初创公司活下来全靠它：定好KPI和目标是关键

[音乐] 早上好，我是迪维亚。今天我想聊聊早期创业公司的关键绩效指标和优先级排序。这是我第二次以访问合伙人身份参与YC，期间我帮助数百位创始人实现演示日目标，并在他们寻找产品市场契合点的过程中指导目标设定与执行。我本人是两次YC创业经历的创始人，也曾在多家高速成长的初创公司担任领导职务。提前说明，本次分享结束时我会给大家布置作业。希望今天我们能共同优化时间管理方式，加速你们抵达产品市场契合点的进程。为什么现在要讨论这个话题？当你成为创业者后，再没有人会告诉你该如何分配时间。你可能听过这样的说法——

“版本”一词并非暗示你必须翻遍每一块石头、优化每一个指标才能打造成功的初创公司。虽然这在某种程度上是对的，但你仍然需要选择每天如何分配时间。归根结底，作为初创公司的创始人，你希望尽快实现产品与市场的契合。优先级排序至关重要，而明确关键绩效指标（KPI）对于优先级排序来说尤为关键。我们先来定义这些术语：KPI代表关键绩效指标，这些是你内部和外部都要追踪和报告的指标。这些指标确保你在衡量真正重要的事情，并告诉你当前的做法是否有效。优先级排序则告诉你每天需要按什么顺序处理工作。你可以做的事情无穷无尽。

每一天，你的工作永无止境，但时间却是有限的。优先级排序决定了你如何分配每天的精力，如何引导团队（如果有的话）分配他们的时间。更重要的是，优先级排序能帮你决定清单上哪些极其重要的事情今天无法完成。你的任务清单可能看起来像这样——请注意，黄色高亮的部分是我可能决定优先处理的事项。同样需要注意的是，清单上的每一项都看似重要，但只有少数几项才能真正推动业务向前发展，迈向产品市场契合点。在一个你不可能完成所有事情的世界里，你需要优先处理那些能更快推动你实现关键绩效指标（KPI）的任务。那么，为什么要把KPI和优先级排序放在一起讨论呢？因为优先级排序意味着你正在为达成目标而工作。

专注于最可能影响你核心KPI的事项至关重要，因此选择正确的KPI，并诚实地面对哪些任务最能推动这些指标，就显得尤为关键。当你快速推进时，确保自己朝着正确方向前进格外重要。今天我会多次用到这个类比，请留意。我们经常遇到一些公司，他们工作非常努力，却在为错误的目标优化。我们称之为虚荣指标——那些让你感觉良好、可以在领英上炫耀的东西。但最终，如果你陷入将这些作为主要KPI的陷阱，你将会把时间浪费在错误的事情上。那么，为什么KPI和优先级排序如此重要？作为创始人，没有人会告诉你该如何分配时间。

对我而言，很容易陷入一种看似忙碌高效、实则并未推动业务前进的状态。以下是一些常见例子：过度优化文书工作，在某个根本没人使用的功能上追求完美主义与精雕细琢；过早优化或构建尚不需要的[T133]；选择解决更[T136]复杂的问题，而非打造用户真正想要的东西。记得我早期创办某家公司时，曾为挑选合作律所耗费大量精力——确实需要律师，也需要选对律所，但面试对象多到令人应接不暇，他们争相邀约午餐、酒会，安排参观办公室，各种花样层出不穷。

感觉既迷人又光彩照人。我们忙得不可开交，但一天下来，连产品都还没上线。是啊，找个好律师吧。不，这不会影响你的关键绩效指标。快速处理，然后继续前进。再次强调，跑得快很容易，但方向可能错了。你需要跑得快，同时方向也要正确。创业时，时间非常宝贵。你越快进入市场，就能越早赚钱，然后把这些钱重新投入业务，减少对外部资本的依赖。即使你想继续融资，你也会有更多筹码，以更优的条件筹集资金。花更多时间进入市场，意味着你要烧掉更多钱。最后，行动缓慢意味着竞争对手有更多时间模仿你、追赶你。而时间流逝却没有取得实质性进展，也会带来情感和精神上的消耗。

高昂的成本会在融资和招聘中引发外部警觉，所以不要在无关紧要的事情上浪费时间。我们来谈谈如何确定优先级。关于优先级，有两种讨论方式：一是如何在创业与其他生活事务之间分配时间。各位，我必须说明，这完全是个人的决定，取决于你生活中的其他因素以及你希望如何支配时间。这是一个独立的议题，今天我们不打算深入探讨。不过，我有两个重要观点：第一，记住速度至关重要；第二，在这个问题上，与联合创始人就期望达成一致非常重要。当我们讨论优先级时，指的是如何分配你投入到创业中的时间。让我们确保这一点。

确保你把宝贵的时间用在最有影响力的事情上。好的，关于优先级排序的第一步，我们会在下一节更详细地讨论如何设定关键绩效指标（KPI），但我想先说明为什么这对优先级排序至关重要。首先，你需要确定你的首要KPI。如果你的产品已上线，首要KPI应该是收入增长。如果你不想把收入增长作为首要KPI，你需要认真反思原因。我们稍后会在演讲中进一步讨论这一点，但这个问题足够重要，值得在此提及。非收入相关的KPI通常不是正确的选择，稍后我们会讨论几个例外情况。如果你的产品尚未上线，短期KPI可能是距离上线的周数或与用户交流的次数。但一旦产品上线，请迅速将KPI转向收入增长。

你需要确定本周的关键绩效指标目标。我们稍后会讨论目标设定，但先假设你有一个目标，比如下周新增10个付费客户。确保这个目标与你更长期的规划相衔接。设定正确的关键绩效指标目标之所以至关重要，是因为它能提醒你快速增长的紧迫性——早期增长会形成复利效应，而每周追踪目标能让你牢记这一点。在YC，我们经常提到Airbnb早期阶段的故事：创始团队把每周的关键绩效指标目标写在浴室的镜子上，这样他们每天都会多次直面这个现实。除了确定正确的关键绩效指标，你还需要找出推动核心指标的最大瓶颈或问题。这里有一个YC旗下公司Super Daily的例子——这是一家在印度的每日杂货订阅服务平台，于2018年被Swiggy收购。

Super Daily 在早期推出 V1 产品时就面临过这样一个场景：有大量需要优化的环节。想象一下这个业务——运营流程复杂，涉及移动应用、运营工具、库存管理，以及大量混乱的地面物流。而他们的北极星指标是增长，并且他们清楚地看到，瓶颈在于那些在注册流程中已经走得很远却最终流失的用户转化率。于是他们自问：为什么高意向用户没有完成转化？这是他们需要解决的最大问题。他们优先安排的首要任务，就是围绕这个问题展开对话和实验。通过聚焦这一疑问，他们意识到高意向用户之所以放弃，是因为很多用户想要某种特定的牛奶品牌。

由于Super Daily没有上架该牛奶品牌，这并非用户体验摩擦问题或应用本身的问题，因此他们选择引入该牛奶品牌，而非优化注册界面。解决这一问题后，他们开始研究如何转化那些处于漏斗更上层的用户、通过口碑推荐而来的低意向用户，或是随意浏览Super Daily的用户。当这些用户进入漏斗更深处、达到最高意向阶段时，应用上已有了那个顶级牛奶品牌。他们意识到，通过引入新品牌，他们并非在优化一个会在更下游流失用户的漏斗。Super Daily因此将转化率提升了50%。以下是一个简单的框架，用于积极优先优化关键绩效指标：第一步，写下你所有的想法。

或许你必须达成目标，但不要立刻着手去做。追逐新鲜事物很容易，先把它们写下来。接下来，按成功概率排序，再根据复杂度或完成所需时间进行次级排序。只挑选几件事去尝试。一旦选定任务并开始执行，如果关键绩效指标没有变化，就要诚实地追问原因。多问几次“为什么”，直到你觉得自己真正理解了背后的原因——即便这听起来刺耳。以之前“超级日常”的例子来说，原因可能很简单，比如牛奶品牌选错了。在每周计划中做回顾：你对影响和复杂度的预测准确吗？你完成了冲刺阶段预期要做的所有任务吗？如果没有，下次就把任务拆得更细。

给自己留出更多时间块，减少任务切换。或者，你是否不小心处理了我们之前讨论过的那些“虚假进展”任务？下次做得更好，然后快速行动、学习。如果之前的方法行不通，下次就换一种方式。所谓疯狂，就是重复做同样的事却期待不同的结果。不要让犹豫不决拖慢你的脚步，选一条路，继续前进。理想情况下，你会快速成长。如果没有，就多和用户交流，快速淘汰糟糕的想法，这样你才能尽快着手于正确的好想法。不要在犹豫上浪费时间。作为合理性检查，以下是一些在大多数情况下应该或不应该出现在你清单上的事项——因为我们讨论的是90%的情况。

具体来说，针对早期创业公司，你的任务清单上应该包含以下示例任务：与用户交流，然后根据用户反馈进行构建和迭代。当你花时间与客户沟通并回复支持邮件时，有一条直接通往收入增长的路径。了解客户需求的唯一方法是始终与他们交流，而增长的唯一途径是构建人们想要的东西。在这个阶段，其他事情对你的帮助不大。以下是一些不应出现在你任务清单上的事项，也就是所谓的“虚假进展”：被动融资对话或喝咖啡（当你并未积极融资时）；当你决定融资时，应做到有目的、专注且限定时间；参加除少数精选会议外的其他会议。

在早期阶段，这些通常不会对你的进展产生实质影响。第三个任意的技术里程碑，比如花时间优化技术细节、发布安卓应用——除非你从用户那里明确听到这是他们的痛点——否则这很可能是虚假的进展。朋友们，这份虚假进展清单没什么可羞愧的。聪明人总是会把这些事情列在清单上，我们都干过。这些任务能让你感觉良好，满足你的自尊心，是可以在领英上炫耀的指标，可能让你的妈妈骄傲，也可能让你的前男友嫉妒。但它们并不能让你更接近产品与市场的契合点。以下是一些你在试图设定优先级时，大脑常玩的把戏。

这些都是你大脑设下的陷阱，旨在帮你避免羞耻、绝望、尴尬、自我怀疑等负面情绪。许多人被低价值任务吸引，是因为它们能带来成就感——让你从待办清单上划掉事项，这种实实在在的满足感在创业前景不明朗时尤为诱人。但千万别落入这个圈套。以下是一些典型例子：花过多时间优化文书工作、公司注册或股权分配——这些领域根本不需要你优化或创新，只需遵循标准建议确保合法合规即可。稍微便宜点的工伤保险或略优的股权结构，既不会成就你的企业，也不会毁掉它。与潜在客户会面...

个人投资者、顾问、合作伙伴，或是打造那些你尚不确定用户是否需要的炫酷硬核功能——这些事确实能让你感觉良好且聪明，解决难题固然令人振奋。但遗憾的是，这并不能帮你更快找到产品市场契合点，它们只会成为你清单上划掉的事项。我想谈的第二个思维陷阱是：有时你会自欺欺人地认为某些事情进展顺利，而事实并非如此。对自己坦诚些——向自己、队友、投资者甚至母亲承认进展不顺确实不好受，但若不及时频繁诊断问题，对自身毫无益处。缓慢增长具有欺骗性，人们很容易将缓慢增长误认为产品市场契合。

我曾在两种类型的公司工作过：一种是缓慢稳定增长的企业，另一种是像DoorDash这样拥有明确产品市场契合度的公司。相信我，各位，这两种增长模式的感觉截然不同。我想谈的第三个陷阱是完美主义或优柔寡断阻碍进展。当一切似乎都不奏效时，很容易让每个决定都感觉会决定公司的成败。实际上，大多数决定并不重要，而对于那些重要的决定，先做错再修正也没关系——只要持续前进就好。所以，最理想的情况——那种值得被奉为典范的情况——是每次都能快速做出正确决定。但这完全不可能，没有人能做到。我建议选择次优方案：做出相当不错的决定。

快速行动，如果发现错误就及时止损、学习并转向有效的方法。作为初创公司的创始人，你每天都要做出几十个决定。不要在那些无法帮助你实现产品市场匹配的决策上浪费时间。记住，如果某个决定很难抉择，那很可能意味着无论选哪个都不会错，所以选一个，继续前进。我想谈的第四个思维陷阱是：花太多时间在风险防范上，而不是追求增长。风险防范简单直接且令人满足，解决小问题很容易，但创新很少发生在这里。追求增长需要承担风险、发挥创造力，并且会经历很多次失败。所以，尽可能多地迭代。例如，我们经常听到运营团队谈论如何摆脱电子表格的使用。

阶段性的电子表格在不出问题时是可行的，如果它们能正常工作，就继续使用。只要不造成破坏，做些无关紧要的事情也没问题。不如花时间了解用户每天使用你的产品需要什么，而不是每周一次——这才是我们讨论的积极转变。今天我想指出的最后一个陷阱是：当存在一个你或许不愿面对的重大生存危机时，却只顾着解决琐碎问题。例如，你可能会告诉自己："好吧，我的150个用户要求一键下单，让我去开发这个功能。"但你们只有150个用户，这本身可能就是问题——也许过去三个月你们始终只有150个用户，他们开始流失，也没有新用户注册。这才是你最大的问题，去解决它吧。

以下是关于优先级排序的快速总结：你永远无法完成任务清单上的所有事项，必须利用关键绩效指标（KPI）来安排工作优先级，只专注于阻碍主要KPI的最大障碍，同时要诚实地面对自己，快速试错。现在我们来讨论如何选择正确的KPI——请记住，我们绝不能浪费时间在错误的方向上盲目冲刺。首先明确主要KPI和次要KPI的定义：主要KPI（或主要指标）是衡量业务是否按预期发展的核心指标。对于绝大多数初创公司而言，主要KPI应该是增长，理想情况下是收入增长——这表明你创造了人们真正需要的产品，并且正在朝着建立大型企业的方向前进。正如之前提到的，也存在少数例外情况，例如某些市场平台型业务。

可能会选择注册量或GMV作为主要KPI，而销售周期较长的早期企业级业务可能会选择意向书。次要KPI是需要追踪其正确发展方向的指标，以确保主要KPI没有作弊，或在主要KPI严重滞后时提供早期信号。以下是次要KPI的一些示例：留存率和流失率——这些指标实际上会推动收入增长，因此追踪它们非常重要。单位经济效益——你需要确保从每个用户身上盈利，而不是白白送钱却称之为增长。客户获取成本——根据你的阶段，你可能暂时不需要优化这个指标，只需了解你的回本周期以及每个获客是盈利还是亏损即可。保持列表精简且相关，三到五个次要KPI是合理的。我还附上了一份简短的虚荣指标清单，正如我们之前讨论的，即使是优秀的创始人也很容易陷入优先关注这些指标的陷阱。它们让人感觉良好，并提供外部认可。当你发现这些指标悄悄进入任务清单时，只需问自己：这直接有助于我的收入增长吗？这是我最大的阻碍吗？为了说明什么是聚焦增长的极致，我找了一些例子。以下是DoorDash在演示日的对比（众所周知）和我自己的初创公司Rickshaw（也是一个配送平台）的对比。我们在DoorDash之后立即参加了YC，最终DoorDash在2017年收购了Rickshaw。

两家公司都极度聚焦于订单量这一核心指标，这使得执行方向清晰明确，并带来了强劲且高度相似的早期增长。然而，在演示日之后，两者的路径出现了些许分化。尽管早期吸引力与DoorDash相当，但Rickshaw在融资方面遇到了一些困难。这导致我们出于恐惧做出了一个决定：与DoorDash继续专注于核心增长不同，我们试图同时优化增长和单位经济性。我们试图对冲风险，但这非常危险。这种分散的焦点让我们陷入了一种奇怪的“无人区”——增长缓慢，正如我们之前所说，这可能会扼杀初创公司。关于盈利与增长的更多细微差别，这里不再赘述。今天的主要信息是：选择你的关键绩效指标，并坚持下去。

不要试图耍小聪明，同时优化两个或更多困难的目标。既然我们已经讨论了如何定义主要和次要KPI，那么如何设定目标呢？假设增长是你的主要KPI，多少增长才算足够？这取决于你的业务和所处阶段。但在保罗·格雷厄姆关于增长的经典文章中，他指出，对于一家正在经历YC的公司来说，每周5%到7%的增长是良好的，而每周10%的增长则非常出色。正如我之前多次提到的，每周或每月增长率的微小变化在长期内会真正复合并产生巨大影响。因此，如果你能选择，早期增长优于后期增长。就像Airbnb的故事中，浴室镜子上的那个数字提醒你要尽早专注于这一点。以下是一些可能影响的因素：

影响你增长率的因素，首先需要留意的是潜在需求可能会推动早期增长——也许一些早期用户愿意忍受较差的产品体验，因为你正在解决他们的迫切需求。但这种增长率后期可能更难维持。对于企业级业务而言，销售周期可能较长，这一指标会随时间波动，但可能影响早期的关键绩效指标（KPI）和目标设定。在这种情况下，你可以围绕其他流程指标设定目标，例如销售漏斗不同阶段的潜在客户数量。另一个可能影响你增长率的因素是：早期采用自然增长还是付费获取用户。理想情况下，自然增长是最优选择——你应该知道在哪里找到最初那批热情用户，直接与他们沟通，并最好让他们主动为你传播。

阅读以下内容：你也可以进行付费获客测试，这样一旦你拥有一个自然增长的产品，并对回本周期有了概念，就可以加大广告投放力度，增加广告支出以推动增长。但请不要过早进行，也不要无意间在这个策略上浪费资金。在这张幻灯片上，我想谈的最后一点是留存和互动。我们经常收到一个问题：我们应该专注于获取新用户，还是专注于留住现有用户？简短的回答是，你必须两者兼顾。稍微详细一点的答案是，两者都会影响你的收入增长。因此，先判断哪一方面会产生更大的影响，确保你没有用户流失的问题，并且你的用户留存时间足够长，能够覆盖他们的获客成本。

并告诉他们的朋友，你不希望将新客户引入不合格的产品中，但除此之外，当然要专注于吸引新用户。最终，这两个指标都需要表现强劲，才能维持健康的收入增长。再举一个来自Super Daily的早期例子，他们意识到自己追踪的获客数据并未反映出健康增长的业务，并且可能因付费促销而被人为抬高。为了防止这种情况，他们将追踪指标从容易被操纵的注册量，改为追踪那些已经下了五次或更多订单的客户，因为他们认为这是客户很可能成为长期收入来源的前瞻性指标。这帮助Super Daily团队协调了他们的营销策略和

总体收入目标：追求营收增长。在设定目标时，有两种可行的方法，实际上你应该同时采用这两种方法。第一种是自上而下的方法：设定一个未来需要达成的目标或里程碑，例如在创业学校结束时实现5000美元的月经常性收入（MRR），然后倒推出实现这一长期目标所需的每周增长率。Airbnb的演示日案例就是一个很好的例子：设定一个目标并专注于它。复利效应很重要，因此尽早开始会大有裨益。第二种是自下而上的方法：问问自己，你认为下周实际能完成什么，然后从那里开始推算。作为一种思维练习，在设定自下而上的目标时，你可以

问问自己：如果资金无限，我们能实现什么？很多人心里认为资金是瓶颈，所以让我们先移除这个限制。如果下周拥有无限的金钱或资源，我们能做什么？然后问问自己：即使资金有限，我们还能通过哪些创意方式实现同样的目标？在自上而下和自下而上的目标设定中，选择其一即可。我建议定期交替使用这两种方法，以检验你正在做的事情是否既现实可行又充满雄心。只需确保你始终在检查，自己是否走在打造大企业的正轨上，而不是意外陷入那种“表现平平但持续增长”的无人区。接下来，我们来谈谈一些非收入关键绩效指标（KPI），它们可能看似诱人，但并非总是正确的选择。首先是客户获取成本（CAC）。

你可能会听到这些流行词：LTV比率。这些通常是业务后期才会关注的问题，一般在产品与市场匹配之后出现。当你拥有一个人们确实需要的基础业务时，才需要可靠地扩大用户基础。因此，目前我们建议你只关注回本周期。理想情况下，你的回本周期应为零，即CAC（客户获取成本）为零，这样客户从第一天起就能盈利。如果你确实需要在CAC或自然获取上投入资金，请了解用户需要多长时间才能回本，以及你是否能稳定实现这一目标。你的留存率是否支持这一点？对于早期公司来说，LTV可能是一个深坑，而且很难计算。所以，只需确保你的回本周期合理，并且每个用户都能带来盈利即可。

我想讨论的第二个诱人的关键绩效指标是免费注册用户或日活跃用户。首先我要说明，付费客户对产品的期望与免费客户截然不同。因此，如果你最终计划对产品收费，就不要浪费时间从免费客户那里获取反馈，那很可能是错误的反馈。从一开始就收费，或者至少不要把这些用户算作你增长的一部分。主要的例外情况是市场平台或具有强大网络效应的产品，它们需要足够的用户量才能发挥作用。优步就是一个很好的例子：如果没有足够的司机在平台上，用户体验就不足以让乘客愿意支付溢价。在这些情况下，如果尚未产生收入，注册用户数或总商品交易额有时也可以作为参考。我有几个关于初创公司过度关注注册用户数而迟迟未能转向收入的故事。Scribd是一家早期的YC公司，于2006年夏季成立。

他们最初四年主要专注于免费产品的增长，担心一旦开始收费会失去数百万用户。正如这张图表所示，第五年（即2010年中）他们开始收费时，虽然流失了超过90%的用户，但收入却实现了无限增长——他们终于有了可持续的商业模式。Scribd虽然早已拥有数百万用户，但直到开始收费后，才真正了解付费用户的需求。

我想快速补充几个例外情况：硬件公司、生物科技企业以及销售周期极长的企业级公司。这类企业衡量增长更具挑战性，意向书、合同甚至技术里程碑可能更合理的指标。但请务必保持诚实，确保这些指标能真实反映实际进展，并定期核查。

现在我要向各位提出挑战：演讲结束后，请立即写下你的核心指标和次级指标，设定具有挑战性的目标。接着检查本周任务清单，确保所有精力都聚焦在达成这些目标上。我知道很多人都在创业学校的Slack和WhatsApp群里，建议你们在社群中分享指标和目标，获取反馈并相互监督。希望这场演讲能帮助至少一位听众更快实现产品市场匹配。