有帮助，尤其是……

作为YC大生态系统的一部分，你们有多少用户？我在办公时间吗？好吧，我确实知道这个问题的答案。我们去年初推出了联合创始人匹配平台，现在平台上有4万个个人资料，实际上我们上周刚刚突破了10万次匹配。10万次匹配相当令人印象深刻。你们有什么成功案例可以分享吗？有的，我对此非常兴奋。虽然现在判断这些团队能否持续7到10年还为时过早，但我们看到了一些非常有希望的早期迹象。有十几个团队在平台上相识，决定成为联合创始人，申请了YC，并且真的被录取了。太棒了。我举个例子，这是Sequin。Verinda曾是Visa的产品经理，在那里她推出了像Chase Sapphire Reserve这样的信用卡。她辞去了工作，作为独立创始人花了一年时间开发一个帮助女性建立信用的产品。她正在寻找一位有使命感、有金融科技经验的技术联合创始人。Mark在PayPal有10年的工程经验，他在面向家庭的初创公司担任了6年的CTO，他在个人资料中写道，他非常关心性别平等。真是天作之合。他们在纸面上是完美的匹配，结果在现实生活中也是完美的匹配。他们在Zoom上见面，立刻产生了共鸣，于是他们安排了线下见面，接下来的一周每天都见面。所以他们很容易就决定一起工作。这些人通过了YC，并筹集了500万美元。

700万美元听起来像是个梦，实际上更像是一见钟情式的联合创始人配对场景。嗯，所有联合创始人配对都这么快吗？还是说有些案例需要更长时间才能磨合？确实如此，每个故事都不太一样。这是Kiwi Biosciences团队，来自2021年夏季批次。这两位创始人其实是联合创始人匹配功能最早期的用户之一，这真的很酷——大概在最初几百个用户时。Angie创办公司是为了解决自己肠易激综合征的困扰，David则拥有该行业经验，之前甚至在这个问题领域创办过初创公司。所以她立刻认定他就是那个人。但初次见面时，David其实正通过平台与另一位潜在联合创始人进行试验项目，加上他不认同Angie的创意，认为她的想法根本行不通，于是只担任了顾问角色。他们每周会面一次持续了一段时间，但最终——尽管David并未立即被创意打动——Angie作为创始人的特质给他留下深刻印象，他相信她这个人。于是他们采取了非常结构化的方式：共同填写了长达50题的联合创始人问卷，花了一个月时间进行试验项目。到月底时，合作变得水到渠成。后来他们也参加了YC，并筹集了约...

500万美元作为一笔asi交易，有趣的是，他并不喜欢这个想法，但认为安吉很棒。这是我们在整个领域普遍看到的现象，嗯，甚至在YC也是如此。那么，既然我们谈到了联合创始人匹配的成功，你能为即将使用这个平台的人分享一些最大化利用它的建议吗？我agi觉得其中一些建议实际上更广泛地适用于寻找联合创始人的过程，无论是否在平台上。比如，你看到了哪些经验？是的，我很乐意谈谈这个。我有两个主要建议：第一，认真填写你的个人资料。这听起来很asi基础，但付出10分努力和100分努力之间的差异非常明显，尤其是当你将这些资料并排比较时。所以，我的意思是——

你知道，在平台上放一张照片或视频是可选的，但这能让你看起来更真实。你应该稍微突出一下自己。有些人，尤其是女性或来自其他文化背景的人，非常看重谦逊，但现在不是谦虚的时候。潜在的联合创始人并不了解你，他们只能看到你的一个侧面，所以你真的要在这里推销自己。没错，你要从人群中脱颖而出，现在正是把你的成就放在最显眼位置的时候。我认为这一点尤其重要，如果你是非技术背景的创始人，带着一个想法试图招募技术联合创始人，这在平台上很常见。但问题是，技术创始人会收到大量邀请，所以你必须让自己与众不同。

通过吹嘘自己的成就来展示自己，或许还可以向他们展示你独自取得的进展。一个人说“嘿，我有个好主意，只是在等别人帮我实现它”，和另一个人说“嘿，我正在研究一个想法，已经有了一个最小可行产品，也有一些用户，我想找个伙伴来帮我一起发展”，这两者之间有天壤之别。没错，记住，人们加入的是你这个人，而不是你的想法。所以，要展示你作为一个人能做什么。第二点我要说的是，如果可能的话，尽快在现实生活中见面，但Zoom也很不错。根据我们平台的数据，70%的匹配在两周内就见面了。所以我总结的是，要么很快见面，要么根本不见面。好了，现在我们有了寻找潜在联合创始人的途径。

我们来聊聊如何判断对方是否适合你。迪维亚，你创办过好几家公司，在评估潜在联合创始人时，你会看重哪些方面？没错，这听起来可能有点极端，但联合创始人的关系就像婚姻一样，选对人至关重要。很多时候，你与联合创始人相处的时间甚至比和配偶在一起的时间还长——尤其是当事业顺利的时候。尤其是当事业顺利的时候，确实如此。所以我想谈谈早期需要达成一致的几件事。之后我们讨论如何与联合创始人合作时，还会再次提到其中一些内容。但早期阶段，以下这些对话值得进行：第一是目标和价值观——你的动力是什么？为什么想创业？还有如何应对压力？

你们各自如何应对压力，以及如何帮助对方应对压力？你们能否提供对方所需的东西，因为压力大的时刻总会存在。沟通也很重要——你们两个人或三个人能否进行坦诚直率的对话，并依然富有成效地向前推进？财务问题是一个需要尽早讨论的重点：你们每个人在没有薪水或福利的情况下能坚持多久？你们对薪资有什么要求？是否有一个大致的时间表，表明你们需要达到市场水平的薪资或筹集资金？确保在这方面达成一致，或者至少进行讨论。最后，关于工作时间：你们每周能工作多少小时？晚上和周末的时间安排是怎样的？你们在这些方面是否意见一致？

这其实没有绝对的对错，但这类对话需要尽早进行。最后，凯特之前也提到过，如果可能的话，尽量见面交流。面对面沟通更容易传达信息、判断合拍度，也能更好地传递上述话题中的细微差别。不过我也想补充一个相反观点：有些人们认为重要的事情，实际上可能没那么关键。具体来说，我指的是互补技能。前几天我收到一位创始人的邮件，说他们需要找一个人来帮忙融资，并引入潜在投资者网络和经验丰富的董事会成员。不，你不需要。实际上，大多数技能都是可以学习的。

包括筹款、营销甚至销售。更重要的是，你要像Divia之前提到的其他方面那样，与联合创始人保持契合。是的，实际上这个规则有一个例外。你说得完全正确，你不需要一个能帮你完成筹款的人，但如果你是非技术背景，你真的应该认真考虑找一个技术联合创始人。我们最常从非技术联合创始人那里听到的一个问题是：“我找不到技术联合创始人，该怎么办？难道不能雇一个开发团队来帮我构建产品吗？”简短的回答是：请不要这样做。如果你真的找不到技术联合创始人，你应该学习如何编程。开发团队会带来大量挑战，尤其是对于非常早期的公司而言。

要知道，从第一天起，它们不仅成本高昂，而且在你从用户那里学习的过程中，快速迭代会变得极具挑战性。开发公司通常以交付明确的成果为目标，但作为早期初创公司，你并没有明确的交付物——你就像在黑暗中摸索，为用户构建产品，而需求又在不断变化。他们也不关心你的用户，只是想着“我完成这件事，你按约定付我钱”。这样一来，迭代过程会变得极其笨拙、低效，而且再次强调，非常昂贵。简而言之，如果你能找到一位技术联合创始人，那在早期阶段将是一笔极好的投资。在这一部分关于评估联合创始人的最后一点，我想提到的是试水项目——这是唯一能判断的方式。

如果你想与某人合作愉快，不妨先尝试一个试验项目。因此，在Atco funer matching中，我们建议在正式建立联合创始人关系之前，先开展一个试验项目。具体来说，你们需要提前商定一个时间框架（通常为两到四周）、一个明确的项目目标和范围，以及最终成果的归属。这是一种非常结构化的方式，能在相互期望的基础上尝试合作。不过，我想强调的是，请记住，就像生活中承担的其他风险一样，最终你都需要迈出信任的一步。尤其是在创办一家初创公司时，这一点尤为关键——因为创业本身在各个方面都充满风险。所以，找到一个你愿意与之共同迈出信任一步的人吧。没错，确实如此，我们之前也稍微提到过……

降低风险，就像我们之前讨论的许多问题一样，都是降低联合创始人关系风险的方法。但同样，在你能做到的时候尽量去冒险，然后你就必须行动了。假设你找到了一个想合作的人，比如通过联合创始人匹配或我们提到的其他方式。那么现在我想进入一个重要话题：如何与联合创始人分配股权。YC 的一般建议是，默认情况下应该平均分配股权。虽然有很多选择，但你可以从这个基准出发。原因在于，你们未来应该做出平等的贡献，并且双方都应有同等的动力长期努力工作。你应该重视你的

联合创始人——如果你不喜欢对方，为什么还要让他们做你的联合创始人？但迪维亚，这个主意是我想出来的。好吧，主意并不重要，主意很廉价，对吧？如果事情进展顺利，首先，随着你倾听用户的声音，这个主意很可能会随着时间的推移而改变；但如果事情进展顺利，你将在未来七到十年甚至更长时间里为此努力。所以，你想到这个主意的时间点，只是整个想法中非常小的一部分，这对我来说是合理的。以下是我们听到的一些常见的、不合理的联合创始人股权分配理由：当然，这个主意是我想出来的；我在联合创始人之前就开始研究这个主意了；我的联合创始人拿了工资而我没有；我比我的联合创始人年长且更有经验；我们需要……

当你们有争执时，需要有人来打破僵局。所以这里有个关于"需要仲裁者"的好观点，但我们稍后再讨论。这不一定要通过完全平等的股权来实现。我在没有联合创始人的情况下发布了MVP，而我的联合创始人同意接受较小的份额。另一个例子是，我在联合创始人加入之前筹集了数千美元。所以即使你现在觉得自己占了便宜，这可能会在将来导致怨恨。是的，你不应该试图从你的联合创始人那里占便宜，因为这会让合作关系从一开始就陷入不健康的局面。所以底线是，所有的工作还在前方等着你们。你们都需要在很长一段时间内保持快乐和动力。创业公司的结果往往是两极分化的，所以不要危及你们的联合创始人关系。

关系超过几个百分点 好了，我们已经讨论了如何组建创始团队，现在是时候开始工作了。接下来，我们将分享一些关于如何与联合创始人合作的故事和最佳实践。在团队合作方面，我们经常听到的一点是沟通极其重要。Divya，对于如何保持清晰开放的沟通渠道，你有什么建议给我们的创始人吗？是的，这是个很好的问题。沟通非常重要，其重要性不亚于你生活中任何亲密关系中的沟通。我们之前也提到过，但你知道，把联合创始人的关系看作婚姻并不夸张。是的，我认agi为建立这些沟通渠道应该从关系初期就开始，几乎是在你们开始合作之前。

工作together你需要对某些期望达成一致，对吧。我见过联合创始人进入合作关系时，对未来的设想截然不同together，从工作时长、薪资水平，到每周计划开多少次会，各种方面都有分歧。你说得太对了，讨论期望是检验你与联合创始人沟通能力的第一步，也是确保你们能进行艰难或令人不适的对话、同时保持高效的关键。在我第一次创业时，我们最初有四位创始人，嗯，现在都还是朋友，仍然是朋友，仍然是非常好的朋友。嗯，有几个话题我们本应尽早讨论，结果后来却变成了更大的问题。

嗯，他们需要……首先，我们在创业大约六个月时就发现，其中一位联合创始人心里有个时间线，想着产品需要多久才能火起来。这个期望其实完全合理，但我们之前并没有讨论过。所以，在创业旅程进行到六个月左右时，他对产品缺乏进展感到非常沮丧，这让我们都很意外，因为我们从未谈过这件事，而他的情绪是慢慢积累起来的。最后，他相当突然地离开了公司。另一个我们本应早点讨论的话题是财务状况，以及每个人能坚持多久不拿或只拿很少的薪水。当然，创始人们在这点上存在一些分歧……

公司的财务状况不同，这给公司带来了一些意想不到的压力。在某个时候，这种压力仿佛凭空出现，让我们感觉措手不及。最终，我们觉得需要融资，并开始考虑一些低价收购的报价。虽然我们最终没有接受这些交易，但我想如果我们更早意识到这一点，或许能提前做出一些决定，避免这些干扰。因此，如果能提前进行这些对话，会非常有帮助。明白了，这些情况似乎很常见。确实如此，提前讨论这些事情会很有帮助。你有没有一份建议创始人在承诺之前与联合创始人讨论的话题清单？有，这份清单绝非详尽无遗。

虽然不全面，但这里有一些不错的开场话题。第一个是：你愿意在创业上投入多少时间，而不是其他事情？我们之前聊过这个，但比如晚上、周末、假期——你们各自心里有什么样的预期？这些预期可能差别很大，有时人们只是默认而没有真正聊过。所以别想当然，把话说清楚。什么叫“随时在线”？回复时间大概是什么标准？比如我在Slack上找你，你六小时后才回，我会不会觉得沮丧？或者我会觉得你回复很及时？每个人对这件事的感受不同。另外，在没有薪水或福利的情况下，我们各自能坚持多久？这又是一个非常重要的问题。

需要讨论的话题是什么？你们每个人在不同阶段需要看到什么才能继续推进并保持动力？有没有人设定过“必须在X日期前完成”的目标？如果有的话，“完成”具体是什么样子的？是的，这真是非常好的建议。我完全能理解，这些期望上的不一致最初可能只是小问题，但久而久之会发酵成怨恨，确实如此。asi除了对齐期望，我们了解到建立信任是联合创始人关系中的另一个关键要素。我个人在很多关系问题的根源中看到过这一点——不仅限于联合创始人，还包括友谊、家庭关系等。在YC，我们经常看到联合创始人分道扬镳，其中很多源于失控的信任缺失。迪芙雅，信任在你的联合创始人关系中扮演了怎样的角色？

创始人关系，信任确实非常重要。我至今还没提到的一点是，我的两家初创公司中，其中一位联合创始人都是我的丈夫——没错，还是同一位丈夫。你可能会问这个问题。而我的第二家公司，他是我唯一的联合创始人，只有我们两个人。我们之所以能如此迅速地做出决策、清晰地划分所有权，正是因为婚姻中积累的深厚信任，以及此前共同经营一家公司（T082）的经验。当然，并非所有人都能拥有如此深厚的信任基础，但正是这种信任让我们的联合创始人关系非常高效。我认为，与联合创始人之间已有的关系可能是一把双刃剑——毕竟私人关系并不总能顺利转化为商业合作。

翻译成功能性的联合创始人关系，没错，这完全正确。一段先前存在的个人关系，嗯，确实可能走向两个极端。让我举一个不太顺利的例子。上一批YC项目中，有一家公司申请加入。我们觉得创始人很优秀，就建议他带一位联合创始人回来。于是，他找到了一位长期好友——他们关系很好，但从未共事过——说服对方加入公司。他们回来并开始了项目。当时，这位CEO已经独自运营公司大约六个月，对他而言，这确实感觉像是自己的公司。嗯，是的。所以，当他引入这位朋友后，从第一天起，他就开始事无巨细地管理对方，没有给予足够的空间。

他负责的项目要么成功要么失败，而眼下这个项目至关重要。他总在项目还没步入正轨时就急于干预——毕竟初创公司需要时间沉淀，每个人都需要一定的空间和信任。当事情开始出现偏差时，他会直接冲进去斥责联合创始人。而当你真正信任一个人时，你会给予他们试错的空间和犯错的心理安全感。但在这个案例中，两位联合创始人的关系最终破裂了。某天早晨我们在Slack上收到消息：昨晚两人带着一群朋友在酒吧待到午夜，CEO当众斥责联合创始人，结果第二天对方就突然辞职了。

早上好，所以这确实不是一个好局面。听起来真的很艰难，是的，我不想陷入那样的处境。我们确实有一些建议可以帮助建立信任。第一点是，默认信任他人，直到他们失去你的信任，而不是反过来。很多优秀的创始人告诉我们，他们这样做是因为如果你反过来操作，就像奥利维亚刚才举的例子那样，人们最终会感到被微观管理，觉得不被信任，所有这些负面情绪会不断累积。如果你说你会做某件事，就去做。如果你无法完成，那也没关系，因为初创公司节奏非常快，你手头的事情往往比你能完成的要多。但如果你做不到，你应该尽早、频繁且坦诚地沟通。为错误留出空间。

你和你的联合创始人都会一直犯错，所以不要说“我早就告诉过你”这样的话。重要的是从错误中学习，而不是在出问题时互相指责。最后，你们能花更多时间面对面相处越好，这样可以降低提问和讨论小事的门槛，从而加速推进创业项目并改善你们的关系。面对面交流还能帮助你更好地了解联合创始人的思维方式，这也有助于建立信任。谢谢Kat，这些建议很棒，而且它们确实能为建立信任关系打下很好的基础。那么除此之外，信任的基础还需要你们持续不断地去维护。

嗯，可能需要定义一些结构性的角色和职责，以确保决策能快速推进。在我创办的第一家公司，我们犯了一个错误，试图让一切保持平等。嗯，我们当时有四个人，对吧。所以，就像我们之前讨论的，平均分配股权是个好主意，我完全同意这一点。股权本身不是问题。第一个出现的警示信号是，我们决定不设任何头衔，比如我们都称自己为联合创始人。嗯，这本身并不是什么大问题，但由此引发了两个方面的问题。其一，与此相关的是，我们试图通过共识来做所有决策——共识意味着所有人都必须同意才能推进。是的，任何决策都是如此。

嗯，所以我觉得不需要跟这个小组解释为什么这是个坏主意，但当时感觉真的很平等、很公平。不过，我们没有头衔、没有职位这件事，其实算是一个小小的警示信号，因为这早期就表明团队无法进行艰难的对话，也无法在有分歧时做出决定。所以，共识决策和缺乏头衔，其实都是同一个问题的两种表现。你知道，凡事都要靠共识来做决定，最终是灾难性的——我们只会原地打转，陷入僵局。嗯，所以让我们谈谈一些避免这种情况的方法，这样你们就不会重蹈我的覆辙。是的，正如Divya提到的，明确头衔，或者至少指定一个人担任CEO，这肯定能...

这完全无助于解决联合CEO的问题，但它有助于打破僵局和分歧，同时也是进行艰难对话的绝佳实践——当两人意见不一时。无法选定CEO可能意味着你无法做出艰难决策。together 除了头衔之外，建立其他有助于决策的事项也很重要：明确公司内部的职责归属，谁对不同类型决策拥有最终决定权。不同职能领域可能由不同人负责，但必须明确是谁；当对方轻微反对或强烈反对时，处理方式可能有所不同；最后，建立问责机制也很有帮助，这样一旦做出决定，就能确保执行。

在你做出决定后，应该适时回顾这个决定的结果，并评估过程中是否需要调整。在初创公司和企业中，明确的责任划分至关重要。此外，为了让协作更有效，理解彼此的性格和沟通风格同样重要。以下是一些建议：首先，要关注彼此的心理健康。你们可能都不是心理健康专业人士，但可以留意一些早期信号——比如联合创始人是否过度疲劳、是否在照顾自己、是否开始变得更容易情绪化或反应过度。这些都是需要留意并及时察觉的迹象。

早期就了解彼此在压力下或进行艰难对话时的反应。凯特，我问你一个问题：当你在压力大、对话艰难的时候，你倾向于攻击还是退缩？

我情绪低落时会变得非常有攻击性，所以我会说攻击。

嗯，我也是，我和你的情况一样。而且，我以前以为所有人都这样，但其实不是，人们的性格类型差异很大。

我经历过一些亲密的职业关系或联合创始人关系。如果我非常沮丧，和你一样，我会变得非常激动，非常健谈，渴望交流。

你想立刻解决问题，对吧？

对，我想立刻、马上投入进去。

但这未必总是个好主意，对吧？

比如我们可能会情绪化，但我仍然想克服这个难关。我曾与一些人共事过，他们在类似情况下会倾向于稍微退缩，比如想冷静一下，可能不想和我交流，因为觉得我太情绪化了，对吧？但有时人们只是需要一点时间平复心情。我认为当这些应对风格不匹配时，可能会形成一种恶性循环——你越想和他们沟通，他们越不想立刻回应你，而我也可能因此觉得他们不关心问题。所以了解人们在压力下的反应方式很重要。另外，你的联合创始人是否会在发现小问题时主动提出？

他们是否会压抑情绪直到积压成巨大的挫败感？当有人提出问题时，了解事情的严重程度很重要。你的联合创始人最愿意在什么环境下表达担忧？是边走边聊，还是在用餐时，或是在安排好的、有固定时间的一对一会议中？这里有一个可能有点反直觉的问题：你们是否都能自在地赞美对方、庆祝彼此的成功？有时这对人们来说可能非常不自在。你们能否给予对方积极的反馈，并优雅地接受这样的反馈？这确实能建立牢固的联合创始人关系。最后，如果联合创始人针对你提出建议，你会感到被冒犯吗？

因为正如我们讨论过的，每个人都会犯很多错误，而且每个人都需要能够以一种不带情绪负担的方式谈论这些错误。所以，找到适合你的方式，并且能做到不把它个人化。我承认自己在压力大时确实容易变得咄咄逼人、情绪化，所以这些思考真的非常有帮助。最后，我们来聊聊一些可以建立的习惯和机制，以培养和促进富有成效的联合创始人关系。第一，定期安排一对一的交流。即使你们经常沟通，也可以保留一个持续更新的议题清单，想到什么就随时添加。如果有些事不紧急，就把它记在清单上，而不是打断对方。

每次遇到那些101件小事中的任何一件就去打扰你的联合创始人，绝对要为双向反馈留出时间，包括正面反馈和建设性反馈。让这成为流程的一部分，让它成为例行公事，而不是一件让你总是感到畏惧的大事。实际上，我有一个很好的例子。我之前提到的Kiwi Biosciences的创始人做了一件我觉得很酷的事：当一个人给出建设性反馈时，另一个人不会打断或争辩。这是一种非常巧妙的方式，让对方能够发泄情绪，而不必觉得自己需要为自己感到不安的原因辩护。我认为这也有助于让人感觉谈论哪怕是最小的事情也是可以的。这引出了我的下一个观点：不要推迟艰难的对话，不要等待。

在问题变得严重之前就提出来。问题的一个特点是，当它们还小的时候更容易解决。对于棘手的人际关系问题，可以请一位教练或顾问。不要为此感到不好意思，这真的很有帮助，我强烈推荐。这些教练的工作就是帮助人们解决这些问题，他们见过各种情况，能够帮助你。再次强调，这并不意味着你遇到了大问题，因为你请了教练，对吧？你可以在问题还小的时候就去处理它。我们之前已经多次提到过这一点，但我们认为这确实很重要：避免人身攻击，并让失败正常化。我们已经说过很多次了，失败总是会发生，你需要为它留出空间。所以，不要说那些话。

就像我告诉过你的那样，所以别说“嘿，你总是这样，你总是如何如何”，这些都是人身攻击，你真的不希望这在联合创始人关系中出现。可以争论，也要习惯争论，但你应该清楚谁最终是决策者。可以保留分歧并继续推进，在某个时刻，你的团队必须做出决定，除非你想搞什么共识决策——别那么做。但一旦做出决定，就接受它并继续前进。只要记住，无论发生什么，无论你们在细节上有什么分歧，你们最终的目标是一致的，对吧？你们都希望创业成功，你们是同一阵营的。而且你们在做一件非常艰难、胜算不大的事情，所以你们应该朝着同一个方向前进，对吧？那么我们的谈话就到此为止。希望你已经有所收获——也许是更想找个联合创始人了，或者更清楚该找什么样的联合创始人，又或者对如何与联合创始人更好地合作有了更多见解。