创始人销售手册，藏着最重要的成交密码 | Startup School

[音乐] 在YC，我们与大量首次涉足B2B销售流程的创始人合作。我经常注意到一些非常常见且完全可以避免的错误，今天我想谈谈这些。我将描述B2B创始人通常经历的典型过程。通常从定义模糊且过长的无偿设计合作开始，一直到专业操作——即定义明确、紧凑的销售流程，直接带来合同约定的经常性收入。换句话说，我将讨论如何完成你的第一份B2B合同。

总的来说，大多数初创公司的目标就是尽可能快地推进这个流程，这样你就能每周锁定新的年度经常性收入，推动公司成长。实际上，90%的情况下，绝大多数创始人都会卡在最早期阶段——那些漫长且没有报酬的设计合作期。而我的职责就是鼓励他们尽快进入下一阶段。不过偶尔——大概只有5%到10%的情况——会有创始人试图加速跑完全程，在产品尚未成熟或缺乏足够社会证明（即其他愿意为你背书的满意客户）时直接跳到终点。这种情况相当罕见。说实话，大多数创始人推进这些阶段的速度都太慢了。

那么，我们来梳理一下不同阶段并逐一探讨。首先是设计合作伙伴关系，这是我们之前讨论过的。也许你的公司还处于非常早期的阶段，可能只有一些Figma设计稿，甚至只是一个想法，几乎没写什么代码。或者，你正在向法律、会计这类需要大量行业知识的领域销售产品，而你可能还不具备这些知识。处于这个阶段的创始人通常会提出所谓的“设计合作伙伴”方案。他们会花大量时间与客户在一起——通常是办公室里挂着显眼大牌logo的客户——观察他们的工作方式，并与客户共同设计产品以满足其需求。理论上听起来很不错。

问题在于，这些设计合作周期往往过长，动辄3个月、6个月，且范围界定模糊，导致客户参与度极低。由于客户并未为你的时间付费，坦白说，他们有自己的业务要经营，根本不会花太多时间与你共同设计产品。整个合作过程，怎么说呢，就像是在模糊中徘徊。你的网站上挂着设计伙伴的华丽标识，这让你感觉有所进展，甚至引以为傲。于是，你舍不得把它从网站上撤下，但实际上，你离从这位客户身上获得真实收入还差得远呢。

能够坐在客户的办公室里，挨着他们观察他们的工作，比如坐在键盘旁看他们几天的工作流程，这是非常有价值的。这样做时，我通常建议创始人尝试找出那些可以自动化的具体工作环节。你可以问客户类似这样的问题："你工作中最讨厌的部分是什么？"或者"如果你能挥一挥魔法棒，你会消除工作中的哪一部分？"你甚至可以主动提出亲自为客户手动完成这项工作，从而真正理解其中的细节。

我们看到一些最优秀的创始人甚至隐姓埋名，考取审计师、房地产经纪人或会计师的资格，实际去从事这些工作几个月，甚至找份工作干上一阵子，从而深入理解该领域的问题。这一切的目标，其实是找到一个非常具体且紧迫的问题，然后你能在48小时内快速开发出一个窄楔产品，拿给客户试用，看看能否解决他们的问题。我会不断迭代不同的问题和解决方案组合，直到找到一个他们真正喜爱的初始楔形产品。如果客户愿意付费并使用你的楔形产品，那么我其实就不会再继续开发更多功能了。

我尝试用这个楔形产品去说服另外10个类似的客户。许多创始人常犯的错误是试图过度构建一个过于宽泛的平台——在公司现阶段这确实是个错误，因为你们根本没有足够的资源。你可能会浪费大量时间，却得不到任何客户真正需要你产品的明确信号。创始人往往用"要赶上现有软件的功能水平"来合理化这种行为，但作为小型初创企业，这极其困难。相反，我专注于把解决方案的某个部分做到极致，真正聚焦于一个狭窄的切入点。

构建一个过于宽泛的产品，问题在于设计合作伙伴不会直接告诉你“这产品不行，我不会用”，反而会试图提供帮助，甚至可能再提一个他们想要的功能，觉得这样能让产品更有价值。实际上，他们只是不想直接说“不，这很糟糕”而伤害你的感受。我还见过客户把设计合作中的创始人当成免费的外包开发团队。客户会给创始人一份极其详细的软件需求清单，这些需求只与自己的业务相关，而且清单还在不断加长。创始人当然想让第一个客户非常满意，但他们过于温和，不敢开口要钱。

所以，他们免费做所有这些定制工作，结果看起来像是一种不对等的关系。我不是说所有设计合作都是浪费时间，只是大部分如此。总的来说，增加越来越多的功能并不是解决办法。相反，试着选择一个初始的切入点产品，然后积极销售几周。如果不行，就换一个切入点。所以，糟糕的设计合作是我在YC看到的B2B初创公司首次进行销售时最常见的问题。创始人执着于这些冗长、定义不清的设计合作，却毫无进展。他们陷入与不投入的合作伙伴的低效沟通中，无法找到前进的方向。

一旦创始人意识到设计合作可能浪费时间，他们就会转向免费试用、试点或概念验证。说实话，这些本质上都是同一类事情。也许你已经有了一个初始产品，或者至少有一个可供人们使用的窄楔形产品，但可能还没有其他客户提供的社交证明来证实这东西确实有效。因此，很自然地，早期客户在做出财务承诺之前会想先试用一下。这些通常被称为试点或概念验证。最近有位创始人告诉我，有个客户——我记得是在法国——甚至要求他们提供“预概念验证”，这听起来承诺程度非常低。我完全不知道那是什么东西。

这些免费试用最常见的问题还是时间太长，可能长达两三个月，并且和设计合作一样存在参与度低的问题。既没有明确目标或最终成果，客户也不会真正投入精力使用产品或者参与设计流程。所以，如果要做概念验证，你需要明确：究竟要验证什么？双方商定的成功指标是什么？如果你看过我的B2B定价视频，就会知道我在强调与客户共同定义价值等式。比如，你的产品能带来多少百分比成本节约或收入增长，才能确保客户获得良好的投资回报率？

例如，如果你在销售一款客服AI产品，你可以宣称它能解决20%的客户咨询。客户因此能将客服团队从100人缩减至80人，每年节省约100万美元的薪资成本。这就是你声称能提供的价值。作为回报，你可能为这款软件定价20万美元。因此，精心设计的试点项目或概念验证是证明这一价值的理想方式。或许客户并不完全相信你能解决他们20%的咨询量。这时你可以说：“给我们一千条咨询样本，让我们实际测量能解决多少。究竟是20%，还是15%，甚至25%？”

完成这一步后，你的内部支持者就可以带着你们共同定义的价值等式，以及你确实能实现该价值的证明，去向他们的CFO或CEO解释，为什么这对公司来说是一项非常划算的投资。如果他们付给你20万美元，就能获得100万美元的收益，这是双赢。因此，试点项目可以成为说服谨慎买家、打消顾虑的一种方式。这里有不同的技巧。你可以提供基于历史数据的回测，甚至与他们的现有流程进行并行测试。例如，你的客服产品可以与人工客服同时生成答案，最后再对比这些答案的质量。

你的代理提供的答案实际上并不会直接给客户，而是会被并列对比，用于进行更真实的评估。或者，你可以提出只承接他们总客服量的1%，这样风险较低。你也可以选择一个较小的地理区域先进行推广，然后再扩展到更大的区域。这同样是一个机会，可以在风险较低的环境中证明你的产品有效，这样即使出了问题，你的支持者也不会被解雇。然而，这些免费试用项目的问题在于，它们仍然可能面临客户参与度低的风险，而创始人往往非常害怕谈论付费意愿。他们觉得一旦提到具体金额，可能会吓跑客户。

但说实话，这几乎总是不成立的。与客户进行沟通至关重要。如果我能为你解决这个问题，并实现我们讨论过的这些指标，这对你来说价值多少？你真的需要筛掉那些尚未准备好、没有能力或不愿意购买你产品的客户。因此，在免费试用之后，创始人通常会转向付费试用。我们之前讨论过设计合作伙伴关系和无限期免费试用。当创始人真正进入状态并开始加速销售时，他们会意识到需要缩短这些试点周期，并提前获得付费承诺。从客户那里获得财务承诺，会让他们对你的试点项目更加重视。

他们现在愿意为你的时间付费，并且很可能不想浪费自己的钱。除了试点项目的成本，我还建议你提前询问他们是否愿意为完整产品付费。比如，年费是多少？定价点在哪里？如果他们根本不愿意为解决这个问题支付任何费用，最好尽早知道。如果这能帮你避免走完整的采购流程，或者不用和财务部门或CFO沟通，你可以让支持者确认他们个人能批准的金额。也许可以用公司信用卡支付1万或2万美元。如果能够绕开冗长的审批流程，我通常会接受更少的钱。

你还可以向客户征求其他类型的反馈，确保试点项目不仅在经济层面成功。比如，如果你的客户是审计师或会计师，或许应该等到有合适的实际项目启动时再测试产品。你可以这样说："我们别这个月开始了，等到下个月初吧。我知道你们有个重要新客户的新项目，那正是测试我们软件的绝佳案例。"你还可以坚持要求客户方准备好数据，或安排专人甚至整个团队负责测试你的产品。我强烈建议你每隔几天就与这些人安排一次进度沟通。

因此，如果他们在你的软件中发现任何漏洞或小问题，你可以连夜修复并重新交付，这会给企业客户留下深刻印象。所有这些可能意味着你需要将试点项目推迟几周，直到找到合适的项目。但从启动之日起，你可以要求客户保持极高的参与度。我还建议将时间框架尽可能缩短，只需足够让客户使用你的软件并充分体验其价值。如果产品打磨得足够好，也许只需要7到14天。请记住，由于你的产品还处于早期阶段，你销售的从来不是完美无缺的体验，而是创始人和早期团队本身。

你在向他们承诺，你会亲自为他们解决这个问题。你承诺如果出现任何问题，他们可以随时拨打你的个人手机，你会24小时响应并解决问题。我会把“首次价值实现时间”作为北极星指标来追踪，将其从几周缩短到几小时，这往往是提高试用转付费率的最大杠杆。这实际上意味着要采取一些临时手段，尽快让产品上线。例如，如果某个完整集成需要客户投入任何工程时间，我绝不会在试用期进行，因为那只会让你拖延好几个月。

如果你能通过Excel的导入导出功能完成工作，比如让客户把所需数据通过邮件发给你，你再把完成后的成果邮件发回去，这样就能快速让客户体验到产品的价值。我还建议你在试点开始前就预定好试点后的会议。这个会议可以在试点结束时回顾各项指标，展示实实在在的投资回报率数据。通过这个流程，客户应该能非常清楚地判断是否要继续使用你的软件。这些做法都很好，但付费试点的缺点在于，之后你仍然需要去谈判完整的合同。

这就像在你以为已经找到准备购买的客户时，又得经历一整套销售流程。这种情况会让人感到非常非常沮丧。因此，为了规避这个问题，真正老练的创始人会从付费试用转向附带退出期的经常性收入合同。这通常是一份按月或按年续费的合同，初期附带30天或60天的退款保证或退出期。但默认情况下，如果客户没有采取任何行动且对产品满意，退出期结束后合同会自动转为完整的经常性合同，无需额外的销售流程。这才是高手操作。这就像魔术一样——一次销售流程就能转化为一份经常性收入合同。

在销售会议中，自信地说出"客户就是这样购买我们产品的。我们通常提供年合同，附带30天宽限期或退出选项，而X、Y、Z客户都按这些条款签约了"，这确实很有说服力。作为早期创业者，刚起步时直接跳到这一步可能很难。也许你的销售流程还不够完善，也许你缺乏社会证明，或者仅仅是产品尚未准备就绪。因此，从更早的阶段开始——比如先为一两个客户提供免费试用，再逐步推进——或许是个选择。当然，你不能还没学会走就想跑，但也不要长期停留在匍匐爬行的阶段。

对我来说，这就是那种没有财务承诺的冗长设计合作。顺便提一句，向投资者报告MR或ARR时要格外谨慎，尤其是当客户仍处于选择退出期时。向投资者报告这些数据时，务必明确说明客户处于哪个阶段。我认为这个策略完全正确，这只是与投资者沟通的要点。因此，当早期销售步入正轨时，你可能每一两周就能签下一份经常性收入合同。签完这些合同后，下一步要关注的就是客户成功。

所以，在你签完这些合同后，往往需要投入同样甚至更多的精力来真正引导客户上手，确保他们从你的产品中获得价值。就在本周，我和一家公司聊过，他们签下了价值400万美元的合同，但实际落地的还不到200万美元。他们纯粹是缺少客户成功这个职能。最后，我想分享一些过去几年从YC公司学到的建议。首先，尽快启动Sock 2认证以及其他安全认证，可能是HIPPA、ISO 27、01这些。这些安全认证可能会让你耽误好几个月，所以今天就开始着手吧。有很多YC公司能帮你解决这个问题，从Vant到一些新兴公司都可以。

我会找出公司内部的支持者，把他们当作公司内部的联合创始人来对待。他们会在你不在场时替你推销，并为你争取预算。我会和这个人一起设定一个明确的成交日期，并朝着这个目标努力。虽然他们几乎每次都会错过这个日期，但这仍然有助于在客户内部营造紧迫感。请这个人提前告诉你他们的销售流程。你可以问：“描述一下你上次购买类似软件的经历。公司内部谁需要证明它的价值？流程是怎样的？”你可以绘制出组织架构图，可能包括经济决策者、技术审批人、安全把关人、法务团队、日常用户等，然后制定一个明确的计划，逐一赢得每个利益相关者的支持。

一旦你理解了这一流程，就要亲自推动它向前发展。会议结束时，务必确定下一次接触点。推动合同进展的另一个技巧是，亲自乘飞机拜访客户。这往往能产生奇效。你可以给支持者发邮件说："嘿，我下周要去休斯顿，一起吃个午饭如何？"如果对方同意，就立即订机票。不要陷入反复审查合同或保密协议的泥潭。客户法务团队热衷于这种拉锯战，他们的全部工作就是修改合同条款，但这会极大拖慢你的进度，而且并不能真正规避多少风险。

所以，坦率地说，在签约方面我会非常灵活，只要不会让你承担无限责任，或者包含将你产品的所有知识产权转让给客户的条款，或者类似会导致公司倒闭的条款，你的早期客户想要什么都可以。所以，我真的建议你问问自己：这个条款是会导致公司倒闭，还是只是有点烦人？坦率地说，只要不会导致公司倒闭，什么都可以忍受。利用稀缺性也能奏效。你可以这样说：“我们正在与七八个潜在客户洽谈，但本季度我们真的只能与两个企业客户合作。所以，如果你感兴趣，我们很乐意得到你的承诺。否则，我们六个月后再谈吧。”这已经是一个相当详尽的清单了。

希望这能帮助您提升B2B销售水平。如果您发现了其他对您有效的技巧，请在下方评论区告诉我们。一如既往，感谢您的观看。