创业公司怎么搞定企业销售？做到这几点轻松成交

[音乐] 我是皮特·库曼，YC的集团合伙人，也是YC的校友。我曾是Optimizely的联合创始人兼CTO，属于2010年冬季批次。在这次演讲中，我将逐步讲解如何完成你的第一批企业客户。我会通过销售漏斗中的连续步骤来展开：潜在客户开发、外联、资格确认、定价、成交和实施。我会尽量包含我在Optimizely学习销售过程中积累的许多战术建议和反直觉的经验教训。我将重点讨论软件初创公司的企业销售，但这次演讲对任何刚开始接触销售的创始人来说应该仍然具有广泛的实用性，无论你的客户规模或销售的产品是什么。我为什么要做这个演讲？首先，我知道大家对这方面的内容有需求。

在YC，我合作过的大多数创始人最关心的问题就是销售。其次，我从经验中知道，销售是一项可以习得的技能。我和联合创始人丹都有技术背景，我们知道如何构建产品，但不知道如何让人们使用它。我们通过反复试错找到了方法，这也是我今天想分享的第一个重要经验。如果你是一家早期初创公司的创始人，正在开发希望其他企业购买的产品，那么你有能力销售它——这是个好消息。坏消息是，你可能是唯一有能力销售你产品的人。也就是说，如果你一开始无法亲自销售产品，那么你很可能也无法雇别人来替你完成这件事。

如果你和我们当初一样，你可能会想：外面有那么多有天赋的销售人才，雇一个不是比自己干更快吗？毕竟，对于设计师、律师或会计等其他角色，你很可能也会这么做。问题在于，找到产品市场契合之前的销售，与找到产品市场契合之后的销售截然不同。产品市场契合前的销售本质上是创业行为，需要远见、赢得客户信任、大量实验，以及与产品开发团队紧密的反馈循环。这是创始人的职责。那么，这是否意味着，如果你是一个由技术型创始人组成的团队，正在开发产品，就应该找一个商业联合创始人来负责销售呢？其实，你可能并不需要一位商业联合创始人。

要么去销售。我与许多技术型创始人合作过，他们后来都证明自己非常擅长销售，有时连他们自己都感到惊讶。这是为什么呢？如果你是一位技术型创始人，正在打造一款产品，你拥有几个优势，能让你在销售中占据先机：首先，你既是所解决问题的专家，也是所构建产品的专家；其次，你怀有信念，真诚地相信你的产品能解决客户的问题。专业知识和信念在销售中出奇地重要，尤其让那些误以为销售是充满心理技巧的黑暗艺术的人感到惊讶。销售不是要欺骗他人，其本质是帮助人们解决问题，而工程师恰好非常擅长这一点。现在，既然

希望我已经让你相信，你完全有能力销售自己的产品。接下来，我们来聊聊具体怎么做。正如我所说，我们将按照典型的销售漏斗步骤来展开。让我们从“寻找潜在客户”开始。寻找潜在客户意味着找到可能对你的产品有需求的公司，以及这些公司中可能购买产品的具体人员。这一步的成果是一份你认为可能需要你产品的公司名单，以及这些公司中可能购买产品的具体人员。有很多工具可以用来寻找潜在客户，但在开始之前，你需要一个假设。销售假设大致是这样的：客户X有Y问题，而我们的产品能帮助他们解决这个问题。一个好的假设能通过明确你应该与谁沟通，让寻找潜在客户变得简单。例如，在Optimizely，我们最初的假设是这样的：中小型企业的营销人员……

科技媒体和电商公司希望在其网站上进行A/B测试，但现有实验工具要求用户编写代码，导致他们无法实现这一目标。Optimizely将使他们无需编写代码即可运行A/B测试。一旦你有了这样清晰的假设，就可以着手寻找潜在客户。首先，识别那些可能正面临你所解决问题的公司。一种方法是购买特定行业所有公司的行业列表，然后使用一些筛选标准来评估这些公司，缩小你的目标名单。例如，在Optimizely，我们使用了一款名为BuiltWith的工具，来判断潜在客户是否使用了分析工具和JavaScript框架，因为这些信号表明该公司相对成熟。

一旦你有了公司名单，就需要找到这些公司里合适的人选及其联系方式。有一些工具可以简化这个过程。这段视频录制于冬季24期训练营，当前批次的许多创始人都在使用Apollo和LinkedIn销售导航工具来实现这一目标。现在你有了潜在客户名单——即那些在你目标公司中可能购买产品的具体人员——你需要吸引他们的注意力。这一步被称为“外联”。外联的目标通常是安排与潜在客户的会面。大多数创始人认为冷外联是实现这一目标的主要方式，但获得与潜在客户会面的最有效方法是让他们主动联系你。即使你计划采用销售漏斗方法，这一点也同样适用。

你仍然应该尽一切努力创造内需：尽早且频繁地发布内容，制作技术性内容（如视频和博客文章），让潜在客户在搜索解决方案时能够找到；构建可分享的自助演示；找到客户常驻的在线论坛，通过回答问题树立专家形象。实现这一目标的方法不止一种，但越擅长吸引客户注意力并让他们主动联系你，销售流程就会越高效。同理，如果客户都聚集在行业会议上，你也应该到场。提前设法获取与会者名单，并预先安排大量会面。一旦确定想要接触的具体潜在客户，首先从...开始。

如果你能在领英上找到共同联系人并请求引荐，那会是一个更温暖的切入方式。群发冷邮件通常是获取潜在客户关注效率最低的方法，但如果方法得当，依然能奏效。首先，每封邮件都要手动撰写；其次，邮件要简短直击要点，明确表达诉求；同时，要清楚说明为何专门联系这位收件人。人类天生具备垃圾邮件过滤机制，如果你的邮件看起来像是群发给成千上万人的，它就会被直接删除。关于最后一点，有个实用的经验法则：只发送那些你自己也会乐于阅读的冷邮件。如果你自己都不期待收到这封邮件，你的潜在客户大概率也不会。

在继续之前，我想花点时间谈谈我在许多YC创始人身上看到的一个典型反模式。许多创始人一开始会与任何愿意接听电话的人交谈，但这种方法的问题在于，它筛选出的是最容易交谈的人，而不是那些会成为优质客户的人。因此，如果你不加以约束，最终会把所有时间浪费在追逐那些容易交谈但并非好客户的人身上。我经常看到YC创始人犯这个错误，我也理解——当你创办一家公司时，很难让人们注意到你。冷邮件是一种令人沮丧的苦差事，所以很容易去追逐那些愿意与你交谈的人，即使他们永远不会购买你的产品。这个错误之所以如此危险，是因为与糟糕的客户交谈……

客户会给你一种错觉，让你以为自己在取得进展，但实际上并没有。你会从那些自认为在帮你忙的人那里得到大量优秀的产品反馈，但因为实际上你并没有与真正需要你产品的人交流，这种反馈充其量毫无用处，最坏的情况下甚至适得其反。在实践中，我看到创始人以两种方式犯这个错误：第一，试图向初创公司销售企业软件。如果你的产品解决的问题只有公司壮大后才会遇到，比如人力资源信息系统，那么试图向初创公司销售就是浪费时间。但创始人仍然经常这样做，因为与其他初创公司交谈比与忙碌的大公司高管交谈容易得多。第二，试图用需要自上而下采用的产品走自下而上的路线。

自上而下的销售方式听起来有点专业术语化，让我用一个例子来说明。假设你正在开发像Notion这样的生产力软件，你的产品可以被自下而上地采用，这意味着个人员工或团队可以独立开始使用它，而无需与公司内部其他人协调。在这种情况下，与个人贡献者或他们的直接经理沟通完全没问题。但如果你正在为大型医院开发软件呢？为了让一家医院开始使用你的产品，你需要许多不同的团队相互协调。因此，你可能需要首席信息官（CIO）批准你的安全性和合规性，需要他们的软件团队将你的产品与他们的内部系统集成，还需要医生输入账单信息。

每次预约后都会产生订单，你需要他们的运营团队来管理收款等事宜。在这种情况下，与单个医生交谈没有用，你需要与高级领导（如CFO或CIO）洽谈才能达成交易。现在有个说法是YC建议你应该卖给那些会快速购买的公司，即使他们不是好客户。这是一种误解。你应该努力寻找那些会快速购买的公司，但不应浪费时间试图卖给那些实际上不需要你产品或不会成为好客户的公司。你需要找到那些有你所解决的问题、有预算并且有决策权来购买你产品的人。我们稍后会详细讨论这一点。现在回到我们的销售漏斗。你已经成功让潜在客户进入了...

第一次通话的任务不是推销产品，那是后续的事。在第一次通话中，我们只需完成两件事：第一，通过判断对方是否遇到我们试图解决的问题、是否具备预算和决策权，来筛选潜在客户；第二，安排后续的产品演示通话。许多创始人会在第一次通话中直接切入推销，结果搞砸了。这些创始人犯了一个最大的销售错误——没有提出足够的问题。他们之所以犯这个错误，是因为误解了销售的本质：他们把目标公司视为一个庞大的整体，把销售过程看作一场对抗，认为自己的职责是拿出完美的方案。

那种能瓦解目标防御的推销话术，除了某些二手车行之外，在现实世界中根本行不通。现实中的销售对象几乎都是活生生的人，而非庞大的抽象实体。这反而是个好消息，因为理解个体比理解组织更容易。关键在于：现实世界的销售并非对抗性的，而是需要深入理解客户的困境，并帮助他们解决问题。优秀的销售人员大部分时间都在倾听——这是理解他人问题的最佳方式。他们会提出各种问题：是什么促使你接听这通电话？请描述一下这个难题，它存在多久了？严重程度如何？还影响到哪些人？你如何量化其影响？为什么之前没有...

你不是已经解决了吗？解决这个问题的预算是多少？你们公司是如何采购软件的？谁来做购买决策？还有谁需要参与这个决策？有时候，当你问这些问题时，你会发现你的潜在客户实际上并没有你试图解决的问题，或者他们有这个问题但不够在意以至于不愿购买解决方案，或者他们没有预算，或者有其他各种原因表明他们不会成为你的好客户。如果你发现了这一点，那太好了——你为自己和潜在客户节省了大量时间，可以把精力集中在其他更有可能购买的潜在客户上。另一方面，如果事实证明你的潜在客户确实有你能够解决的问题，那你就走运了——你赢得了这个机会。

要向客户展示你的产品如何运作，下一步就是进行演示。大多数创始人认为，演示是终于可以展示自己产品的机会。但根据我的经验，这种想法恰恰是导致演示失败的原因。因为在演示中，你的任务不是展示产品，而是说服听众相信你能帮助他们解决问题。我学到的一个实用技巧是：把演示想象成一部精彩电影的剧本。一部好剧本总是从回顾主角开始——主角就是你的用户，以及她试图解决的问题。这是你展示自己在初次沟通中倾听效果的机会。如果听众相信你了解他们的公司和问题，那么当你谈论解决方案时，他们就会认真对待你。

准备好展示产品时，请克制住带观众进行功能巡礼的冲动——不要逐屏展示产品能做的所有事情。相反，要讲述一个故事，清晰展现主角如何解决她的问题。这正是关键所在：优秀的演示实际上就像精彩的故事，具有层层递进的流畅感，每个展示的功能都有明确的存在理由。它们通常会有一到多个令人惊叹的瞬间，让观众惊喜于某个操作竟如此简单或巧妙。同时，优秀的演示还会为观众量身定制——这时你需要运用首次沟通时收集的所有信息，根据客户公司的情况调整演示内容：使用他们的标志、网站、客户名称等。

你团队中的人越多，就越能帮助他们直观地理解你的产品在他们公司中的实际运作方式。我给你举一个Optimizely早期的例子。当我和丹刚开始创业时，我们预约了所有竞争对手的演示，但每一个竞争对手都只是用一个网站来展示他们的产品如何运行A/B测试。我们觉得这太逊了。于是，我们花了几周时间开发了一个功能，让我们的产品可以直接在客户的网站上演示，而不是用一个假网站。当我看到营销人员眼中闪烁的光芒时，我知道这一切都值得——他们亲眼看着我们在他们的着陆页上做出改变，而这些改变如果让他们自己来做，可能需要几个月的时间。所以，如果你做得好，你的潜在客户和他们的团队在会议结束后会感到非常满意。

确信你能解决他们的问题后，就该谈谈价格了。我经常收到创始人关于如何给产品定价的咨询，但事实上并没有简单的定价公式。既然没有公式，那该如何确定价格呢？幸运的是，你可以在沟通过程中提前提问来简化工作，比如：这个问题给贵公司造成了多少损失？有多少人负责维护你们现有的内部解决方案？解决这个问题的预算是多少？你们在竞争对手的产品上花了多少钱？在有机会提出这些问题之前，不必急于报价。事实上，如果你的产品需要大量工作或定制化实施，你甚至不应该给出报价。

直到你完全了解客户的需求为止，即使你事先问过所有这些问题，现实是定价在初期往往涉及大量猜测。我给初创公司的建议是，把每次定价对话都视为一次实验机会——测试某个价格点，然后从潜在客户的反应中学习。在Optimizely早期，我们为只想用信用卡支付基础版产品的客户提供了自助定价，而企业版计划则需要通过销售流程。我们没有公开企业版的价格，这让我们每次都能灵活尝试不同定价。创始人最常见的定价错误是收费过低，甚至为了换取产品反馈而免费提供。创始人这样做是因为担心定价过高会吓跑客户。我学到的最令人惊讶的一点是：当客户真正需要你的产品时，很难用过高的报价吓跑他们。例如，我记得联合创始人丹从销售电话中出来告诉我，他鼓起勇气向客户报价1万美元，

我们原本报价每月000美元，但客户最终将价格压到了2,

每月1000美元，然后我们最初的报价是他们愿意支付的5倍，但他们仍然购买了。事实上，更高的价格能帮你判断客户是否真的需要你的产品。Stripe的创始人兄弟最初定价比竞争对手高，但他们依然能卖出产品，这有力地证明了他们找对了方向，并帮助他们专注于那些最迫切需要解决方案的客户。高价格让客户更认真对待。这引出了关于定价的另一个重要观点：请记住，关于定价最重要的对话不会在你面前发生。你的潜在客户需要说服公司内部的其他人，你的产品值得你提出的价格。

为了让他们的工作更轻松，可以给他们提供幻灯片或一页PDF文档，解释你的定价方式。通常建议包含产品概述和使用好处，以防你的潜在客户需要向不熟悉产品的人介绍。无论如何，初期不要花太多时间纠结定价，选择一个数字——最好是一个让你略感不安的数字——并留意潜在客户的反应。让他们讨价还价是可以的。记住，在最初的几笔销售中，你的目标是学习，而不是优化单位经济。现在既然价格已经谈妥，就该进入成交环节了。成交不是一次单一的对话，而是从客户决定想要你的产品那一刻起，到他们真正购买为止需要完成的一系列事情。

实际上，大型企业，尤其是受严格监管行业的企业，都有正式的采购流程，通常包括安全和隐私审查、法律审查以及合规团队的签字确认。而在小型公司中，流程则不那么正式，但你至少需要与他们的法律团队进行合同条款的修订谈判。在这个阶段，我发现创始人最容易犯的错误是感到意外，发现他们以为已经敲定的事情实际上根本没有完成，可能需要数周或数月的反复沟通，甚至可能彻底失败。要避免这种意外，方法依然是多提问。提前向潜在客户询问他们如何采购软件以及需要谁签字批准，这样你就能清楚地了解面临的障碍。

为了获得签名，你必须克服这些困难。在这个阶段，你应尽一切可能快速推进采购流程。主动询问是否有像填写安全问卷这样的步骤，可以尽早开始并并行执行，同时尽量简化你的法律文件。我建议从YC公司Common Paper发布的开源模板入手。如果可能的话，将时间表和项目范围从法律合同中分离出来，放在订单表格或共享的项目跟踪文档中。最重要的是，记住你的潜在客户——此时已成为你的支持者——是你最大的盟友。你应该与他们保持持续沟通，当遇到需要推动的问题时，你应该主动寻求帮助。

首先提醒他们，在完成采购流程之前，他们无法解决自己的问题，因此他们非常有动力帮助你实现目标。现在你已经获得了签名，恭喜你！是时候让你的客户真正开始使用你的产品了。这就是实施阶段，也是我们今天要讨论的最后一步。我要先强调一点：创始人犯的最大错误就是认为实施是客户的工作。我们在Optimizely不止一次犯过这个错误。事实上，我们与一些对我们的产品充满热情的客户达成了六位数的交易，但一年后当他们需要续约时，我们发现他们甚至没有用Optimizely运行过一次A/B测试。起初这让人困惑：为什么一个愿意

花大价钱购买产品却完全无法使用，在这种情况下，表面原因是购买我们软件的营销团队无法说服软件工程团队帮助他们在网站上安装。但真正的原因是我们没有尽到责任。我们以为客户购买的是产品，于是卖给他们一个产品，剩下的就让他们自己去处理。实际上，客户购买的是问题的解决方案，而从产品到解决方案所需的所有工作都是我们的责任。我们学会了在销售流程的早期就开始询问营销负责人实施Optimizely所需的工作。我们在合同签署之前就开始与营销和工程负责人一起制定详细的实施计划。事实上，如果我们做不到这一点，

我们根本不会签合同，学到的诀窍是：将客户实施过程视为公司内部的高优先级项目，通过项目管理来推进。我们会制定共享路线图，确保每项任务都有负责人，并定期召开检查会议，让双方团队对任务完成负责。只有当客户习惯性使用你的产品时，销售漏斗才算真正结束。达到这个阶段时，恭喜你，很可能收获了一位终身客户。好了，今天我们涵盖了很多内容：从客户开发、首次通话、精彩演示、定价、成交，到最终的实施管理。当然，关于销售还有更多值得学习，最优秀的创始人会如饥似渴地汲取相关知识。若想深入钻研，我推荐彼得·卡齐的《创始销售》——这是本绝佳的免费在线资源。但就像创业中大多数艰难之事，最佳学习方式仍是亲身实践。所以若只能记住一件事，那就是：立刻开始。你会犯错，但通过足够多的尝试终会掌握要领，销售将逐渐变得自然。很快你会发现，自己获得了新超能力——它不仅帮你赢得客户和收入，在融资和招聘时同样奏效。用不了多久，你也会像这样给新创始人传授经验。感谢观看。