初创公司招工程师和客户经理，避开这3个大坑

今天，我们将聆听Juicebox联合创始人兼CEO David Paffenholse分享如何寻找顶尖工程与销售人才。Juicebox是一家由Sequoia支持的AI人才寻访平台，RampCursor和Plexity均通过该平台招募全球顶尖人才。首先，我们将听取他的演讲，随后展开对话，深入探讨他关于招聘的建议。大家好，我是David，Juicebox联合创始人。今天我们来聊聊如何寻访并招募首批工程师和客户经理。作为初创公司，你们可能正同时操心诸多事务：冲刺下个千元级MRR、推进产品功能发布、落实人员招聘。

很容易忽略你招募的具体人选，而一味追求速度。速度固然重要，但早期员工之所以至关重要，原因有很多。你将定义企业的文化、节奏和未来。早期的人才将为后来者树立榜样。未来的员工会以你的创始工程师、创始客户经理为标杆。更重要的是，你也在塑造他们，而他们同样会塑造你经营企业的方式。更明确地说，企业文化是由公司最初的10个人定义的，或许还包括之后的40个人，总共前50人。如今，Juicebox团队已有20人。

我们在挑选首批10名员工时投入了大量心思，后续的10名员工也同样如此。与此同时，招聘工作确实充满挑战且竞争激烈。这里我们放了一张工程师收到的招聘信息截图，可以看到他们收到的主动联系数量之多。如果你本身就是工程师，可能也收到过类似的领英私信、邮件等。因此，当你考虑招募其他人才时，要记住他们自己也会收到大量主动联系，你需要确保你的信息和邀约能够脱颖而出。那么，人才选择去向时真正看重什么呢？首先，我们应该思考他们拥有的选择，以及他们如何权衡加入你的公司还是其他公司。

我们将此分为三大类。第一类是大型科技公司。嗯，知名企业，正如我们可能想象的那样，提供优厚的薪酬待遇和非常稳定的工作。同时，工作节奏可能较慢，员工在这些岗位上的影响力也较小。与之对比的是成长阶段公司。例如，这张幻灯片上的几个标志代表的是后期或大规模成长阶段公司，如Stripe、OpenAI和Anthropic。但实际上，大多数B轮及以后的公司都属于这一类别。这里最关键的是，薪酬具有相当可预测的增长空间。

嗯，他们的股票大概率不会跌到零，而且随着公司持续增长，他们能预估未来几年的收入，更何况他们很可能已经拿到了相当不错的基础薪资。同时，他们的工作节奏较快，但仍能感受到自己正在产生一定的影响力。此外，公司内部架构相当完善，可能存在多层级的组织体系。他们显然不会直接与创始人共事，对实际工作的掌控权也相对有限。现在，让我们反观你所在的初创公司或你目前的处境。早期员工选择加入的原因，在于能够塑造企业文化、产品方向和发展轨迹。

他们在你公司股票的经济收益方面，潜在结果的波动性也最大。他们将获得公司最大的股权授予，但同时也最有可能在某个节点上价值归零。因此从某些角度看，早期员工承担的风险与创始人承担的风险有些相似。我们将探讨如何以最佳方式降低这种风险，并尽可能优化早期阶段公司的卖点。所以在考虑招聘候选人时，我们需要明确他们更倾向于这三类人群中的哪一类。大多数人才本身已经具备某种倾向性。

我们或许能根据他们最近或当前任职的公司，甚至面试时透露的信息做出判断。在与候选人交流时，我们首先要确认他们是否倾向于这三个方向之一。如果是，原因是什么？哪些因素对他们至关重要？我们如何利用这一点说服他们加入我们公司？随着面试流程推进，我们要确保他们言行一致。他们是否也在面试大型科技公司？如果是，这可能表明他们尚未明确自己的职业方向，这时我们就需要重新强调：为什么他们应该优先考虑加入初创公司。

一旦我们确定他们想加入初创公司，接下来就要回答第二个问题：为什么他们应该选择你的初创公司？我们已经确认，他们可能希望产生重大影响，愿意承担较高风险，并希望拥有直接参与重要功能开发、与创始人直接合作、真正影响公司发展轨迹的自主权。这些机会在很多初创公司都能找到。假设一位早期工程师正在与你的公司沟通，他们很可能也在与其他公司接触，甚至可能包括同期的其他初创公司。因此，接下来我们需要思考：他们为什么应该选择你的初创公司？这一点是真正属于你独有的优势。

这里有几个常见的卖点，我们经常看到它们成为主要吸引力。其中之一是使命感驱动。例如，如果你在一个与特定人群有紧密联系的行业工作，比如你正在做一家解决国际银行账户问题的金融科技公司，或者你在运营一家移民初创企业。有些人可能更被这种使命所驱动，并真正想为之贡献力量。而其他候选人可能更关注股权和薪酬回报，他们视此为获得高波动性结果的机会。在这种情况下，我们可能需要更多地强调潜在收益，甚至提供一份股票计算器，让他们了解未来的可能回报。在其他情况下，你可能拥有一个非常有趣的问题领域。

这可能是深科技领域，也就是那些技术难度极高的挑战，会吸引一批愿意攻克这些难题的人才。最后，我认为这一点常被忽视——许多人加入公司是因为文化和团队，尤其是通过内部推荐。他们认识在该公司工作的人，因此有理由成为其中一员。在推介公司时，你必须明确自己在推销这四种因素中的哪一种，通常是一到两种。而且，根据你面对的候选人不同，这些因素也可能有所调整。既然我们已经明确了这些基础要素，接下来就思考一下寻找候选人的渠道吧。

主要有三个方面，我们先从宏观层面概述，然后重点深入探讨人才寻源部分，因为这是你最可控的环节。首先，要最大化利用内部推荐。包括你认识的人、过去共事过的同事，以及现有团队成员的人脉资源。这方面可以做得非常细致。事实上，我们见过一些公司在新员工入职第一天，就会与其逐一梳理通讯录，筛选出可能适合的其他候选人，并确定需要主动联系的对象。你还可以设置推荐奖励机制，金额通常在1万到2万美元之间，成功推荐者有时甚至能获得更高奖励。

与招聘机构等渠道的费用相比，推荐奖金通常仍是一笔相当划算的交易。接下来，你需要发布职位信息。如果你是YC初创公司，一定要在"work at a startup"平台发布。事实上，Juicebox的首位员工正是通过该平台招聘的，此外还有领英及其他招聘网站。不过，除了"work at a startup"之外，大多数在线招聘平台可能会带来大量无效信息，候选人的匹配率未必理想。与此同时，你也需要关注这个渠道，确保认真审核这些求职者。在这方面你能主动把控的关键点，就是让职位描述（JD）变得非常易读。

嗯，我觉得最关键的检验标准是：如果你作为求职者看到这份职位描述，你会愿意申请吗？最后是人才寻访环节，这也是我们将深入探讨的重点——主动识别并联系适合你的候选人。我们会介绍一系列优化该环节的具体方法，但首先需要明确：什么是人才寻访？它为何如此重要？人才寻访意味着主动寻找候选人，而非被动等待求职者找上门。最优秀的候选人通常不会主动投递简历，他们很可能已在其他岗位就职。你可以将其类比为对外销售：你正在构建一个漏斗顶端的渠道。在这个场景中，客户开发就如同人才寻访。

你以候选人邮件或私信的形式进行冷启动，并由此追踪你的招聘渠道和转化漏斗。在公司初创阶段，我们往往只关注销售环节，全力推动初期营收。然而，当重心转向招聘并成为核心任务时，我们应当像精心设计初期外联流程一样，投入同等的关注和精力来优化招聘流程。那么，如何才能在人才搜寻中胜出呢？这需要几个步骤。首先是找到候选人，这是搜索环节。你需要借助领英招聘工具或Juicebox等平台，为你的职位寻找顶尖人才。接着，你要为他们定制外联信息。

嗯，通常是一个多步骤的流程。比如邮件、领英消息，可能还有几位创始人联系同一个人。你的目标是将他们转化为面试机会，然后最终完成候选人录用。接下来我们具体聊聊如何针对销售和工程这两个岗位进行人才寻访。早期岗位大多会是客户经理和软件工程师。这两个岗位的寻访流程会有所不同。刚才看到的那些领英私信截图来自工程岗位，而传统上软件工程岗位在外部寻访中竞争最为激烈。

虽然销售岗位的情况略有不同，但如果你在旧金山或纽约这样竞争激烈的市场招聘，销售岗位的竞争同样非常激烈。你需要对这些岗位投入同等的关注和细节把控。随着公司发展，你会逐渐专业化，专注于更细分的岗位或制定不同的策略。接下来的几张幻灯片中，我们仍将聚焦于销售和工程领域。那么，我们究竟该如何找到人才？又该使用哪些具体标准来筛选人才呢？让我们从AEES开始。首先需要关注的策略是同行业的其他公司。

如果他们曾向相同的客户画像销售过，且成交规模相似，那么他们适应贵公司的难度也会显著降低，并有望更快进入状态。我们可以通过锁定特定公司或寻找配额完成信号来筛选这类人才。许多客户经理会公开自己的配额完成情况，例如"第三季度完成率100%"或"全年完成率140%"。每位客户经理的指标可能各不相同，也会因公司运营模式而异——有些公司的年度周期并非按自然年计算，因此部分指标可能略有差异。但像"总裁俱乐部"这类荣誉，或与其他客户经理的横向排名，则是相对稳定的衡量标准。

在AEES中，另一个有用的信号是那些快速完成晋升周期的候选人，比如从SDR晋升到AE，再从AE晋升到高级AE等。如果他们在同一家公司完成这些晋升，并且是在同一位经理或同一个团队内获得晋升，而不是通过跳槽来实现，这一点尤其有价值。最后，你可能希望寻找那些曾在快节奏初创环境中工作过的人。不过，你不太可能找到曾在种子轮或初创阶段公司工作过的人，尽管这样的候选人确实存在。更常见的是，那些曾在A轮到C轮公司工作过的人，这些公司的市场团队通常更为成熟。

现在，我们来从软件工程的角度思考，以及如何找到合适的人才。首先，我想强调的一点是，你需要真正专注于自己的优势。如果你作为创始人或与联合创始人一起，拥有某些独特之处，能够吸引特定人群，那么在招聘策略中也应重点突出这一点。例如，我来自德国，所以我们最初的一些招聘工作就针对那些现在住在湾区的德国人。你也可以关注他们使用过的特定技术，或者他们参与过的开源项目。尽可能发挥创意，就像你在销售中可能会做的那样。

对于早期阶段的工程候选人，我们发现特别有效的做法是：他们曾展示过自主构建项目的经验，或从事过类似创业的活动。有些人甚至过去创办过初创公司，或打造过与初创公司高度相似的项目。最后，你需要通过深入特定社群来拓展招聘渠道——比如Slack群组，甚至通过开源项目或Discord论坛。这些都是绝佳的招募场所。接下来，我们将看看实际应用中的具体案例。这里以Juicebox平台为例，列出几个可用于评估不同候选人资质的标准。

在截图的下方部分，你会看到一些筛选标准，比如针对AE（客户经理）岗位的“总裁俱乐部”、“100%以上达成率”等指标。这些标准会自动为候选人排序，并突出显示你可能需要重点关注的对象。软件工程师岗位的筛选逻辑也是如此，我们同样能看到可用于评估的相应标准。接下来进入下一步——触达环节。你可以把这个阶段理解为建立联系的推广或邮件序列步骤。AE和软件工程师岗位在此处存在相似性：我们需要个性化定制触达方式。多步骤的推广活动在任何场景下都适用，同时建议通过多渠道进行触达，比如结合邮件和领英的互动步骤。

另外，如果你有其他的联系方式，比如通过推特私信沟通，也能产生很大影响。针对客户经理岗位的一些独特之处，你可以重点强调职业发展路径。很多时候，大公司的客户经理晋升周期非常固定，尤其是在大型组织里。而在小公司工作能让他们更快获得晋升机会，无论是转向企业销售领域，还是未来组建销售团队。从长远来看，这也能为他们提供进入领导层的机会。例如，对于那些未来想成为销售副总裁的候选人来说，选择初创公司反而能加速职业发展，这本身就是一种优势。

同时，加入成功企业的AEES往往能获得非常优厚的薪酬方案，因为销售业绩良好。他们主导着大部分销售渠道，并拥有稳定的业绩分成比例。这对贵公司来说是件好事。虽然业绩好时可能会觉得薪酬过高，但这正是吸引更多优秀AES的重要信号。如果公司发展顺利，他们理应获得丰厚回报。而在工程方面，我们要突出岗位所承担的自主权和挑战性。优秀工程师往往对此充满热情。

他们渴望攻克真正棘手的难题，而在初创公司中，他们几乎可以自主选择要解决的问题。同时，他们还能融入高度自主的小型文化氛围或小团队，这种环境正是催生这种文化的土壤。关键在于，创始人——最好是技术出身的创始人——需要亲自招揽这些优秀人才。以Juicebox为例，我们的首席技术官Ishan就负责所有软件工程人才的招募工作。那么，一封有吸引力的邮件具体该是什么样呢？幻灯片中列举了几个要点，说明如何让邮件更具说服力。比如加入收件人名字、当前公司等变量，建立公司可信度——这其实有点像销售技巧。

为什么你的公司是一个很棒的工作场所？嗯，你们有哪些客户？业务有增长势头吗？发展速度快吗？如果你们最近有融资公告，或者有其他关于公司的新闻报道，那正好可以放在这里。尽管有这些不同的点，你还是要尽量简短。大多数候选人会在手机上阅读这些内容，他们会快速浏览，所以应该有一些能吸引他们注意力的信息，至少足以让他们快速回复，或者如果你附上Calendly链接，他们能预约通话。在后续邮件中，我们想增加一些额外的价值。所以，在这种情况下，这部分内容放在第三段。

这也是为什么这个职位如此特别，为什么他们能在这个岗位上产生影响，以及为什么他们应该申请的原因。我们还会注意到之前的一些做法，比如重新链接职位描述，让他们更容易预约，嗯，在这种情况下，还包括一个行动号召，并给他们一个退路，比如“嘿，现在对我来说不是合适的时机。”现在，我们将转向使用不同的渠道进行联系。通常情况下，LinkedIn消息或LinkedIn连接请求会是你最好的选择。在这里，这被有意地安排为第三步，因为前两步是自动化的。发送邮件和跟进邮件是自动化的，而LinkedIn的步骤则不会自动化。你需要手动完成这些操作，以遵守LinkedIn的条款。

通常这意味着一个快速的连接请求。你可能会跟进之前发送的消息，再次附上预约链接或行动号召。我们可以在Juicebox上看到具体操作。Juicebox会提醒你发送这个外联请求，确保你的邮件序列按计划进行，同时你或你的联合创始人仍需手动完成一些步骤。完成这两封邮件和LinkedIn消息后，你需要至少再发一封最终邮件进行回访。有些客户会设置多达八步的邮件序列。所以，具体要设置多少步完全取决于你。这些邮件可以重新链接回职位描述，甚至可以提到你曾在LinkedIn上联系过他们。

嗯，或者你可以这样说，"我的联合创始人又看到了你的资料"，或者"我刚想到另一个理由，说明这个职位很适合你"，或者注意到你背景中的某个点。你越个性化，即使这意味着要逐一定制每封邮件，都会产生很大影响，尤其是在最后一步。接下来，我们快速看一下在管理邮件活动时，这具体是什么样子。让我们看看一些指标，它们是什么样的。嗯，这是Juicebox外联指标的真实截图。我们会看到AEES、活动经理以及客户成功经理的角色。

我主要关注的指标是中间那列，也就是回复率。这是在A轮融资公告之前的数据。当时Juicebox还没有公开获得任何融资。我们发送这些营销活动时，团队大约有10到15人。根据不同的规则，回复率在10%到18%之间。在这个案例中，SW序列的回复率最低，大约11%。这基本符合预期，因为这也是竞争最激烈的序列。总的来说，如果你的序列回复率在10%到20%之间，表现就算不错了。当然还有提升空间。我们有些客户的回复率能达到40%以上。

很多时候，这是因为他们拥有良好的品牌形象，但另一些时候则是因为他们撰写的邮件推广内容极具说服力，并且能针对目标候选人进行个性化定制。第二个衡量指标是这些候选人是否真的对你的职位感兴趣。因此，即使回复率达到15%，其中大约只有一半（可能略多）的人会对你的职位感兴趣。所以，你的目标应该是让回复率大致维持在感兴趣率的一半左右。

如果你的整体回复率在上升，但感兴趣率保持稳定，这可能表明你在邮件中采取的措施促使人们做出回应，但这些回应可能包括"别再给我发邮件了"或"请取消订阅"之类的内容。因此，仅凭回复率不应成为黄金标准，更重要的是回复率之外的感兴趣率。以AES的这些示例活动为例，我们的感兴趣率为9%，而社区与活动经理职位的感兴趣率则高达11%。那么，如何真正将这一点作为优先事项呢？

我经常和创始人聊天，讨论一些关于人才搜寻和拓展的技巧时，大家似乎都认同这些方法，但接下来几周却没人真正执行。毕竟事务繁杂，总会有看似更紧急的事情冒出来——尤其是当你同时与外部机构合作，他们也会提供候选人渠道时。我们发现最有效的方法就是给自己制定时间表并做出承诺。比如设定每周发送100封邮件的目标，分散在一周内完成。你可以在周末处理这些工作，我个人习惯在周日晚上集中处理。

为每周做好准备，明确我要联系的对象，之后工作就会自然而然地推进。一旦你熟悉了自己的角色，并清楚要开展哪种类型的联系，甚至可以提前几周做好准备。你的目标应该是每周至少与10名候选人进行沟通。你可以选择在一天内完成所有沟通，也可以根据个人偏好分散进行。如果每周未能完成10次面试，这很可能意味着你的联系工作做得不够，因此需要加大联系力度。比如每周发送Think 150封邮件、200封邮件等。最后，每一位创始人都应参与这一过程。很容易出现的情况是，有人会说“哦，由一位创始人来主导招聘工作”。

嗯，这确实变得很困难，因为这也意味着并非每位创始人都对招聘流程投入同样的精力或校准。尤其是早期招聘，正如我们最初讨论的，这会影响公司文化。每位创始人都应该参与并重视最初的招聘工作。这里有个小技巧，特别是当某位创始人忙于销售或日程排满时，只需专门划出一些时间用于人才搜寻或咖啡会谈。接下来进入面试和录用阶段。这部分我们会简短一些，因为很多内容会更贴合贵公司的具体情况。

接下来，我们来谈谈如何面试合适的候选人，以及什么样的面试安排适合你。这里有两个面试安排的示例，一个是针对AEES，另一个是针对SWES。我们先从销售方面开始。在第一轮面试中，你应该专注于销售。这可以是一次30分钟的谈话，甚至可以更短，只需分享公司做什么、你为什么对公司充满热情，以及公司的愿景是什么。其中部分内容可能甚至与面向投资者的介绍类似。你希望让他们对公司感到兴奋，并让他们记住你们是做什么的。同时，你也想了解他们可能具备的潜在卖点。因此，候选人为什么有兴趣与你交谈？他们还在与哪些其他公司沟通？

你知道，他们是否明确属于那种“我想加入早期初创公司”的初创类别，还是他们仍不确定自己是否属于“我想去大厂或成长型公司”的范畴。你需要尽可能多地收集信息，因为之后你会用这些信息来推进销售。第二轮面试是你进行大部分评估的阶段。不同公司有不同的做法。比如，对于客户经理这个职位，是否应该让候选人演示你的产品，或者演示他们熟悉的产品——可能是他们当前或之前任职公司的产品——这个问题我曾有过一些讨论。你可以两种方式都试试，看看哪种更有效。

如果你的公司采用PLG模式，或者产品本身易于理解，那么让候选人演示产品也是合理的。在演示过程中，你需要扮演客户的角色。实际上，你是在模拟客户，而候选人则扮演你的销售员，并逐渐融入这个角色。这样做还有一个好处：候选人能真正了解你公司的业务和产品。如果他们喜欢这个产品，后续推进成交时对你也会更有利。下一步是终面。如果是线下招聘，通常需要安排现场面试，尽量让候选人与团队其他成员多接触。如果团队中已有其他市场入职人员，可以安排一些非正式的咖啡交流。

嗯，这些主要是为了让AEES成员互相认识，而大部分评估工作仍会在Juicebox的最终轮进行。最终轮我们会再进行一次模拟演示或推介，这次两位联合创始人都会在场。每家公司都有自己独特的评估方式，具体哪种最有效取决于你们。在软件工程方面，首轮通话会非常相似，重点在于推销：贵公司为何优秀？他们为何有兴趣加入？同时也要了解候选人最初为何愿意接听这通电话，以及后续可以用什么来吸引他们。在此基础上，我们还会进入案例分析环节。

比如，在这个案例中，通过一小时的电话沟通来构建一个网页应用。你要确保面试环节不容易被作弊，这可能会改变第二轮面试的开展方式。到了终面环节，我们会邀请候选人到现场。在我们的流程中，通常会安排一整天，大约6小时，包括系统设计部分、一个更开放的沙盒项目，以及与联合创始人的传统面试。我们还会加入一些轻松环节，比如和团队共进午餐或喝咖啡聊天，让他们感觉自己真正融入了团队，而不是整天都在面试。所以，重点在于突出“推销”这一环节。

这是我们在创始人身上看到的最大错误——在初次通话时，他们只顾着面试候选人，而不是推销公司。你应该反过来做：首先推销公司，然后才是面试候选人。在推销公司时，你可以从薪酬潜力方面入手，比如强调你作为创始人此前已经完成了销售。如果你作为创始人已经实现了超过40万美元的收入，哪怕你甚至没有销售背景，AE（客户执行）也会将此视为一个机会——他们可以介入并做得更好，运用自己的销售专长推动公司发展。在团队方面，或许更侧重于工程招聘。

你会强调自己或联合创始人的背景，解释为什么在从事当前的项目，甚至提及合作的投资者。现在，我们来谈谈录用阶段和完成录用。你整个过程中的主要优势是速度。你可以在7天、10天，最多两周内完成这个流程。大型科技公司甚至成长阶段的公司会慢得多。他们需要协调很多人，可能还有更多的面试环节。你应该利用这一点作为优势。这意味着要明确知道候选人的下一步是什么，清晰地传达给候选人，最好在确定他们是否合适后立即安排下一步。

在发出录用通知时，你需要着重强调候选人为何应该加入贵公司，并针对他们关心的卖点进行说明。我们经常看到不同公司的录用通知内容千篇一律或大同小异。此时你应当已经充分了解候选人的背景、他们为何希望加入贵公司，并在沟通中重点突出这些信息。理想情况下，你还可以请另一位创始人或投资人（比如天使投资人）联系该候选人，再次强调他们应该加入贵公司的理由。完成录用流程并不容易，尤其是对初创公司而言。因此，即使首次录用未能成功，也无需气馁。

下次一定能成。我今天就讲到这里。祝各位在招聘中顺利。如有任何需要帮助的地方，请随时联系我们。接下来，有请Harj就招聘话题展开讨论。

>> 谢谢David，刚才的分享非常精彩。我有几个问题想和您探讨。第一个宏观问题：创始人首次招聘时最常见的三个错误是什么？

>> 问得好。

嗯，我觉得第一个问题我们在演讲中也提到过一些，就是关于不推销公司，不理解招聘本质上就是销售，需要向候选人说明你的公司为什么优秀、他们为什么应该加入。尤其是早期创业者，他们可能已经向客户和投资者做了大量推销，但在招聘时也需要进行推销，有时这一点要稍晚才会意识到。

>> 那你觉得他们实际上是怎么做的呢？是不是直接跳到面试候选人这一步？

>> 是的，没错。他们基本上直接跳到了面试候选人的环节。

嗯，有时候他们连自我介绍、公司介绍、以及为什么这是个令人兴奋的工作环境都省了，直接跳到更通用的候选人问题。我觉得候选人也感觉得到。他们知道如果自己被当成流程对待，可能也不会那么兴奋。>> 我一直觉得，这是你们从大公司中脱颖而出的另一个方式——招聘人员永远无法像创始人那样有效地推销公司。所以，直接聊聊你自己，聊聊你为什么创办这家公司，让候选人知道他们正在和创始人通话，对于完成最初几批招聘非常有效。>> 是的。而且我认为理想情况下，这甚至应该像一场对话。

这就像是在了解对方，同时也很期待能见到他们，并希望他们也有同样的感觉。>> 我认为第二点更侧重于主动联系方面。嗯，所以需要让它更通用一些。尤其是如果你对比一下收到的主动投递的邮件，并用那些作为例子。那些例子通常都很糟糕，因为我觉得一般的招聘主动联系邮件写得并不好。它可能没有个性化，可能没有明确的行动号召，也可能没有很好地推销公司。所以不如从基本原则出发，思考什么样的邮件我会愿意回复，什么样的邮件会让我感到兴奋，并以此作为主动联系邮件的标准。

>> 我很想深入探讨这一点。你提到有些合作公司的回复率超过40%，这不仅仅是品牌效应，而是因为他们发送了精心设计的外联邮件。那么，他们具体是怎么让这些邮件和信息如此出色的？有没有什么例子能分享一下？>> 是的，我认为他们做得好的地方有两点。第一是在选择外联对象时的创意。他们会有非常独特的寻源策略或寻找人才的方法。比如，可能是那些和你就读同一所高中的人，也可能是那些曾在类似公司工作过、与你有某种联系的人。

所以，真正深入思考每一个个体，我为什么要联系他们？这种思考也会体现在联系信息中。嗯，要达到40%的回复率，这些信息肯定需要个性化定制。这可能意味着你要花五分钟来个性化每一条联系信息。这确实需要不少时间，但也很值得，因为否则你根本联系不到那些不会回复的人。

>> 是的，这真的很有意思。这和我们给B2B销售公司的建议非常相似，对吧？很多创始人一开始觉得，我只需要每天发一千封邮件就行，不需要个性化，只要数量够多就行。

但我们教给他们的首要原则是：不行，你必须花时间亲手撰写每一封邮件，做到个性化，才能看到回复率。

>> 是的。没错。我认为几乎所有最佳实践，甚至包括YC（Y Combinator）关于销售的内容，都同样适用于招聘。

>> 对，我觉得一个很有意思的洞察是：外联策略，比如你瞄准的目标人群，其实可以和个性化结合起来。如果你寻找与你有共同点的人，并在邮件中体现这一点，回复率应该会更高。

>> 是的。没错。

而且我觉得，这也是一种不怕稍微打破规则的做法。比如，通过Twitter私信主动联系其实效果很好，尤其如果你在Twitter上有些存在感，并且发布过一些内容的话，效果会更明显。所以，我觉得在这方面发挥创意，其实价值很高。

——对，我很好奇这一点。你刚才还提到，比如从Discord论坛里招募人才，具体怎么操作？是直接跳进去说“嘿，你想来我们公司工作吗？”还是应该怎么处理？

——嗯，我觉得最有效的情况是，首先主题要相关。

所以，大家加入这个Discord服务器多少都有点关联的原因。比如这可能是个围绕某个开源项目的讨论群，大家聊的话题都围绕这个主题展开。其次呢，这个群应该要能体现创始人的真实风格。如果你是第一次打开Discord开始发私信，可能会有点手忙脚乱；但如果你本来就把Discord当成主场，用起来就会自然得多。

我有个问题，想必每位创始人都在思考：在人才搜寻方面，大家不都在找同一批人吗？竞争如此激烈，您见过哪些策略能让我们在搜寻中更有创意，找到那些竞争不那么激烈但同样优秀的人才？>> 我认为，能够找到那些简历上看似普通，但在面试过程中却大放异彩的人，这确实是一个真正的优势。不过这也非常困难，所以我觉得没有一条单一的路径能保证成功。我们观察到一些行之有效的做法是：有时只需浏览T126，然后点击进入B184，再逐个查看开源项目的贡献者。

在其他情况下，Twitter的策略有时会朝那个方向发展，因为呃，即使你认出了某个Twitter账号，它可能不像LinkedIn账号那样你会点进去查看。我认为很多时候存在大量索引，尤其是在创始人群体中，他们看重大学背景，但许多优秀人才可能并未就读于顶尖大学。嗯，特别是从你的竞争优势角度来看。如果某人毕业于好大学并在好公司工作过，他们无论如何都会收到大量邀约。但如果他们只满足其中一项条件，他们可能仍然非常有才华，却未必能获得那么多关注。>> 当人们问我为什么Juicebox能获得如此大的关注时，我的回答本质上是：因为产品本身确实好用。

我认为我没有更好的答案。我一直很好奇，为什么让产品运作起来这么困难？当我输入“我想要一位有10年经验的软件工程师”时，到底难在哪里？为什么找到相关的候选人这么难？你们又是如何做到的呢？>> 简单介绍一下Juicebox的背景。我们提供搜索、联系人管理、外联服务，并将所有这些数据与你的ATS同步。其中，搜索是最困难的部分。而找到合适的人之所以难，有两个原因。第一，搜索查询的种类非常繁多。

因此，如果人们正确使用这个平台，就不会有完全相同的搜索查询，因为规则或机会总有独特之处。这也意味着我们可能需要大量潜在筛选条件，或者需要思考如何对某类搜索进行过滤。这与个人资料的深度密切相关。例如，如果某人拥有过往经历，这些经历在搜索结果中至关重要。这与销售工具中的搜索方式截然不同——后者更关注当前公司或职位。而在招聘领域，真正重要的是候选人完整的经验深度。

所以，我想简单来说，搜索确实非常重要，通常也是推动这些结果的关键。

>> 那么，为了充分利用像Juicebox这样的工具，我的搜索应该有多详细？比如，这几乎就像我在给Juicebox写提示词。我是不是要在这里写一个完整的系统提示，或者给我们一个大概的方向？

>> 我认为最简单的学习方法是从你觉得自然的方式开始。可能只是用几句话描述角色，然后Juicebox会提供几种不同的筛选方式。我们有一个叫“自动驾驶”的功能，我个人最喜欢这个功能。它可以让你定义标准，然后每个符合标准的个人资料都会得到一个勾选标记。

标准可以非常具体，比如“至少在两家同行评审期刊上发表过论文”——这类条件在其他筛选工具中可能不存在。你可以自行编写这些标准。系统会为符合条件的人打上勾选标记，然后你可以继续在此基础上进一步定制。因此，我通常会从一个相当宽泛的初始提示开始，可能只有几句话，然后随着你逐步细化并添加更多条件，范围会越来越窄。>> 有道理。而且条件越多，你就有越多的素材来为这些候选人个性化定制外联信息。>> 没错。你甚至可以创建不同的候选人分组，对他们进行类似的个性化处理。比如学术外联组、开源外联组等等。

嗯，这可以是一种很好的个性化方式，比如在scale方面。>> 说到渠道，比如外联方式，我们有不同的渠道。嗯，我是否应该尝试通过每个渠道联系同一个候选人，还是应该专注于一个渠道？另外，某些渠道的回复率是否通常比其他渠道更高？>> 理想情况下，是的，我们会通过每个渠道联系每个候选人。但实际操作起来会很困难，而且相当耗时。我认为默认方式应该是电子邮件，因为你可以自动化操作，并获得真实数据，比如回复率、打开率等等。如果你只是发送一条消息，最好的回复率可能是在——我想，除了Twitter之外，可能是在LinkedIn上。

但电子邮件的优势在于，你发送的并非单条信息，而是策划一场多步骤的营销活动。通过多个步骤，邮件获得的回复率会高于领英单条消息。我认为最直接的起步方式就是邮件自动化，通过加入领英环节来提升回复率。若想进一步创新，再逐步叠加其他渠道。针对工程师和销售工程师的答案会有所不同。优秀的销售人员通常在领英上格外活跃，因为他们也在那里与潜在客户沟通，因此回复率往往更高。

在工程领域，根据我们观察客户进行的比较，电子邮件往往能获得更高的回复率。至于推荐，你提到了推荐，这是早期招聘的绝佳来源。嗯，一旦我的团队确定了潜在推荐候选人名单，应该由谁去联系他们呢？理想情况下，应该由你这位创始人亲自出马。总的来说，我认为联系人的职位越高，回复率就会越好。因此，理想情况下，所有对外联系都应该由创始人进行。嗯，很多系统也允许你设置发件人邮箱与实际操作者不同。所以，举个例子，如果你的团队里有一位招聘人员代表创始人进行联系，这也不失为一种可扩展且高效的高影响力策略。

通常，求职者在搜索公司时首先看到的就是职位描述。那么，有没有什么方法能让职位描述显得独特或脱颖而出呢？我认为目前职位描述的标准普遍偏低。很多职位描述冗长啰嗦，听起来很官方，可能还带着点生硬的书面感。如果你的职位描述不是这样，那已经比其他人有优势了。另一个普遍趋势是，职位描述通常篇幅很长，读起来费劲，大多数求职者可能根本不会读完。所以，如果你能写得简短一些，用几个要点列出真正重要的内容以及岗位的核心职责，效果会相当显著。

我唯一想补充的建议是，这往往又回到了“推销”这件事上。人们常常忘记在职位描述中推销公司。职位描述中至少应有30%，甚至更多篇幅用来阐述：为什么这里是绝佳的工作场所？这对你而言意味着什么？>> 许多公司在职位描述甚至官网介绍自己时，几乎都像在撒一张尽可能大的网。他们想吸引所有人，结果反而显得平淡无奇。就像每份职位描述都写着千篇一律的价值观。

嗯，我希望公司有时能更有主见，比如明确说明他们愿意权衡什么——例如“我们重视协作，这意味着你可能不喜欢这一点，但我们认为协作比自主权更重要”，这只是个例子。你怎么看？是广撒网更好，还是应该尽量有主见？到什么程度？>> 有主见很好。我认为这也能体现创始人的性格和团队的文化。嗯，这甚至可以成为你的主要卖点之一——人们加入团队就是为了这种文化和这个有主见的卖点。所以我不确定是否见过“太有主见”的例子。嗯，可能尽量往这个方向靠拢就好。>> 是的。

因为我认为这正是你在演讲中提到的观点——你关注的是兴趣转化率，而不仅仅是原始回复率。与其收到大量申请，不如获得少量高转化率的申请。每个兴趣回复的价值因岗位而异，可能20个兴趣回复才能带来一次录用，也可能5个兴趣回复就能实现。因此，相对价值本身也会有很大变化。随着招聘流程推进，当你锁定目标人选、完成面试并确定要录用时，你提到很多关于说服他们放弃大公司加入你们的方法。那么，究竟应该付出多大努力去说服对方？又该如何判断自己是否用力过猛？

这又有点像企业销售，比如了解候选人——或者用销售类比来说——潜在客户到底想要什么？他们真正在寻找什么？你可能很早就收到信号，表明他们真的想进入大型科技公司，而要说服他们改变想法可能非常困难，尤其是当涉及薪酬待遇或工作稳定性时。这场仗可能不值得打，因为他们很可能最终还是会朝那个方向走。

我认为在后期阶段，如果他们明确表示想加入初创公司，而且你已多次确认过这点，基本确定他们确实想去初创公司，那你就该全力争取。因为此时你的竞争对手是其他公司，必须设法赢得这场人才争夺战。说实话，在招聘进度落后的紧迫关头，要坚守这个原则确实很难——你会感到焦虑，会陷入绝望。

你遇到一位顶尖工程师，当他们说“我更喜欢大公司，可能更稳定”时，你确实很想说服他们，但你不该试图让他们相信你的初创公司同样稳定，或者工作时间这类问题也常被提及。关键在于要有自律，明白也许这个候选人确实不合适，应该继续寻找。

>> 与此相关的一点是，招聘是一场重复博弈。即使你现在没有录用这位候选人，一年后可能还会考虑他们。

我们曾有一位候选人，当时我们发出录用邀请时，对方正担忧公司的稳定性以及加入是否明智，结果六个月后他们还是加入了。所以我认为，选择何时发起这场人才争夺战，以及何时处于最佳状态，会产生巨大影响。

>> 没错，这点说得很好。我觉得在YC工作期间接触的一些顶尖创始人，本质上始终在持续招募人才——他们总在寻找真正聪明有趣的人，无论对方当下是否处于求职状态。经常能听到他们这样的故事："其实我花了两年时间，通过不断约咖啡、吃午饭保持联系，最终才招到这个人。"

嗯，我认为你可能会想当然地以为，这种策略只适用于大公司的高管招聘。但我其实觉得，顶尖创始人从公司创立第一天就会这样做，哪怕只是为了招到他们特别想挖的某个工程师。而且我认为这种直觉往往也很准。比如，如果你知道某个个人贡献者能带来巨大影响，相信这种直觉并付诸行动，确实能产生很大影响。最后一个问题：创始人当然应该亲自负责初期招聘，尤其是最初几批员工。

但让我们谈谈他们什么时候应该考虑招聘一位招聘专员，或许你可以先简单介绍一下合同招聘专员、应急招聘专员和内部招聘专员之间的区别。首先我会考虑的是，你在未来6到12个月内确定要招聘多少人。这会影响到你选择这三种选项中的哪一种，因为它们也与你的投入水平相对应。我们先从投入最高的选项开始，即招聘一位全职招聘专员。他们加入你的团队，这就是他们的工作职能，他们的目标是为你的团队引进新人才。而这就是内部招聘。内部招聘专员。没错。

他们通常不按佣金或招聘费来获得报酬。嗯，他们主要拿基本工资，同时还有公司的一些股权增值。第二种稍微低一些的选项是合同招聘人或嵌入式招聘人。他们会每周与你合作一定时长。可能有一个预先确定的合同期限，比如三个月或六个月。嗯，但也可能是按月甚至按周安排。嗯，这样做的好处是你的成本在一定程度上可控，是可预测的，而且如果需要的话你还可以调整。例如，如果你的招聘需求没有你最初想象的那么多。最后一种选择是最灵活的，那就是应急招聘人。

在采用应急招聘模式时，你需要按比例支付招聘费用。通常这个比例在20%到25%之间，对于高级职位可能更高。这种模式成本相当高——每招聘一人可能需要支付5万美元以上——但灵活性也最强，可以同时与多家应急招聘机构合作。因此，当企业急需批量招聘且预算充足时，这往往是最具扩展性的选择。创始人何时应该考虑寻求这种帮助？我认为当企业开始进行批量招聘时就应该考虑。我个人倾向于认为，我和联合创始人各自一次只能专注完成一个招聘任务。

因此，如果我们同时处理两个招聘岗位，这大致就是我们的最大负荷。如果招聘数量超过这个数字，那么考虑那些招聘选项就变得有意义了。>> 每月两个招聘，还是每季度两个？>> 取决于你完成招聘所需的时间。理想情况下是一个月，但以我们的情况来看，尤其是早期招聘，我们往往需要超过一个月才能招到人。我们一直只同时处理两个岗位。我们试过增加数量，但效果并不理想。后来我们调整策略，每个人一次只专注于一个岗位。>> 非常感谢你，David。这些信息真的很有帮助。>> 谢谢你的邀请。