创业公司合伙人分股，这5个坑千万别踩

[音乐] 大家好，我是迈克尔·西巴尔。今天我要讨论联合创始人股权分配与联合创始人分道扬镳的问题。需要明确的是，我们的建议对象是那些正在创建科技软件初创公司、并期望获得风投支持的人。这些建议仅适用于你们，我无法对其他类型的企业发表评论。许多企业都涉及股权，但请注意，这些内容并不针对它们。此外，这些建议主要聚焦于创始人在公司创立初期（即产品与市场匹配之前）的对话。你们讨论的是公司起步阶段，而后续会发生各种有趣甚至疯狂的事情。如果将这些建议套用于后期阶段的公司或非科技类企业，那便是对这段视频和这些建议的误用。

好的，以下是翻译后的中文文本：

公司方面，简单来说，核心建议是：在联合创始人股权上要慷慨。你要做的是激励创始团队在创业初期看似毫无起色的头几年里拼命工作。最大的错误是在这个极其微妙的阶段对股权吝啬，导致团队成员在还有可能做出大成就之前就离开。所以，明智的创始人和愚蠢的创始人都会在联合创始人股权上慷慨。而那种半吊子创始人呢？他们纠结于技能、贡献、时间投入、人脉、未来潜力等等，试图进行极其复杂的计算。我今天要论证的是，这完全没必要。

我们先来梳理一下今天要讨论的内容：联合创始人股权分配、联合创始人分道扬镳、不合理的股权分配不均的糟糕原因、错误建议，最后再谈一些总结性思考。好的，关于联合创始人股权分配，根据我的经验，创始人常犯的错误是，他们没有考虑如何激励团队——无论是现在的联合创始人，还是未来的联合创始人。通常，你给予的股权是他们在四年内逐步获得的，你不希望他们在第二年、第三年或第四年时觉得：“我的股权不够，没有动力了”，或者“我只有这么多股权，而CEO是我的四倍，但我每天都在拼命工作，而且从一开始就在这里”，这会产生怨恨情绪。因此，CEO在分配联合创始人股权时的职责，不仅仅是……

要思考如何说服你的联合创始人今天加入你的公司，关键在于思考什么能让他们在整整四年甚至更长时间内保持动力。在这种情况下，我们通常的建议是采用接近均等的股权分配——不必完全相等，但你越慷慨，就越有可能让一位优秀的创始人保持积极性。接下来是股权兑现和悬崖期。通常，当你授予创始人股权时，这些股权会在一段时间内逐步兑现，这意味着它们需要在一段时间内才能获得。如果你在此期间离开，就无法获得全部股权。此外，悬崖期本质上是为了规定：如果你未能坚持到公司发展的某个关键节点，比如未能完成第一年，你将无法获得任何股权。

你的股权授予方案中，这两项工具都极具价值，应当适用于所有创始人。坦白说，有时创始人会问我："我们为什么要这样做？大家关系融洽，不会散伙，也不会出问题。"我的回答是：创始人股权的分配不应标新立异，最佳实践就是所有股权都附带归属期和悬崖期。人生无常，世事难料——有时人们不得不离开，甚至并非自愿；有时家庭状况改变；有时有人生病；有时有人表现不佳。通过设置归属期和悬崖期，创始人既能体面地让其他创始人离开，也能让那些创始人主动退出，而不会破坏股权结构表。

因此，你应该采用分阶段归属机制。在初创公司中，最典型的做法是四年归属期——你需要在四年内逐步获得股票，同时设置一年悬崖期：这意味着在工作满一年之前，你无法获得任何股票。其次，你的联合创始人必须对创始团队至关重要。关于创始团队，我思考的一个关键点是：团队人数应精简到最少，只需能完成最小可行产品（MVP）、将其交付给客户并开始学习迭代即可。我们建议人们慷慨分配股权的另一个原因，是这能帮助他们淘汰那些非必要的所谓“联合创始人”——这些人本就不该留在团队中，或者更适合作为员工而非创始人。你需要明白，“联合创始人”这个头衔并非……

股权不应该随意分配。要知道，那些带着五六个联合创始人加入YC的团队，明显有些不对劲——有些对话还没进行过。几乎可以肯定的是，七个人对于把产品做出来并交到客户手中并非必要。其次，永远记住，在几乎所有情况下，当你分配联合创始人股权时，公司的大部分工作尚未完成。这又回到了第一点：股权是为了激励人们去完成尚未完成的工作，而不是奖励他们已经完成的工作。最后一点可能有些负面：CEO应该有能力解雇表现不佳的创始人。因此，无论你如何设置股权分配，CEO都应该保留这一权力。

保留这一权利，并且说实话，一艘船必须有一位船长，必须有人最终承担责任，他们需要被赋予解雇表现不佳者的权力。如果你不愿意在这样的条件下加入团队，那就有问题了。我认为你没有理解一家公司的严肃性，或者也许你应该自己去创办一家公司，担任CEO。但CEO应该承担这一责任，无论股权分配如何。最后，最负责任的做法是，联合创始人之间应该讨论如果事情进展不顺利该怎么办。现在，让我给你一些指导原则，至少是YC对此的看法：如果你们在实现产品市场契合之前发生了联合创始人分裂，那么以下是建议……

YC多年来总结出的一些指导原则，或许值得你们联合创始人之间讨论。首先，如果联合创始人在一年归属期前离职或被解雇，通常只会获得5%到2%的少量股权。请记住，此时公司尚未实现产品市场匹配，没有证据表明公司会成功，而且绝大多数工作仍需在一年归属期后完成。但在产品市场匹配前，我们建议：如果创始人离职或被解雇，他们最多只能保留公司5%的股权，这通常意味着他们需要返还部分股权。虽然这可能会引发棘手的对话，但考虑到公司尚未实现产品市场匹配，仍有大量工作待完成，而你需要激励留下的团队成员。

留在公司的人可以将这些股权分配给那些真正能帮助公司持续增值的人——员工和创始人。即将离职的创始人无法再帮助公司增值，因此如果他们持有大量股权，实际上会降低公司成功的可能性，进而导致他们自身股权的价值下降。这就是为什么我建议，如果创始人在一年归属期后离职或被解雇，他们应保留不超过公司5%的股权。其次，如果创始人被解雇，给予他们小额遣散费（例如1到3个月）是非常合理的；但如果创始人主动离职，这通常不常见——虽然可以这样做，但并非惯例。最后，无论创始人是否离职……

离职或被解雇的联合创始人应预期辞去董事会职务，签署免责协议，并通常将代理投票权交给留任的创始人。这实质上允许留任的创始人代为行使他们的投票权。通常情况下，离开或被解雇的是非CEO的创始人。但我要说的是，有时CEO也会面临这种情况，毕竟世事难料。如果是这样，新任CEO需要妥善安排这种"分手"事宜，甚至前任CEO也应理解这些预期——因为正如我所说，有时CEO会犯错，或者主动选择离开。既然谈到了股权分配预期和"分手"时的处理方式，让我们来看几个具体案例——

我们看到一些不合理的股权分配，比如创始人占90%，联合创始人只占10%，而后者居然同意了。作为CEO，这种“今天满意就好”的思维是典型的短视行为。你应该思考的不是联合创始人今天是否满意，而是当公司进入第三年、一切都不顺利时，什么能让他们保持动力继续拼命工作。作为CEO，你必须始终着眼于未来，即使联合创始人没有这种远见。你应当更慷慨地分配股权，以应对那些艰难时刻。如何让联合创始人保持动力？其次，“这是我的创意，所以我该拿更多股权”这种想法也很常见。他们只是执行者，而我们几乎占了30%...

每六个月有上千家公司申请YC，我们见过所有存在的创意。很明显，创意一文不值，执行才是关键，而联合创始人对执行公司至关重要。如果他们做不到这一点，就不该成为联合创始人。所以，带着一个创意来并不是获得90%股权的充分理由。但接下来，我比我的联合创始人早开始工作6个月，所以我应该获得更多的股权。他们一开始并不在场。好吧，你仍然需要问自己，还有多少工作要做。如果这是一家传统的科技软件初创公司，那么99%的工作还在后面。如果它真的成功，这可能是一个10年、20年甚至30年的旅程。而开始时间相差6个月，可能并没有那么重要。接下来，我的联合

创始人需要薪水，而我并不需要。我认为你应该以不同的方式看待薪水和股权：薪水是维持生活所需的钱，用来支付房租、购买食物，让他们能够全身心投入你的公司工作；而股权则是激励他们拼命工作、表现卓越的动力，通常他们还会接受低于市场水平的薪水。因此，我从不倾向于因为某人需要更多薪水而减少他们的股权。我更倾向于让创始团队中的每个人都获得维持生活所需的薪水——对有些人来说，如果他们有积蓄，这个数字可能是零——然后给予他们足够的股权，激励他们全力以赴地工作。好的，下一个问题：我比我的联合创始人年长且经验丰富得多，你知道……

这个问题有点棘手。当然，经验更丰富的人能为公司做出贡献，帮助融资，他们往往能完成年轻、经验不足的联合创始人做不到的许多事情。但如果你让这个人成为联合创始人，意味着他们必须成为团队的关键贡献者，也就是说，没有他们你无法成事。因此，你需要非常谨慎地评估这个人的积极性，相应地，你应该慷慨地分配股权。接下来，我在融资后雇佣了我的联合创始人。再次强调，关于融资，我认为人们会惊讶地发现，融资并不会大幅改变你成功的几率。有大量初创公司成功融资，但能创造十亿美元营收的却寥寥无几。所以我想说，即使你拥有1亿美元，

000美元 500,

在投资中，99%的工作仍有待完成。最终，我在产品发布后聘请了联合创始人——同样，首次推出的最小可行产品（MVP）只是旅程的起点。总结来说，我认为所有这些答案都指向同一本质：短期思维。最优秀的创始人是长期思考者，他们不仅关注当下，更着眼于未来；他们甚至会在联合创始人尚未考虑自身需求时，主动思考对方的需求。最优秀的创始人兼CEO明白，这个小团队必须完成大量工作，否则整个事业将无法成功。他们通过股权激励，竭尽全力推动团队极致投入——而非止步于眼前。

他们不再把股权视为应当囤积的东西，而是将其视为能为少数人产生最大激励的工具。那么，我们来谈谈一些常见的、可以说是糟糕的建议。比如，有人建议说：“你应该对联合创始人慷慨分配股权，这样才能长期激励他们，同时通过设置行权期来保护自己。”而另一种糟糕的建议是：“我们应该采用基于绩效的股权分配。”比如，如果我的CTO写了多少行代码，或者负责销售的创始人创造了100万美元的收入，就根据这些来设定他们的股权。不用说，在科技初创公司的起步阶段，如何设定这类目标其实非常不明确。

嗯，这些目标会发生变化。我们看到很多公司在调整方向，认为一开始就能精确衡量一切，这其实是一个很大的误区。此外，这也不是你应该创新的领域——你应该专注于产品创新以及与客户的互动方式。在股权分配方面，有一些行之有效的最佳实践，因此我不太会考虑基于绩效的股权分配。那么，兼职创始人呢？我认为兼职创始人根本不算创始人，也不应该被纳入这个考量范围。我知道有些特殊情况，比如有些兼职创始人，或者有人来来去去，但如果你看看世界上那些最成功的公司，你很少会看到这种情况。

兼职创始人的现象很普遍，所以我认为根本不应该考虑他们。如果你想成为创始人，就应该全职投入。至于其他类型的动态股权协议，比如“如果公司达成某个目标”或“如果某件事发生”，股权分配并不明确。如果你试图激励他人，让他们清楚自己拥有什么会非常有帮助。尤其是创始人，如果他们在起步时就明确知道自己拥有什么，会比面对某种难以定义、规则可能变化的奇怪安排更有动力。所以我认为，这些选项过于花哨，通常不建议采用。很多时候，它们之所以被创造出来，是因为人们不理解在创始人关系不顺利时，设置归属期和悬崖期的价值。

指出创始人应该离开或被解雇，并且这应该发生在悬崖期之前——这是你的保护机制。如果事情进展不顺利，这就是你的保障，而不是那些花哨的公式或凭空捏造的东西。老实说，如果你没有能力在联合创始人表现不佳时要求他们离开，或者作为联合创始人你意识到自己无法胜任工作，却没有主动退出的魄力，那你就不该做这件事——因为你没有尊重这件事的难度，也没有尊重你的联合创始人所付出的努力。这就是为什么股权兑现的悬崖期有效——它是你的风险保护机制，让你能够慷慨地分配股权，而不是搞那些花哨的把戏。总结一下，在成功的公司中，你经常能看到一个共同点——

关键在于，长期来看，比如超过10年、15年，往往有一位创始人会坚持更久，承担更长时间的责任，可以说他对公司的价值更大。你看那些知名公司，比如Amazon、Jeff Bezos，或者Facebook的Mark Zuckerberg等等，确实如此。你可能会认为，这意味着这些人应该比那些可能没坚持十年的联合创始人获得多得多的股权。但棘手之处在于，科技初创公司的起步阶段极其重要——最初的4到6年创造了大量价值，而这段时间也是大多数公司倒闭的时期。所以我认为，即使你幸运地让公司大获成功，并且自己是坚持最久的那个人，你仍然应该对联合创始人非常慷慨地分配股权。因为正是这些联合创始人给了你公司所需的“激活能量”，让你得以参与这场游戏。没有他们，你可能根本进不了局，也无法见证公司scale走向伟大。你必须真正理解早期阶段、联合创始人及其动力对打造成功产品有多重要。你应该通过合理的联合创始人股权分配，给自己创造最大的机会，去构建人们真正想要的东西。在那之后，嘿，你已经领先了，比99%的初创公司做得更好，当然规则也会随之改变。[音乐]