B2B创业公司KPI：这5个指标最致命

[音乐] 大家好，我是汤姆·布卢姆菲尔德，Y combinator的合伙人。今天我们要讨论我最喜欢的话题之一——指标，以及它们为何对初创企业如此重要。那么，指标为什么重要呢？首先，显而易见的是，拥有更好的指标能帮助你做出更明智的决策。这就像驾驶一架没有仪表的飞机——你在盲目飞行，不知道飞机正在发生什么，也无法掌控局面。而拥有出色的指标，就像飞机上配备了精良的仪表，能让你进行调整、迭代，并确保真正掌控你的初创企业。我们经常看到——甚至在最近两三周内我就亲眼见过——一些创始人推出了非常成功的产品，在Hacker News和Product Hunt上发布，吸引了成百上千的用户。

他们日复一日地使用自己的服务，却完全不清楚这些新闻用户中有多少是新用户、多少是回头客，也不知道他们是日活跃用户还是周活跃用户。他们可能正在流失所有用户，却对此一无所知。因此，他们在盲推产品后做的第一件事，就是回头去建立指标。我们建议你不要这样做——你应该在产品上线前就把指标嵌入其中。作为投资者，我们很容易分辨出哪些创始人真正掌控着数据，哪些不是。当创始人能清晰地讲出注册用户中日活跃或周活跃用户占比、每位用户的年收入等数据时，这确实令人印象深刻。我们稍后会详细探讨这些指标，但创始人能如此流利地谈论这些，本身就是一大优势。

在深入探讨这些指标之前，我想先给出几点提醒。另一个极端同样不可取：有些创始人甚至在产品尚未上线时，就已经搭建了一个包含500个指标的仪表盘。他们可能曾在大型科技公司担任产品经理，或者只是看了太多YouTube视频，但总想用数据来指导初创公司的每一个决策。然而，当你的用户只有几百或几千人时，这基本不可能实现。他们想对每件事进行A/B测试——比如按钮该用蓝色还是绿色——但坦白说，这并不重要，而且你也没有足够的用户量或数据来合理地进行这类测试。因此，你应该做的是：对真正重要的决策进行A/B测试，比如每位用户的年费应该是80美元还是200美元。

每年进行一次这样的拆分测试确实是个好实验，但把按钮改成红色或绿色这类事情，在你真正达到像 Google 或 Facebook 那样的规模之前，并不值得进行拆分测试。最后警告：不要躲在你的指标后面，你仍然需要走出办公室，与客户交流。来自Airbnb的Brian仍然在自己家里接待Airbnb用户，这是一种贴近客户的执着，所以你不能让指标妨碍这一点。那么，我们开始吧。你计划在一两周内推出一个产品，也许你还没有任何指标，该怎么办？第一件事是选择四到五个关键指标进行准确追踪，而不是30或50个，四到五个就够了。这个数字会随着时间增长，我们稍后会讨论这些关键指标是什么。

指标应该精简到八个左右，你需要选择最直接的分析方案来操作。也许只需用你的SQL数据库执行简单的SQL查询，就能统计注册用户数量。Post Hog（来自Winter 2020）提供了出色的SQL分析工具，几乎可以用于任何SQL数据库，你应该试试看。同时，你需要就四五个关键指标的定义达成一致并坚持使用。虽然这或许不是活跃用户的绝对完美定义，但团队内部对关键指标的持续争论，比完全没有指标更糟糕。因此，整个团队必须统一意见（together），共同认可活跃用户是指每天使用产品、或每周至少使用一次、或每周至少使用五次的人。实际上，具体定义是否精确并不重要，重要的是大家能达成共识。我记得有过无数次分歧，比如市场团队声称“我们给你带来了2000个用户”，而产品团队反驳“不，只有500个”。

这个月新增了500条线索，但销售团队却说“不行不行不行，这些不是合格线索，不符合我们的定义”。这种内部的分歧会彻底破坏涉及指标的会议效率。因此，你必须建立统一的、书面化的指标定义，并让所有人达成共识。假设产品上线后，指标表现不如预期——比如周活跃用户数没有达到最初的目标。在这种情况下，创始人往往倾向于选择另一个指标，或者改变原有指标的定义：比如把“周活跃”改成“月活跃”，这样数字看起来会好一些。但说实话，你只是在自欺欺人。这种情况下，坚持指标定义的稳定性至关重要。

指标需随时间保持一致，以便观察你是否在进步。正因如此，不同公司之间的指标难以比较——定义差异太大。例如，在我曾任职的Monzo公司，"周活跃用户"指每周至少完成一次金融交易的用户；而某些竞争对手的"活跃用户"定义可能不同，或许是每两周或每八周一次。这样一来，公司间的"活跃用户"数据就完全失去了可比性。关键在于保持内部一致性，这样才能有效追踪进展。现在我们来谈谈那些关键指标——你应该从早期就开始追踪的四到五个指标。这些指标因公司而异。在互联网发展初期，公司常使用"页面浏览量"这类指标。

独立访客之类的数据，因为这些数字往往非常庞大，而初创公司创始人喜欢报告庞大的数字。你可能听过"虚荣指标"这个词，这些数字看起来非常庞大，可能还在持续增长，但实际上与公司的成功并无直接关联。近年来常见的虚荣指标包括GMV（商品交易总额），即eBay上售出商品的总价值，而非eBay自身的收入；或者像Monzo这样的金融科技公司的总交易额，你可以报告说"我们每年处理500亿美元的交易"，这听起来是个非常庞大的数字，但公司实际获得的收入可能截然不同。因此，几乎总是如此——尤其是对B2B公司而言——你的核心指标应该是收入。

你再看另一个指标——总交易额，你会发现你的员工，最终可能你自己，都会开始围绕这个数字进行优化。我之前在中东与一家数字银行合作过，他们当时汇报总交易额，并且非常满意。他们每次参加小组办公时间，总交易额每两周增长50%，看起来非常出色。但我们稍微深入挖掘了一下，结果发现他们签下了许多交易额更大的客户，但为了让他们在平台上交易，提供了大量的现金返还和巨额回扣。因此，尽管总交易额每两周都在上升，但过去两个月里，收入实际上基本持平。创始人当时

他们自欺欺人地认为公司正在成功，但实际上收入表现相当平淡。因此，我建议对大多数B2B公司而言，收入是关键指标。如果收入不佳，不要隐瞒。我曾合作过的最令人印象深刻的创始人之一，连续发送了10封月度投资者更新邮件，每封邮件顶部的主要指标都是一个巨大的零。她对自己诚实，对投资者也诚实，这让团队明确了需要聚焦哪些方面来扭转公司局面。所以，如果你对这个数字感到羞愧而将其隐藏，很容易自欺欺人。但我认为，将其放在显眼位置并密切关注，才是正确的做法。除了收入之外，还有两个关键指标，尤其是对投资者更新而言：请务必包含净烧钱率。这意味着每月成本减去收入后的数值。如果公司处于亏损状态（大多数早期初创公司都是如此），这就是你银行余额每月减少的金额，即烧钱率。而你的Runway（跑道/资金消耗周期）则取决于此。例如，假设银行有100万美元，烧钱率为10万美元，那么...

每月支出3万，意味着你还有10个月（Runway），也就是说10个月后资金就会耗尽，初创公司就会破产。这三个数字——收入、烧钱率和Runway——绝对至关重要。如果它们没有出现在投资者报告的最显眼位置，老实说，我总会怀疑这位创始人有所隐瞒。对于消费类公司，我们有另一期视频深入探讨了这类初创公司的重要指标。收入固然非常重要，但在消费类公司的最早期阶段，你往往（yi）在努力实现某种临界规模或网络效应。因此，对于消费类公司而言，早期阶段活跃用户基数的增长在某些情况下可能比收入更重要。我们已经讨论了三个核心指标。

每份投资者更新报告的开头都应该是：收入消耗率和Runway。现在我们来深入探讨一下，对所有初创公司来说，最重要的指标之一就是留存率。这个概念是：如果你签下了100个付费客户，比如在一月份签下他们，那么到了二月、三月和四月，也就是两个月、三个月、四个月后，还有多少人继续付费？这就是你的留存率。它可能是80%或70%，这表明人们喜欢你的产品，他们会持续回来并继续付费。你可以对所有在一月份签下的客户以及后续月份进行衡量，这就是你的一月客户群。然后，你对所有在二月份签下的客户进行同样的衡量，这就是你的二月客户群。你可以将这些客户群叠加起来。

彼此之间，有多种方式可以绘制这一数据。你可能会用到热力图，一些分析工具能很好地呈现这一点；也可能有一条随时间衰减的曲线，这是两种常见的绘图方式，我们会展示一些例子。但我想提出第三种方式，这对我来说是真正豁然开朗的时刻。我曾听很多人说收入非常重要，但直到我在一家约会初创公司工作后，才真正理解这一点。那家公司的留存率非常糟糕，最终不幸倒闭了。但当我将这些用户群组层层叠加时，我突然明白了——你可以看到1月的群组在底部，然后是2月、3月和4月的群组。如果你的留存率很高，也就是用户粘性强，会发生什么呢？

留存率真的非常高，你知道吗，80%、90%、甚至100%的用户群会长期保持活跃，就像不断叠加的千层蛋糕。你可以想象，两三年后，如果每个月都有几十个这样的用户群层层叠加，他们每个月都在为你付费，持续贡献收入——哪怕三年后也是如此。如果你的业务流失率很低，这些累积起来就会形成类似这样的千层蛋糕。这是一张18个月的月度用户群图表：每个月你都会新增一层，而18个月后，你依然有18个用户群在持续付费。这就像我创办的第一家公司GoCardless，一家与Stripe非常相似的定期支付公司。这类公司的客户一旦部署了支付解决方案，通常就不太愿意更换。

每个月更换一次，投入很大，所以客户粘性非常强。你可以想象，GoCardless的团队在18个月后休假一个月，收入依然保持稳定。真正的美妙之处在于收入的持续增长。如果那些你在1月签约的客户随着公司发展而成长，他们使用GoCardless或Stripe作为支付处理商，在第二年和第三年交易量更大，业务也在扩张，那么Stripe或GoCardless的收入实际上也会随之增长。因此，即使团队休假或不再签约新客户，业务收入依然会增长。这就是高留存业务的魅力所在——它在你脚下不断增长，你只需一层又一层地叠加收入。

收入最终会变得不可阻挡，但这只有在留存率在某个点趋于平稳时才会发生。如果这些衰减曲线在某个点趋于平坦，那么它们是否在某个点（而非高点）变得平坦就至关重要。你知道，我接受20%的留存率，它比初始较高的留存率更平稳，因为如果初始留存率最终降为零——比如1月注册了100人，到第3个月或第6个月，他们全部流失，停止付费——你会得到完全不同的“分层蛋糕”。那种可爱的、平坦的、随时间不断累积的分层蛋糕，只有在客户没有全部流失的情况下才会出现。如果客户全部流失，情况会是这样：你1月注册的客户，到第3个月基本消失；快进到第6个月，他们到第9或第10个月已全部流失。因此，与其积累增长，不如……

每个月努力建立稳固可靠的客户基础，实际上你只是在拼命填补一个漏水的桶——你把水倒进桶里，水却以同样的速度漏光。可想而知，这是不可能完成的任务。如果你的企业客户留存率归零，最终会陷入自然瓶颈：你竭尽全力填补上个月流失的客户，却很难以此建立大型企业，这种努力徒劳无功。我们讨论B2B初创企业的整体客户留存率时，常提到"净美元留存率"——这是计算留存率的专业方法，主要用于B2B SaaS公司。举个例子：假设我们创办了一家当前很热门的AI客服聊天机器人公司，1月份签约了10个付费客户，每个客户每月支付10美元。

每月1万美元，所以每位客户1万，你每月经常性收入达到10万美元，感觉不错吧？让我们快进一年，在接下来的每个月里，你还会签约更多客户——先忽略这些，只关注1月签约的那10个初始客户。但快进12个月后，其中可能有两位客户在年内某个时候取消了合同，所以这个客户群的月收入降到了8万美元。不过，你也成功向三位客户进行了追加销售——也许你推出了新功能，或者他们使用频率更高了，不再支付1万美元，而是每人支付2万美元；又或者你除了文本聊天还提供了电话聊天服务，这样额外增加了3万美元收入。我们损失了2万，但增加了3万，净增1万以上，所以总计11万美元。

一月份那批客户每月带来10万美元的收入，这就是所谓的净美元留存率——它是你获得的收入减去流失的收入后的净额。因此，这批客户在第一年一月份开始时创造了10万美元，一年后（第二年一月份）则创造了11万美元。

这相当于110%的净美元留存率。净美元留存率超过100%意味着你的客户群在持续增长；如果低于100%，则说明客户群在逐渐萎缩。你必须往漏斗里注入更多"水"来填补我们之前提到的"漏桶"。这正是Stripe、GoCardless、PayPal这类高粘性业务实现指数级增长的原因——它们每月新增客户的同时，现有客户也在持续增长，从而形成令人惊叹的指数增长曲线。作为早期B2B SaaS公司，最后要关注的是净美元留存率必须远高于100%。这有几个原因：首先，首次发布时很可能定价偏低，比如你最初定价10美元，

最初客户每月支付000美元，你很快意识到这个产品其实可以卖到20或30美元。

其次，你一直在持续添加功能，这很可能是在优化产品，使其更具吸引力，客户也愿意支付更高的价格。第三，随着时间的推移，你应该在销售和追加销售方面做得更好，如果这方面没有进步反而奇怪。基于这三个原因，早期B2B初创公司的净美元留存率应达到125%，150%则更为理想。对于成熟企业而言，110%到120%的净美元留存率已经相当不错。如果净美元留存率低于100%，尤其是针对企业级B2B SaaS业务，那说明出了问题——客户正在流失，他们并不喜欢你的产品。此时，与其盲目扩张，不如投入精力解决这个问题：与客户沟通，找出他们流失的原因。

通过投资销售和营销，将更多客户推入漏斗顶端。例如，净美元留存率对于B2B SaaS公司至关重要。好的，我们接下来要深入探讨的第二个B2B指标是毛利率，这也适用于消费类公司。毛利率是你的收入（从客户那里获得的资金）减去销售成本。你可以想象，如果你是一家杂货店，这一点最为明显。比如你卖三明治，销售成本就是面包、黄油和三明治馅料的成本。对于软件公司来说，销售成本是指每个客户或每增加一个客户所产生的可变成本。让我们回到之前的例子。

之前我们运营一个AI客服机器人，你很可能在用OpenAI或anthropic这类服务来驱动其核心模型。你支付给OpenAI、anthropic或其他供应商的积分费用，就是你的销售成本。过去我们很少讨论B2B SaaS公司的这个问题，因为纯软件产品的成本非常低——可能只是AWS账单或带宽费用这类微不足道的支出。以往纯B2B SaaS公司的毛利率可能高达95%，比如你卖出100美元的软件，成本仅需5美元，人们自然认为这是超高利润的生意。但如今随着软件不断渗透更多行业，毛利率的重要性日益凸显。

对于当今的AI公司来说，毛利率——即他们为使用OpenAI或anthropic等公司的基座模型所支付的费用——是一项非常重要的成本。顺便说一句，即使你获得了免费额度，也不意味着这笔成本不存在，只是暂时被掩盖了。因此，那些依赖OpenAI免费额度并声称自己拥有极高毛利率的公司，一旦这些额度用完，将会面临一个令人不快的冲击。这也是为什么高度依赖运营的业务如此棘手的原因。当一家公司带着类似生鲜配送业务、或者任何涉及大量人力参与和复杂运营流程的业务（比如粉刷房屋、安装热泵等）加入YC时，你必须投入更多的关注。

关于毛利率，因为达到95%的情况非常罕见，你可能只有5%、10%或15%的毛利率，这意味着你需要做更多的工作，获取更多的客户和收入，才能产生相同的毛利润。而毛利润是用来支付总部租金、工程人员工资等那些不随客户变化但仍需扣除的固定成本，之后才能实现盈利。因此，对于运营密集型业务，我们常常与创始人合作，看看是否可以将业务转化为纯软件版本，以更高的利润率运营。例如，与其经营一家需要货车、自行车和配送人员的配送公司，不如考虑能否将驱动配送的软件

如果你把所有这些整合起来，卖给其他配送公司，你的日子可能会好过得多，当然，如果这样做，你的毛利率也会高得多。所以在2010年到2021年这段零利率环境时期，许多公司都在扩大负利润业务，因为资本非常便宜。最著名的例子是优步，他们把资本当作武器，接手了那些最初毛利率为负的业务——这意味着他们实际上提供了价值10美元的服务，却只收取9美元，每笔订单都在亏钱——但他们试图达到某种网络效应或临界点。对优步来说，这个临界点就是在某个城市拥有一定数量的司机和乘客，形成飞轮效应。但他们在推出时就是这样做的。

在新城市中，他们缺乏这种密度，因此不得不补贴司机和乘客，导致业务毛利率为负。为了在竞争对手赶上之前全球扩张，他们筹集了巨额资本，但在此过程中烧掉了数百亿美元的投资。这种“闪电式扩张”模式——即负毛利率的规模化——在创业者中流行起来。于是，我们在网约车领域看到了它，接着是10分钟送达的杂货配送，还有电动滑板车。老实说，有一大片创业公司试图效仿这种模式，最终却意识到无法继续融资，因为投资者不愿再补贴这些业务。如今，随着利率大幅上升，资本变得……

投资者们非常不愿意投资于负利润业务，扭转这些负利润状况也变得极其困难。我们在Monzo就经历过这种情况。Monzo是英国的一家在线银行，在最初约50万客户时，我们每服务一位客户就要亏损30到40英镑。我们为超过50万客户提供服务，成本高昂，但我们制定了扭亏为盈的计划。我们将技术引入内部，不再过度依赖外部供应商，对某些服务收取费用，并推出了客户愿意付费的新产品。随着时间的推移，我们扭转了负的单位经济效应，从每位客户亏损30到40英镑，转变为在我任职期间每位客户盈利30到40英镑。

三四年后，Monzo实现了盈利。因此，如果你起步时单位经济模型为负，就必须制定明确的计划来扭转局面。我强烈建议你不要在单位经济模型为负的情况下盲目扩张客户群，也不要急于追求最快增长。先解决根本问题，再考虑加速发展。今天我们已经涵盖了大量内容，现在做个总结：首先讨论了收入——对多数B2B公司而言，这是最核心的指标；接着谈到留存率及其进阶概念"净美元留存率"，并解释了为何B2B初创企业需要将净美元留存率维持在100%以上；最后聚焦毛利率，强调绝不能忽视毛利率为负的业务风险。最后补充几点建议：务必持续追踪你的四项核心指标。

在发布前确定五个关键指标，没有指标就绝不发布，这就像蒙眼飞行。严格筛选追踪的指标，追踪正确的指标，不要被总商品交易额、曝光量或独立用户数这类虚荣指标迷惑。为每个指标制定清晰定义，并在公司内部建立统一的衡量标准，避免那些拖垮会议的无谓争论。不要躲在指标背后——尤其是作为小型初创企业，你无法量化所有事情。许多决策必须通过与用户交流、运用产品直觉来做出。你仍然需要走出办公室与客户交谈，这至关重要。希望这些建议能帮助你在指标、客户沟通和产品直觉三者间找到平衡，以此运营你的初创公司。感谢观看。[音乐]