不会做价值主张？三分钟学会让用户疯狂下单的产品设计

[音乐] 价值主张是我们最值得投入时间的重要事项之一，因为企业失败的首要原因在于它们未能解决足够有价值的问题，因此无法创造值得投资的价值，最终在满足需求的商业模式中走向失败。今天我们的目标，是帮助各位理解如何界定正在解决的问题或发现的机遇，并对其进行实际评估，最终实现价值创造。这是少数几个我会明确告知存在答案的工作坊之一——通常你们会听我说"没有标准答案"，我会向你们提出大量问题。但这次我唯一给出的答案是一个框架，一个指引我们前进方向的框架。

好，我们开始吧。我直接切入正题，让你从一开始就清楚这个框架和这套活动是如何运作的。正如我所说，首先我们要定义，然后评估，最后构建。我想一开始就告诉你们，我想摒弃“想法”这个概念。这听起来可能有点奇怪，但大多数人来找我时都会说：“我对某件事有个绝妙的想法。”然而，想法其实一文不值——抱歉，应该说一分不值。它们只是漂浮在空中的东西，只有当你用它们来解决某个问题或抓住某个机会时，它们才有意义。这就是为什么第一步如此重要。当然，一旦你开始构建价值主张，我们还需要能够进行评估。

评估它，这样你自己——而不是我或其他人——就能判断你是否拥有真正引人注目、能促使人们购买的东西。最后，如果确实如此，你当然想要构建它，并将其打磨得足够清晰，这样对你来说就很容易操作——无论是电梯演讲，还是正式的完整演示，比如为了说服客户或筹集资金。在任何情况下，这个框架——一套框架——都应该能帮助你达成目标。所以我说过我们会给你答案，这是本次课程的结尾。我们希望你能真正构建出这个框架，并说出：针对某个因未满足的需求或问题而感到不满的群体，你提供了一款解决该问题的产品，并且它具备一些具有竞争力的关键优势。

足够吸引人，让人们真正愿意与你互动。这就是我们今晚要探讨的方向。首先，在价值主张中，我们要做的就是定义。第一个表述听起来很明显，那就是“为谁”。所以我要直接切入正题，因为我知道他们已经有一个不错的起点。Connect Ed Gulnaz，告诉我你的价值主张是为谁服务的？Connect Ed 是一个非营利组织，所以我们为哈萨克斯坦的人们弥合数字鸿沟。但我认为，我们必须为捐赠电脑和设备的组织以及资助我们的人提供价值主张。好的，你深入了很多，但我想确保我们真正理解“为谁”。如果你能说清楚是为谁服务的，是哈萨克斯坦的每个人吗？主要是儿童。好的，所以我们想说，是儿童。

好的，关于哈萨克斯坦边缘化社区和农村地区的儿童，你还能说些什么？边缘化群体，还有什么？那些不具备基础数字素养技能的儿童。好的，所以是基础数字素养技能，你最后提到的是，他们没有设备，他们没有设备。这就是我选择古尔纳兹的原因，因为我有幸之前在她的课上见过她。她没有说我的提议适用于所有人——顺便说一句，如果真是那样的话会很可怕，因为那样你该如何选择进入哪个市场，或者如何触达那些客户等等。她的目标非常具体。我没有写哈萨克斯坦，因为那很明显，但指的是那些处于边缘化境况的儿童，他们不具备基础数字素养，而且他们确实没有设备。

现在我们没有设备，但稍后可以了解她将如何满足他们的需求，这一点已经非常明确了。总之，iLab的一个团队今晚提交了他们的价值主张，这个团队是compfasial。他们非常坦率地表示，他们的产品能帮助那些因高利率对现有信贷产品不满的人，通过信贷市场获得更好的比较能力——这完全合理。但他们没有说明目标用户是谁。这在创业时是个大问题，因为如果你不知道客户是谁，就不知道销售对象的用户画像，也无法确定如何聚焦或瞄准他们。这正是价值主张陈述如此重要的起点，我要强调这一点。

如果你不知道你的客户是谁，并且认为客户是所有人，那么我可以告诉你，你注定会失败，因为试图“煮沸大海”并向全世界销售，对任何公司来说都是一项非常艰巨的任务，即使是全球最大的公司也会对此非常谨慎。是的，没错。嗯，我有一个问题，我觉得和加兹的业务有关。如果你的用户和客户不同，你会优先考虑谁？好问题。用户与客户，你们觉得答案是什么？首先，加兹会回答，任何人都可以回答。在座有人能回答这个问题吗？顺便说一句，这是一个非常好的问题，也是我们真正需要处理的事情。用户，为什么是用户？因为客户...

顾客只是付钱的人，而用户才是从你的产品中受益的人。那么，这是指两者选其一，还是两者都重要？还有其他人想对此发表意见吗？好的，请说。我认为当用户不是你的顾客时，你实际上需要满足两种不同的价值主张。你必须为额外的资助方提供价值，无论是慈善机构还是政府，同时也要为用户提供价值，这样才能获得使用率。这一点非常重要，我用“拉动”这个词来形容。你需要来自用户的拉动。如果用户不使用它，就没有人会为此付费。但即使用户使用了，付费的人可能是政府（在非营利情况下），或者像企业中的某些人。

谁是某个事物的把关人？他们仍然需要用户说服他们，让他们相信有回报，值得他们投资这个产品或服务。所以两者都很重要，但我非常同意维克多的观点——顺便说一句，你必须从用户开始。如果用户无法从你的价值主张中获得价值——而这正是这门课的核心——那我们就走错了方向。所以，这个定义的部分就是我们试图通过“谁”来达到的目标。顺便说一句，我不认为这学期我们有这门课，但在关于“进入市场”的创业秘密课程中——顺便说一句，它在我们的YouTube频道上——你会看到我们讨论人物画像，这也是我们讨论的内容之一：如何触及人物画像的所有部分。

成为您所销售的任何企业、政府或非营利组织的产品代言人，这是个非常重要的问题。非常感谢您的提问。在我们继续之前，还有其他关于“谁”的问题吗？好的，关键词是“细分市场”。如果我们不打算向所有人销售，就需要找到我们要销售的目标人群。这个技巧实际上在您的工作手册中，所以我今晚不会详细讲解，因为这是一个需要花时间研究的重要事项——即定义您的“最小可行细分市场”。我简单为您定义一下：你们都将学习如何构建尽可能小的产品，也就是MVP。如果整个市场是……

世界是你去的地方，如果你瞄准目标，那么这会迅速被所有可能使用你产品或服务的潜在用户拉向各种不同的方向，而他们都有不同的需求。MVS（最小可行细分市场）简单来说，就是你要找到一条路径，让同一群用户有相同的需求，这样你就可以反复销售同一产品，而无需改变产品本身。你可以在工作手册中了解更多，但这就是细分市场的概念。如果你做对了，最终会得到一个最小可行细分市场，我称之为最小可行产品的“好舞伴”。现在，在座有没有人不知道这两个术语是什么？因为它们已经是创业领域里建立起来的概念了。

过去十年左右的时间里，但这并不意味着所有人都了解它们。大家对这些问题有什么疑问吗？好的，没问题。那么，我想告诉你们一个简单的秘诀：你需要通过客户的视角来评估你销售的对象。我们之前讨论过“谁是你的客户”，现在让我们聚焦在用户身上。如果用户能够认同你销售的产品，那你就走对路了。而找出这一点最好的方法是什么？没错，就是去问。你们所有人都可以做到这一点，而且不需要花一分钱——直接走出去和他们交谈。如果你在交谈中不确定用户是否认同你试图销售的东西，他们可能会说：“哦，那不是我，我不会买那个”，或者“我不需要那个”，又或者“那不是一个问题”。

我认同的一个问题是，不断追问直到找到那个说“对，这正是我的问题”的人，然后继续追问直到他们不仅承认有这个问题，而且这个问题带来的痛苦足够大，以至于他们愿意开始与你互动。但你所做的一切都应该从用户的角度出发，而不是从你自己的角度。换句话说，不要向他们推销任何东西，而是问他们一切。这说得通吗？我看到很多人点头。很好，这都很显而易见。那么，既然我们已经讨论了定义目标用户，接下来我们要定义为他们解决什么问题，也就是为他们定义问题。这里有一句著名的格言，也是我最喜欢的一句：问题定义清楚，就等于解决了一半。

之所以如此，是因为如果你能清晰识别要解决的痛点、需求或机遇，就很容易让团队聚焦于该构建何种产品或服务。但想象一下，如果情况相反——假设你招了五名工程师，或五个人正在共同构建某项服务，却连要构建什么都无法达成共识，甚至没有明确第一步"为谁而建"——这正是许多初创公司失败的原因。他们无法精准定位：我们首先要为人们解决这个特定的痛点、这个火烧眉毛的痛点。那么问题来了：如何最好地实现这一目标？这里有几个框架可供参考。

首先，对于你来说，这是一个非常简单的练习，用来思考那些不可行、不可避免、紧迫且未被充分解决的问题。所以，如果你们有白板，我建议你们只写下四个“U”，然后花点时间思考一下。比如，当你们像Vivian那样构思自己的想法时，想想它有哪些不可行、不可避免、未被充分满足以及紧迫的地方。我会逐一讲解每个点。现在，我只想让你们在白板上记下这四个“U”。所以，Seline——抱歉，Stellar，如果你能为Seline Health做同样的事，先把它们写在白板上。我只是想让大家习惯为接下来的内容创建基础。你们都会在白板上构建自己的价值主张。所以，明确一下，嗯……

唯一没见到的人是莎伦。嗨，欢迎你，很高兴你能来。我知道你正在设计一种新型自行车座，能跟我们聊聊吗？是的，我还没给它起名字，所以暂时就叫“自行车座”。我主要想解决女性骑行时长期健康问题，通过设计一种能减少压力和摩擦的自行车座来实现。太好了，我甚至不需要再追问了。现在请你把这些卡片举起来，用你自己的话告诉我，你认为哪些事情是行不通的、不可避免的、紧迫的，或者不合理的。你不用马上回答，但我会把这些卡片交给你。

框架我先提一下，稍后会再回来跟你细说。所以先给你打个预防针——我会回头问你问题。既然你已经掌握了这些，让我带你逐一梳理。‘不可行’这个词看起来很明显，但很有意思。有些人觉得自己遇到了不可行的问题，但真正的定义是：这个问题一旦发生，后果会严重到有人因此被解雇。举个例子，这个例子很有意思，你们可能都经历过。iPhone刚推出时，人们排队购买，这是好消息。坏消息是，拿到手机后却无法激活。更糟的是，即使激活了，所有的iCloud服务也……

像下载联系人、同步日历这类服务也无法正常使用，问题严重到几乎无法运作，导致许多人因此被解雇。事实上，史蒂夫·乔布斯曾对此大发雷霆。这个问题源于一项面向大众市场的新技术，而大量用户显然对此极为不满。如今，当你购买一部iPhone时，它已经预先配置好，所有功能都完善了——而这一解决方案的成熟，实际上花费了数年时间。我恰好是一家公司的投资者，这家公司为运营商（如AT&T）解决了这一难题：仅优化工作流程、让用户能直接拿起iPhone开机并顺利获取服务，就创造了数千万美元的价值。

新的数字问题正在出现，这些无法解决的问题确实会导致人们被解雇，它们非常棘手，并引发各种后果。理想情况下，这些问题其实比这有趣得多。例如，你可能会遇到社会问题，比如某些事情导致人们生病，或者无法接受教育，又或者无法获得在危急情况下所需的正确资源，这些也都是无法解决的问题。你会有自己的表达方式。古尔纳兹，你认为关于“连接”的问题中，哪些是无法解决的？如果我理解正确的话，如果我们教授数字素养技能，但孩子们无法使用，那确实没什么用。不过，换个角度说，如果我们不解决这个问题，会发生什么？哦，如果我们不解决这个问题，那么……

我们正在努力缩小哈萨克斯坦的社会经济差距，这种差距也是由教育不平等造成的。但如果我们不解决这个社会经济差距，哈萨克斯坦会发生什么？是的，举个例子，今年人们举行了抗议活动，出现了大量不满的人群。所以，这很重要，我想确保我们给你足够的时间来讨论这个问题。并非所有通过iLab提出的问题都是技术问题，比如iPhone无法正常工作。它可能是一个社会问题，就像这对一个正在努力发展国民的国家来说是一个巨大的挑战——人们无法获得所需的教育和资源，这会导致巨大的动荡和不满。猜猜看，这

除非他们获得所需的教育，否则他们无法摆脱第三世界的地位。这是一个真正难以解决的问题，也是我们这个时代最大的问题之一——巨大的社会鸿沟。因此，感谢你关注这个问题，也感谢你承担起这个使命。这就是一个“难以解决的问题”的例子。有人有问题吗？或者有没有人想到自己目前正在做的事情中，有哪些是“难以解决的”？嗯，我不知道……让我看看，到目前为止我还没和谁交流过？科霍特，你正在做的事情中，有没有什么“难以解决”的部分？我们主要关注的是提高黑人学生的毕业率。如果我们不这样做，会发生什么？如果我们不采取行动，20%的学生将无法从高中毕业。好吧，是的，我甚至不需要再多说什么了。

这是个严重的问题，20%的学生存在这种情况。你们已经有相关数据了吗？能否向两个人展示一下？是的，这是公开数据，数据来源可靠。所以你们处于一个很好的位置，因为你们已经开始着手解决这个棘手的问题。你们可以拿出背后的数据支持，而这个问题确实会带来实际后果——由于无法有效教育人们，导致社会中的不平等加剧。有趣的是，你们应该讨论如何将教育与自身联系起来，如何确保你们的价值主张以这种方式真正落地。感谢你的分享，还有其他人有问题吗？请说，Vivan。我有个问题。比如Facebook，他们解决了什么棘手的问题？好消息是，你这个问题会引出一个完整的话题。这里有B B ver。

可疑的B2C模式，而Facebook显然是一家非常典型的B2C公司。当你开始讨论B2C时，它们面临的问题截然不同。通常来说，这些问题并非不可行或不可避免，而是更多地涉及我们接下来要讨论的潜在问题——这些问题是具有前瞻性的，最终会变得显而易见且至关重要。我们很快就会讲到这一点，别担心。关于“不可行”还有其他问题吗？好的，请继续。你怎么知道你不是在假设这个问题是“不可行”的呢？我可以举个例子来说明，很多时候你认为的“不可行”可能实际上是别的问题。让我举个例子来具体说明：比如口腔癌，如果你觉得可能只需要提高公众意识就足够了……

但问题可能不在于认知，而在于医疗服务的可及性——缺乏获取渠道。你可以说："不可行之处在于缺乏认知"，并声称患者缺乏耐心，但实际上只是缺乏医疗服务的可及性。所以，你其实自己回答了这个问题——这很好——因为你很准确地指出"可能是这个原因，也可能是那个原因"。那么你会怎么做？你会持续追问自己提出的问题，直到找到根本原因。诚实地说，很多时候客户——抱歉，初创公司失败的原因，正是因为他们没有像你刚才那样思考：先分析"可能是这个原因，也可能是那个原因"，然后思考"该向谁请教这个问题？答案就在眼前——我们的客户"。

对，直接去问用户。告诉我真正的问题是什么，根源在哪里。是缺乏认知，还是缺乏可用性，或者是我自己不会用这个产品或服务，或者其他什么原因。这样说清楚了吗？答案其实很明显——90%的情况下，问题都会回到我刚才说的：去问用户，站在客户的角度看问题，让他们告诉你痛点在哪里，问题是什么，以及为什么他们无法获得解决方案。这听起来很简单，但你做得越多，你的价值主张就越清晰。好了，接下来是“不可避免”的部分。好消息是，在座的每个人都面临两件完全不可避免的事情——是什么？

众所周知，税收与死亡是人生中无法避免的两件事。死亡终将到来，这是生命必然的归宿，而税收与死亡——或者说得更优雅些——构成了我们生活的现实。但有趣的是，正是这些无法回避的事物催生了庞大的产业：围绕临终关怀的产业规模惊人，同样，税务领域也形成了巨大的产业链。我指的不只是QuickBooks、TurboTax这类辅助工具，而是整个会计行业——正是因为我们必须纳税、必须核算支出、必须处理所有相关事务，才催生了这个庞大的产业体系。那么，为什么这些无法回避的部分会存在呢？

实际上，很多事情并不那么显而易见，就像你之前提到的那个看似不可避免的出口，直到你深入挖掘并思考时才会意识到：我确实需要让我的孩子接受教育，因为如果不让他们受教育，他们将来就无法自给自足，无法独立生活，也无法建立自己的人生等等。所以，你猜怎么着？教育也几乎是不可避免的。因此，你们两位都有很好的观点可以讨论：如果社会要在社会层面——抱歉，是在经济层面——保持可行性，那么几乎所有社会都必须在某种程度上解决这个问题。所以政府确实会关注这一点。因此，如果你能找到方法，这些因素也可以为你所用。

现在，正确应对这些问题的方法之一——我在这里总是喜欢做的一件事，就是举一个相当明显的例子。你们中有多少人曾经感染过新冠？这在当时几乎是不可避免的，对吧？那么，我们做了什么？我们都去接种了疫苗。好吧，也许不是每个人，因为存在选择，但关键是，有些健康问题也是不可避免的，而像这样的挑战也是无法回避的，它们催生了各种各样的机遇。你们中有些人甚至在这里戴着口罩，这完全合适。猜猜看，这整个行业在之前是不存在的。而且，不要只想到口罩，想想制造口罩的供应链中的每一个环节。这是一个巨大的行业，现在已经兴起。现在我们有了检测，检测也因为新冠而成为了一个巨大的行业，等等等等。所以，你

明白我的意思了吧？这未必是那种你一眼看到就会说“哦，这无法避免”的事情，但当你开始思考它所有的潜在影响时，你就会意识到它衍生出了很多商机。好了，这个很简单，而且很紧迫。所以，我确实想再让另一个小组参与进来。Space Health Midori，请简单介绍一下你的业务或想法，以及为什么它可能很紧迫。好的，谢谢。Space Health的目标是为未来的商业航天领域提供医疗专业人员。我们预计这个行业将会蓬勃发展，你知道，那些去太空进行太空旅游的人，在太空中也需要医疗服务。这非常酷。不过，我要向你提出挑战：

那种紧迫感——在座的各位是否都觉得，健康会是人们在太空中最先花钱的领域之一？我是说太空中的健康问题，对吧？至少现在还不是。所以我不是要否定你的想法，但这确实是需要思考的最重要标准之一。让我们暂时挑战一下这个观点：按你的说法，任何人要去太空——也就是所谓的太空用户，或者说客户——我相信他们在出发前肯定想追踪自己的健康状况，在太空中也需要健康和安全保障。所以我收回刚才的话：如果你能找到合适的用户，如果你能联系到航天机构或真正进行实验的人，那确实如此。

在那里，我相信太空健康领域蕴藏着巨大的机遇，因此价值主张的某些部分需要与之衔接。如果你能精准锁定那个明确将此事视为紧迫问题的细分市场，你就能获得巨大的机会，我相信他们一定会如此。感谢你的分享。那么，给各位的建议如下：紧迫性是相对的。对于那些不去太空的人来说，你对此可能毫不在意，对吧？所以相对而言，这对你并不重要。现在让我们看看商业现实：无论你是否愿意，当你向某人推销时，你都会与某些事物或某人的时间竞争。很多人会认为自己的解决方案独一无二，但坏消息是，时间、金钱和资源都是有限的。

你的目标受众以及围绕你销售内容的一切因素，决定了你必须始终将某件事置于最高优先级，才能吸引人们的注意力。因为否则他们不会在你身上花时间，所以这毫无意义。例如，试图向一个低收入家庭推销一台非常昂贵的高清电视机，而他们连基本的食物和水都难以保障，甚至无法供孩子上学——这显然行不通。同样，在商业领域也是如此。如果你试图向某人推销某个“锦上添花”的东西，比如为他们现有的工作流系统增加一个新扩展，但他们连基本的安全措施都没有，而且刚刚遭遇黑客攻击，那你根本不可能成功。

注意，所以你必须思考他们当前的优先事项是什么。找出这一点最好的方法是什么？问，问，我们又回到了这个老问题。现在我给你一点提示：你在这里要做的，是在与潜在用户或客户交谈时，甚至不要先介绍你做什么，而是问他们当前的首要任务是什么。不要问他们关于你的事，也不要告诉他们任何关于你的信息，只需问：“你当前的首要任务是什么？如果明天早上你起床，你需要关注的第一件事是什么，为什么？”然后如果他们告诉你，再问：“你觉得你什么时候会处理第二件事？”然后让他们告诉你第二件事。很多时候，他们甚至不会提到第二件事。你会发现，他们确实有一些痛点，那就是……

确实如此，这正是他们关注的重点。显然，如果你能解决这个问题，你就处于有利位置；如果不能，就难免会被拖延、被降级处理，花费大量时间等待对方关注你的价值问题。这就是"紧迫性"如此重要的原因。现在让我再分享一个创业秘诀——虽然显而易见，但有时市场变化会催生紧迫感。举个典型例子：现在你们中有多少人用手机？显然所有人都会举手。但若在二十年前问这个问题，恐怕无人应答。这种转变堪称颠覆性。它对各行各业产生了什么影响？它迫使人们必须应对这种变化。如今你在哪里办理银行业务？用手机就能完成，这再明显不过了——大部分事务根本不需要去银行网点。

20年前，你无法在手机上完成所有银行业务，但如今可以。银行因此迅速推出应对方案，让那些表示“不想去银行找柜员，只想用手机操作”的用户得以实现。而率先转型的并非传统银行，许多新兴银行正是顺应这一趋势诞生的。所以你要寻找能创造紧迫感的变革，比如移动技术。再告诉你一个正在发生的重大变革——人工智能。AI将渗透到一切领域，所有人都在争相探索如何利用AI优化流程、提升效率、节省时间与成本。这就是紧迫感。

也可以根据市场变化而调整，所以我打算问一下，因为我对此一无所知——CRSP设计到底是什么？本质上，我们制造低成本、价格亲民的机器人玩具，面向儿童，最初从南非起步。利用我们这里提到的框架，为什么这件事如此紧迫？这个想法最初源于我20年前的个人问题。当时我还是个孩子，想进入这个领域，但成长在低收入家庭，没有足够便宜的东西能让我接触到。然后，快进到2010年、2015年，世界正迈向第四次工业革命，而非洲尤其落后。所以，这对我来说是一个紧迫的问题，作为一名工程师。

当时意识到我们的教育体系并没有真正解决这个问题，我认为我们还通过帮助政府为此制定课程来营造紧迫感。最终的结果是，现在学校开始争相寻找类似的资源。因此，有时作为初创公司，你可以在用户甚至不知道自己有需求之前就识别出问题，然后推动政策或其他措施，从而创造一个新市场。接下来的问题是如何获取价值。好的，我会先保留这个想法，因为我称之为潜在需求，这将在稍后提到的框架中出现。你描述的方式也很有趣，但我想说，你将会面临这个挑战。

我刚才描述的是如何让人们认为这件事比其他十件我们可以投入资源的事情更重要，你同意吗？是的，所以“紧迫性”这一点非常重要。好了，最后一个“U”是“未被充分服务”，这一点很明显，我已经透露过了。你只有有限的时间、金钱和资源来处理事情，所以你必须帮助人们理解为什么他们应该优先考虑你。但“未被充分服务”这一点很有意思，尤其是在B2C市场中。这里有人做B2C价值主张吗？你们是面向消费者的，对吧？当然有，比如“肯尼亚风味”。那么，告诉我你认为市场上哪些方面在咖啡领域未被充分服务？嗯，本质上这是一个咖啡市场，对吧？目前肯尼亚...

普通咖啡消费者买不起市场上的肯尼亚咖啡，只能购买来自巴西的速溶咖啡。因此，低收入肯尼亚咖啡消费者根本负担不起市场上销售的咖啡。实际上，你解决方案的妙处不仅在于解决了本地市场供应不足的问题，还解决了价格过高的问题——你同时应对了两个痛点：既让无力承担的人无法消费，又因当前完全缺乏供应而存在市场空白。这太棒了，感谢Zapora。现在既然大家已经了解了四个要点，请各组花点时间，以Taste of Kenya为例，写下你们的O（机会）分析。

一个标准是，你认为我们刚才给了你们两个，嗯，这让你的产品不可行、不可避免、紧迫且不应得。我们花几分钟讨论一下。在每组中，几乎所有人都提出了一些焦点，即使不是全部。我只需看看展板就能发现这一点。所以，嗯，我打算只挑一两个展板，然后请其余的人自愿发言。首先，我很幸运地听了Selene Health的分享，Stella和Scarlet正在服务一个女性市场，这些女性显然面临一个不可避免的问题。Stella和Scarlet，你们想谈谈这个吗？当然。Selene House将为中年女性或任何进入更年期（即使提前进入）的女性提供个性化的更年期管理。所以，不可行之处在于，当更年期到来时……

症状袭来时，就像灼热的肌肤和夜间盗汗，这严重影响了她们的功能，比如这些女性无法正常工作。因此，我们的解决方案可以帮助她们恢复工作能力，这既完美又不可避免。马诺斯是不可避免的，就像这房间里一半的人都会经历我们之前讨论的那个阶段。agi这对女性来说是一个现实。是的，当症状袭来时，当你感到不适时，这很紧急。就像你得了流感，需要吃药或采取行动，你会停止工作。所以这是一个需要立即解决的紧迫问题，而且目前服务不足。现在，如果你在网上搜索专门针对这个年龄段的怀孕文章或研究，会有数百万甚至数十亿的结果。

这种情况正在显现，但对于处于更年期年龄的人群，你会发现几乎只有——比如一百个人中只有一个，是的，这么少。所以只有2%的研究经费投入到这个群体，因此这个群体被严重忽视了。非常感谢。我之前对此一无所知，尽管不便透露是谁，但我家里有人认为这确实是一个关键问题。它确实会导致她在某些时期几乎无法正常生活，而关于这方面的信息太少，解决方案也极其匮乏。许多女性都经历过这些，所以当我听到你提到的这四个方面时，我感到非常真实。我看到在座有很多女性都在点头表示认同。祝贺你找到了如此契合你的方向。

好吧，因为时间关系，我不想逐一讨论每个板块，这里的板块实在太多了。但我很愿意给任何有顿悟时刻的人一个发言机会。我知道你们中有人有过这样的经历。比如，有没有人在大学四年里有过顿悟时刻，愿意分享一下？好的，请讲。汉娜刚刚离开了，但有趣的是，我们一开始进行了一些辩论，结果产生了一些想法。我认为对于我们的情况，也许只需要制定一项新政策就能解决，甚至不需要创办企业或初创公司。所以在这种情况下，我不确定这对你要解决的问题意味着什么。如果问题过于偏向社会性，以至于无法通过商业方式解决，那该怎么办？

最好还是加入政府，从内部进行游说。顺便说一句，这真是一个重大的顿悟。所以，当我在IAB做导师时，我总想说的一件事是：不要害怕承认你正在尝试做的事情并不是一件好事。真的，认真地说，因为这是你的人生，你不想把时间浪费在那些作为初创公司无法解决的实际问题上。你刚才指出的，我认为就是一个很好的例子。你可能会意识到，这个问题实际上需要首先通过政府的政策来解决。所以，我真心想为你如此坦诚而鼓掌。我认为这非常了不起，这是一个重大的顿悟。还有其他人想分享一个顿悟吗？我们再请一位，米歇尔，你来吧。好的，丹，请继续。

嗯，这是一款帮助制药公司理解为什么同一种药物对某些患者有效而对其他患者无效的软件。通常我提到这个技术时，会谈到癌症以及需要为合适的患者提供合适的药物。但我认为，我们真正要解决的问题是：我们的客户通常是科学家，他们说服制药公司资助昂贵的临床试验，却面临一个无法回避的问题——他们必须向副总裁证明这项实验是值得的。而我们的软件本质上提供了一份清晰易懂的报告，向其他利益相关者展示他们所做工作的重要性，以及如果不这样做，他们可能会损失多少资金。

如果药物因为未能发现正确的生物标志物而无法上市，那将损失数十亿美元。没错，这正是我们想要尝试做到的。感谢丹，你举了一个绝佳的例子。我们想要以这样一种方式识别问题，让用户或买家觉得：“当然，我必须这么做。如果我不这么做，我将损失数十亿美元，我的药物可能无法上市，因为我甚至无法识别正确的生物标志物。”这样一来，你就能吸引人们的注意力，你就能构建出令人信服的东西，促使人们采取行动并愿意购买。这就是为什么这四个步骤如此重要。好例子。好了，下一个框架很有趣，实际上是我最喜欢的之一，因为它解决了B2C领域提出的这个问题。

我想是你，维芙，你问到了脸书。那么你们中有多少人使用脸书或其衍生品，比如Instagram或WhatsApp？很好，几乎所有人都在用。如果我要问你们为什么，我会说，你们每个人都拥有某种被称为“马斯洛需求层次”或类似形式的东西——社交需求、安全需求、生理需求、情感需求，还有经济需求等等。这些都是我们的需求，而如果这些需求得不到满足，我们就会陷入糟糕的境地。那么，脸书为我们解决了什么？它满足了什么需求？是连接，人与人之间的连接。这是一个巨大的需求。你们知道世界上导致不快乐的头号原因是什么吗？是孤独。自1938年以来，哈佛大学进行的最长的一项关于幸福的研究得出的首要结论是：幸福的关键只有一件事——连接。

当人们拥有社交联系时，他们会更快乐，因此这是一个非常重要的需求，这正是Facebook所解决的，顺便说一句，社交网络总体上也在解决这个问题。当然，还有很多其他事情可以做。我经常开玩笑说，另一方面，你们猜怎么着，我们都想认识人、约会，最终找到伴侣、结婚、生孩子，虽然不全是这样，但总的来说，这是一个巨大的需求。这就是为什么像Bumble这样的应用会火爆，或者从另一个极端来看，为什么Facebook最初会成功，因为人们只是想通过不同的兴趣点建立联系，从而发展出巨大的事业。所以，无论如何，B2C（如果说得通的话），不同的方法，不同的框架，但相似的原则。

原则上，在某个节点，如果没有社交网络，人们（比如身处国外的人）很难与家乡的家人保持联系。WhatsApp正是因此兴起——打电话回家太贵了，而通过WhatsApp几乎免费沟通。这实际上满足了人们的迫切需求。围绕这一需求，甚至催生了整个产业。例如，在第三世界国家，金融服务（如基础支付和跨境汇款）仍然极其昂贵，但社交网络（比如中国的微博和腾讯）却实现了这些功能，解决了这一问题。好了，我这里有一个例子，希望能将这一切串联起来——

这个案例对你们会很有参考价值，因为它既涉及B2B模式，又涉及B2C模式。有人用过Rent the Runway吗？它是一家哈佛的初创公司。嗯，有几位用过。好吧，既然Vivian提到了，让我问问后面这位年轻女士，你为什么用Rent the Runway？我大概十年前用过一次，因为我要去华盛顿参加一个活动，具体什么活动我忘了。用起来很方便，而且我知道那件衣服我穿一次拍很多照片后，再也不会想穿了。好的，很好。对你来说，当时情况很紧急，你必须去参加那个活动。Vivian，你为什么用它？同样，我是外国人，我在美国只带了asi的衣服，就像你们看到的。我被邀请参加一个不错的活动，但我没有合适的衣服。

其实，穿着我前男友的卫衣出现并不合适。我觉得你本可以做得更好，那本该是个真正的赢家——不过这是另一个故事了。所以，这是个有趣的故事。对于那些不认识他的人，那件特别的衣服应该放到Rent the Runway上，那能赚不少钱。好吧，关键是，这是一个很好的例子，说明在某些方面，它介于B2B和B2C之间。嗯，Rent the Runway在很多方面对那些人来说是个不可行的问题：他们负担不起为特定场合找一条裙子、一套服装或别的什么。有时是像毕业派对这样的社交活动，他们想出席，但问题在于，人们无法获得那些资源。

有些事情，更不用说为某一特定事情去做了。顺便提一下，这真的很有趣。对某些人来说，这是不可避免的，他们觉得必须穿得不像男朋友的连帽衫，而是为了父母等场合显得体面，比如去参加活动时。有很多原因导致这一需求未被充分满足，因为唯一的专业替代方案是花大价钱买一次性的东西，这完全行不通。总之，关于“租用礼服”有很多看法。顺便说一句，有趣的是，尽管这样，它作为一项业务却举步维艰，因为它的商业模式很艰难。这就是我们上次做那个环节的原因，与一位G合作。

卓越的价值主张只是企业成功的一部分，而非全部。如果无法实现经济可行性——正如我们上次讨论的内容——企业依然难以持续发展。这就是理解我们先后两次工作坊（上次与本次）的关键所在。其次，我承诺要探讨你提到的潜在需求。许多需求最初都处于潜伏状态，意味着人们日常不会刻意思考，并非时刻萦绕心头的迫切需求，而是带有理想化色彩。我们刚举过一个例子：保持良好形象就是一种潜在需求——你未必每天都会想到它，但确实希望每天醒来时自我感觉良好。这种需求之所以具有理想化特质，是因为当人们真正注重形象时，往往能获得更好的自我感受。

感觉不错，猜猜看，你可能会因此更有信心去完成工作、任务，或者从事你喜欢的运动或其他事情。但某些需求会逐渐变得极其关键且显而易见。举个例子，你们中有多少人拥有iPad？你们觉得它是显而易见的必需品，还是潜在且令人向往的必需品？多说一点，多说一点，我现在就需要知道。是的，在这次会议中，它已经变成了你用来记笔记和做其他事情的主要工具，对吧？好的，没错。顺便说一句，也有人处于另一个极端。这里有人觉得自己只是需要时才用iPad，比如看电影之类的吗？有趣的是，我有一台iPad很久了，但之前用得不多。后来我去了哈佛，然后我就……

就像“哦，糟了，我需要一个新的，因为大家都在用”，然后我进了哈佛商学院的课，他们说不允许用科技产品，所以我把刚买的那个退回去了。所以它从“不是必需品”变成“必需品”，然后又变成“不再需要”。让我用iPad举个例子来说明吧，因为很多人用它做各种不同的事情。有些人会说“嗯，还行吧，挺不错的”，而另一些人会说“不，我必须得有它”。刚发布的时候，大家拿它的名字开玩笑，说“哦，不就是个大号的iPhone嘛，我干嘛要买一个”，而且它很长时间都没火起来，直到人们开始为它开发应用，它才变得对某些人来说至关重要。比如，如果你是个平面设计师……

如今的飞行员可能会用它来导航，相信我，这至关重要。你不会不带它，因为这是你确保能安全返航的工具。所以这取决于具体应用场景。在医学领域也是如此，例如在某些情况下，使用键盘过于困难，人们需要书写，或者他们只想通过触摸来激活手术室中的特定功能。因此，这同样取决于应用场景。关于这个框架，我想说的是：试着理解你的使用场景——它只是人们觉得“有也不错”的东西，还是真正至关重要的？如果你能区分“锦上添花”和“必不可少”，猜猜哪个更值得投入？

想要处于那个位置，但还是要问问你的用户，了解他们用它做什么。如果iPad从未进入医疗领域，或者你知道的，飞行导航以及其他那些关键应用，它可能不会如此成功。但它已经进入了这些领域。而对于一些BETC类用户来说，他们认真地将它视为娱乐工具，比如“我必须要有娱乐，这对我来说非常重要，我不需要电视，我只要一个iPad。”有些人甚至把YouTube当作他们的教育或娱乐基础，也就是说，这是他们的交互界面。总之，这是一个很有趣的东西，你可以玩玩。我鼓励你把你的图表展示出来，当你和用户交流时，标注出他们所说的内容。

问他们这件事有多关键，还有什么其他优先事项，如果他们不把钱花在你提供的东西上，他们会把钱花在别的地方，做什么。在我继续之前，你们对这些问题有疑问吗？是的，维克多，接着刚才的问题，嗯，当他们制造iPad时，他们并不知道自己需要在那上面开发那么多应用，对吧？是的，所以他们在开发应用时并没有真正解决一个关键问题。那么，你怎么看待是先有鸡还是先有蛋的问题？让我们花点时间来回答维克多的问题，因为这个问题非常重要，也就是先有鸡还是先有蛋的问题经常出现。你有一个想法，你认为市场上存在某种机会，我意识到我刚才画了……

在我刚才画的同一张图中，但无论如何，让我们重新开始。答案是，史蒂夫·乔布斯最令人惊叹的一点是，他被人们称为从不与用户交流的人，这非常出名。比如，iPad 的创意就来自他。但他真正擅长的是识别——他对这个产品可能成为的样子有着非凡的远见，然后他构建了关键的部分，即为许多市场创造了一个完整的商业机会，那就是一个平台。这个平台的意思是，任何人在这里都可以使用我的设备，利用我的平台，构建他们特别需要的应用程序。结果呢？先是几百个，然后是几千个，接着是几万个，现在已经有数百万个应用程序为这个平台开发出来。这是一种非常迷人的商业模式，本身就是一个完整的研究领域，我们可以称之为……

这是一个非常可行的产品构建方式。其核心思想如下：你必须让这个平台足够简单，以便用户能够采纳你的想法，并解决他们自己的问题。例如，在上一节课中，我提到开源模式就是这样运作的：任何人都可以使用你提供的代码，比如我提到的网站和Drupal，来创建并自由扩展一个网站，使其既能整合Instagram，又能实现其他功能，比如在格莱美颁奖典礼上为用户提供绝佳体验，让他们拍照并上传到网站，同时还能与所有客户保持紧密联系。

可以持续向他们销售其他东西，比如唱片、周边产品以及其它一切，这现在已经形成了一个完整的产业——体验管理。它是建立在一个平台上的，一个开源平台，就像iPad是一个让人们开发应用的开放平台一样。一个反例是Pebble，对吧？他们推出了智能手表，而且做得很好。那么Pebble的问题出在哪里？有人知道这个特定产品的问题吗？你好像知道，那你觉得它的问题是什么？我不知道，我觉得它符合框架，回答了所有关于用途和黑白分明的问题，但问题是它真的紧迫吗？它和Apple手表一样紧迫吗？它开放吗？我认为它运行的是安卓系统，这很有意思。我不想深入讨论太多，但我会告诉你，我写过一篇文章，你可以看看。

在领英上发现，当我买第一块Apple手表时，我把它送给任何想告诉我为什么值得保留它的人，因为我觉得它没什么用。它刚推出时其实是个没用的玩意儿，甚至都戴不稳，我得这样才能看时间。我的意思是，它当时几乎没有任何应用可言。所以我觉得它有点像 Pebble 手表，而成功之处在于它们再次拥有了一个开发平台，并且有一个庞大的开发者用户群开始创建应用。现在，我绝不会放弃我的Apple手表。它现在被用于一些关键的事情，比如我的健康——我用它监测睡眠，还有各种其他事情，比如血压等等。所以它对我来说已经变得至关重要了。

实际上，对于计时来说——这是我工作中很重要的一部分，我需要准时返回——它恰恰是让我保持准时的东西。所以，我就简单地说：我们之后再聊吧，因为这是一个很好的讨论。就像很多事情一样，没有答案，但有一些问题你可以在框架中提出，这些问题会揭示为什么Pebble会成功，为什么某款手表（抱歉）没有成功，以及为什么另一款手表成功了——顺便提一下，其中一部分原因也是市场营销。当你开始构建产品时，有一整套基本上是你需要意识到的依赖关系。我在工作手册中谈到了这一点，因为你需要理清几个概念，它们基本上就是你的产品如何真正融入解决方案中。

客户所拥有的解决方案，因此我会先提一下，然后你可以去工作簿中查看。第一个概念是，你的产品很可能不是客户所拥有的完整解决方案。我们之前谈到了智能手机，所以我举个例子：为什么智能手机本身不是一个完整的产品？你需要什么才能让智能手机变得有用？请说。应用程序，应用程序。还有呢？网络。没错，如果没有运营商，没有一些应用程序，它完全没用。虽然我会说其中一个内置的应用程序是电话，但关键是，几乎每个产品，如果你仔细看，都需要一些方面来使其成为客户的完整解决方案。这就是你在工作簿中会找到的第一个概念。第二个概念是——

一旦你意识到这一点，你就会明白，实际上你的产品成功依赖于许多外部因素。比如，如果没有网络，我之前举过例子，当手机无法在网络中激活时，它们就只是砖块，毫无用处；或者如果没有能解决你特定问题的应用程序，它对你来说也毫无价值。因此，你需要做的是弄清楚这些依赖关系——那些你需要与之配合的外部因素，以便你的产品能够端到端地满足需求，也就是完整的解决方案。如果你不关注这些因素，你卖的东西就无法真正解决你想要解决的问题。这些内容在工作簿里都有，你可以去查阅，里面有一些例子，包括一个相当有趣的Apple支付案例。

还有 Tesla，这也是个有趣的产品，但直到今天，它仍然严重依赖充电站和电力供应的可用性，才能真正让人们说“我肯定要买一辆 Tesla”。我认识很多人不会买，因为他们知道这东西靠不住。所以，债务是一个需要认真考虑的问题。接下来，我们要确保的是，如何以积极的方式为你实现目标，那就是如何真正从噪音中脱颖而出。我认识的所有初创公司都会说，他们在某些方面更快、更好、更便宜——你们都在点头，我相信这对你们中的很多人来说确实如此。所以，如果有人觉得自己不是更快、更好或更便宜，那可能就不在这个房间里了，他们大概已经决定“我真的不适合这个领域”了。

好的，大卫，你对此还挺乐呵的。那么，你正在开发的东西是不是更快、更好、更便宜？绝对是，快跟我说说。顺便提一句，我们会帮你突破这个瓶颈。我从事旅游行业，正在开发一款应用，帮助客户找到异常便宜的机票。折扣幅度可能有所不同，但至少能打三到七折。好的，我先记下这一点。除了更便宜，还有其他更好的地方吗？你刚才主要提到了便宜，但有没有更快或其他优势？这大概取决于背后的技术吧，也就是我所说的“秘诀”。但对客户来说，有没有什么理由让他们觉得“这简直好太多了”？

这是一种更好的体验，比TR速度更快，或者你知道的，随便选一个。所以它以一种完全不同的形式运作。基本上，客户告诉我他们想从哪里出发，是的，但他们通常不会告诉我他们想去哪里。所以这听起来很有趣，我就把它设为“无目的地”。这确实很不一样。所以在这节课结束时，我希望你们能告诉我，我们是否可以摆脱“更快、更好、更便宜”的框架，并提出一个更适合你们的框架。我会开始谈谈为什么我认为这是一个危险的东西。我讨厌“更快、更好、更便宜”的原因是，有些公司比你们这些初创公司拥有更多资源。所以如果Kayak、Travelocity或者你喜欢的其他公司决定……

大卫，他们追着你之后，会投入更多资源去挖掘你们技术背后的东西。所以你的秘密武器可能不仅仅是更快、更好、更便宜——也许有某种可防御的优势，比如知识产权，或者超越技术本身的东西，比如一个网络，一种你真正连接人们、获取空域数据的方式。可能有很多因素，但最终我们要确保你达到那个目标。原因如下：如果你能实现我们所说的“3D突破”——真正颠覆性的、非连续性的、且具备强大防御性的创新——那么作为初创公司，即使资源有限，你也有机会。事实上，初创公司成功的故事正是如此：他们取得重大突破，奋力突围。

用某种完全颠覆性的东西来打破现状，比如像Google这样的商业模式，不得不使用广告而不是销售软件，免费提供办公套件，而Microsoft则必须让你付费，这完全是颠覆性的，导致Microsoft的股票多年来像拨号音一样停滞不前。这就是我们所说的意思。所以让我们深入探讨这3D模型，看看能否为你找出一些例子。首先，颠覆性正如我所说，有时是技术，但往往是商业模式。比如Airbnb改变了旅游业，他们实际上并没有发明任何东西，甚至不拥有你去参观或住宿的房子或地方。他们创造的是通过共享他人未充分利用的资源来连接人们并给予他们体验的方式。

运用天才般的创意，今晚坐在这里就能发明出来——这正是商业模式令人兴奋之处，也是我们上次花时间探讨的原因。但技术同样重要。我认为多点触控就是这样的技术。多点触控之所以成为游戏规则改变者，是因为一旦你能够使用这种界面，就不再需要为每项操作设计专用界面。还记得手术室的例子吗？想象一下，如果你需要的所有器械都能在一个界面上操作，而这个界面还能根据手术的不同阶段实时变化——顺便说一句，这描述的是真实存在的技术，而非假设。相比之下，过去你必须逐一学习每种器械的界面操作方式。

当你实际去使用它时，你会发现它自然流畅地为你工作，而且它还能实时监测病人，这样你就能清楚地看到需要花时间处理什么、需要重点关注什么。这就是多点触控技术的作用——它能拯救生命，其重要性不言而喻。它不仅仅用于在手机上玩游戏，顺便说一句，这本身也是一个非常庞大的产业。所以，这就是我们希望你能理解的内容，也就是我们所说的“颠覆性”。现在我要举一个例子。当它首次出现时，算不算一种颠覆？不，不算。为什么不算？因为特易购在英国也做了同样的事——据我所知，特易购是英国第一家开展电子商务的企业。很好，还有其他人认为这不算突破吗？产品本身并没有什么新意，但为什么它却成功了？

关于Amazon，嗯，那真是太棒了。顺便说一句，我也很想听听你为什么认为它算不上一个突破，我同样对此感兴趣。刚才这边有人好像说它不算突破，对吧？请讲，大卫。嗯，我觉得Amazon之所以成功，只是因为营销做得好，或者说它更用户友好，更贴近客户需求。因为我发现，很多人们某种程度上崇拜的大公司，其实只是借鉴了别人之前的老点子。没错，就是这样，并没有什么真正的新东西，只是它们碰巧火了，人人都知道了它们的名字。于是它们变得更大，拥有了更多scale，变得更快、更好、更便宜、更方便——这也是为什么和它们竞争非常危险。没错，但——

然而他们成功了。我认为他们成功的原因在于——杰夫·贝佐斯有句话你们应该都见过：这些卡车在路上跑，没有其他企业能同时提供这两样东西。不是问你要低价还是快速配送，而是告诉你两者可以兼得。其实他的原话里还有第三点，我们回溯一下——那就是选择权。事实上，这正是他们起步的关键。亚马逊最初作为书店成功，是因为人们无法接触到那些真正想要的长尾书籍——实体上根本无法获取，你必须亲自去书店寻找。而他们突然宣称：不，只要提供ISBN编码或任何信息，我们就能在全球范围内为你找到任何需要的书。所以，选择权才是第一位的。

首先是以选择为主，但后来当他们真正聚焦时，实际上已经不再是选择，而是快速的价格——抱歉，我是说快速配送和低价。所以这实际上是一个突破，他们之所以能实现这一突破，是因为建立了庞大的规模，并利用规模经济来支撑这一点。这也是另一个颠覆性案例的绝佳范例。他们最初的颠覆是非连续性的，而接下来的非连续性则是以前无法做到的事情。这个新事物就是AWS，亚马逊网络服务由亚马逊发明。为什么他们能够发明它？因为他们在运营中实现了如此巨大的规模，以至于他们的计算资源可以以极低的边际成本提供给他人，现在人们

他们开始使用后来被称为“云”的技术来构建自己的业务。他们将硬件基础设施、存储和计算能力租给有需要的人，并凭借巨大的规模经济效应，使得这种做法极为高效。实际上，他们是在利用自己已经建好的大型数据中心等设施来实现这一点。顺便提一句，这个故事正是在这个iLab里，由推动它的人——实际上是创造它的人——安迪·贾西讲述的。他是这个iLab的捐赠者，这个故事听起来很有趣。它最初是一种颠覆，后来演变为非连续性创新，最终催生了云计算。在座有人在使用云吗？我敢肯定Terraform一定在用。是的，几乎你们所有人都在使用，这真是一个巨大的游戏规则改变者。

我的意思是，愤怒，以及它有趣的地方——这正是我希望你思考不连续性事物的原因。没有云技术，你今天很多事情都做不了。我们在手机上做的几乎所有事情都离不开云技术。再比如，我们如何解决疫情后的工作问题？如果没有云技术，我们怎么可能做到？我们早就消失了，无法沟通、无法连接、无法使用Zoom以及所有其他工具。所以，这些都是不连续的创新，这就是它们的意义所在。最后，第三个D是：如何让它变得具有防御性？有很多方法可以让事物变得具有防御性，这里有几个例子：你可以拥有强大的知识产权，这是典型的一种；或者一些突破性的技术。

创新，所以我猜丹，你会说Tera Flow将作为知识产权受到保护，对吗？是的。你会为它申请专利吗？可能吧。如果不申请，你认为你会产生什么影响，让客户说，一旦我们成功将Tera Flow融入业务，我们就不会放弃它？它是否会成为他们将药物推向市场的端到端方式的一部分？是的。一旦如此，他们会放弃它吗？不会，因为这是他们习惯解读数据和内部沟通的方式。这就涉及到我所说的转换成本，这是MBA课程中经常讨论的话题。一旦某种东西被采纳，

你的客户，而且它已被证明非常有效。要让他们放弃它真的很难。实际上，我会用同样的例子来说明：如果我给你一部全新、顶尖的手机，但告诉你必须放弃现在的号码，并且更换运营商，你会接受吗？你不会。好吧，大多数人会说不会，只有少数人会说会。所以这并非绝对，但关键在于，每件事都伴随着转换成本。同样，如果我对你说，你可以去另一所大学，但那所大学不教你的课程，那么即使那所大学学费便宜得多，甚至更容易到达，它也无法提供你所需的内容。所以，关键在于你得到的是什么，以及你是如何得到的。

关键在于你如何构建它，以及采用它有多困难，当你开始思考防御性时，这一点很重要。所以想想网络效应，想想转换成本，想想知识产权，想想那些让你的客户有理由与你合作的因素，这些因素会让他们说：“我不想换，我不想去别的地方，这是我习惯的东西。”然后我最喜欢的例子如下：如果我推出一个更好的社交网络，比如你非常喜欢它的照片发布方式，它用起来方便得多，但网络上没有其他人，你会采用它吗？当然不会，因为没有人可以分享任何东西。这就是为什么像Instagram和WhatsApp这样的网络具有如此强大的防御性。所以网络是一个很好的例子。

其中一部分，数据是其中非常迷人的部分。嗯，Vivian正在为营销人员构建一个可操作的数据产品。如果你的数据被广泛使用，越来越多的营销人员贡献数据，它就会变得越来越好。那么你的竞争优势是什么？你的模式是什么？我将成为最了解人类面部表情的人。没错，你会拥有更多关于人们行为原因的数据。顺便说一句，Vivian所做的确实非常迷人，她让人们能够解读用户对什么做出反应。如果她在这方面拥有比其他人更好的数据，猜猜看，这对营销人员来说将无比强大。而且，使用的人越多，她获得的数据就越多，她的网络效应就越强，她的规模就越大。

莫，你会点头，但我其实是在即兴发挥，这是真的吗？好的，没问题。现在轮到你们了。我希望你们每个人拿出自己的价值主张，告诉我你们认为其中可能包含哪些元素——我会回到“3D”框架：可防御性（Defensible）、颠覆性（Disruptive）和间断性（Discontinuous）。我来帮你们一起完成这个任务。我会在你们中间走动，确保你们都能做到。所以，请准备好你们的“3D”分析，我来为那些需要帮助的人提供一些指导。我要告诉你们，每个人都提出了非常棒的“3D”分析。首先，最让我惊讶的是“肯尼亚风味”（Taste of Kenya），因为消费品很难建立可防御性，但扎波拉（Zapora）和她的团队对此给出了一个很好的答案。如果我说错了，请纠正我——他们与人们签订了10年期的合同，这锁定了合作关系。

嗯，这种情况……抱歉，请继续。是的，关于农民，农民们被锁定在一个其他人都无法竞争的处境里，据我理解是这样。然后这边，当我听到一点关于太空健康的内容时，我非常兴奋。为什么它具有颠覆性？因为太空是新的、令人畏惧的。我们总是会去探索，这很明显。太空本身就是一个颠覆性的产业，它改变了我们实际上受限于地球的观念，非常具有颠覆性。而且正因为如此，它正在成为一个产业。由于我们能够进入太空，很多事情正在发生变化，非常有趣。我的意思是，我们正在思考由此产生的各种新产业，比如我们可能创造的新材料、新形式……

例如，我们可能探索的生命形式等等，所以这极具颠覆性。好的，当我第一次听说“队列”这个概念时，我也非常兴奋。他们告诉我，过去的教育是模拟式的，而现在正在被他们数字化，这是一个很好的例子，展示了从模拟到数字的颠覆性转变，完美体现了不连续性。接着，我们谈到了莎伦的新自行车座。我起初想，自行车座能有什么防御性呢？但后来我了解到，她实际上是在骑行过程中测量所有使用数据，而自行车座的形状会根据这些数据实时变化。我还没听到的问题是，为什么这种知识产权具有防御性？

首先是技术，另一个想法是与共享单车公司签订长期合同。你不觉得你的数据在某个时候也会变得具有防御性吗？这一点很重要，因为女性在许多问题上，尤其是在自行车健康问题上，研究不足，实际上缺乏足够的数据。很好，好的。我可以继续在房间里转一圈，但为了节省时间，我就不继续了。我鼓励你们现在开始思考，不要只谈论“更好、更快、更便宜”，而是思考你们所做的哪些是颠覆性的、非连续性的、具有防御性的，因为这将为你们的成功奠定基础。看看你们拥有的所有好点子，你们都有很好的基础来捍卫自己的业务，并以这种突破性的方式让它真正脱颖而出。做得很好。

非常非常激动人心。好了，我们进入最后一部分。这部分希望能帮助你判断自己的业务是否值得投入，那就是如何评估它。你的业务或价值主张需要具备持久性、延续性和可持续性。这里只有几个框架，但它们非常重要。第一个框架，我今晚其实一直在和你们测试：你的产品出现之前是什么情况？你的产品出现之后又是什么情况？举个例子，比如Seline Health，如果人们找不到任何针对更年期挑战的解决方案，她们会频繁缺勤、功能失调，显然还会……

除此之外，她们可能还隐藏着个人健康问题，这些问题可能导致生活中出现其他并发症。所以，治疗前的情况已经很清楚了。而治疗后，你会看到这些女性生产力显著提升，她们能够正常生活，重获应有的高质量生活。可以说，这就像是从剧痛转变为极致的喜悦。你还可以进一步阐述许多其他方面，我鼓励你尽可能将这种对比推向极致。例如，如果她们是母亲，治疗后她们或许能够更好地照顾家庭，维持作为母亲的生活支柱；如果她们是职场女性，显然她们也能更好地支持社区等。这其中包含的益处不胜枚举。

如果他们能恢复健康，那将非常棒；但如果不能，他们在生活中就会陷入困境，所以我们要努力改善这些方面。另一个有趣的点是，当你面对挑战时——尤其是作为消费品时——我把“肯尼亚风味”放在这里，有时人们会说，拥有它固然很好，就像维生素之于吗啡一样。我有个问题想问你，因为我知道你肯定有答案：为什么你认为“肯尼亚风味”的前后对比如此强烈？对农民来说，如果我们不服务他们，他们就会砍掉咖啡树，那么肯尼亚的咖啡就会灭绝；而对消费者来说，他们将永远无法品尝到这种咖啡。

好的，咖啡没问题。所以某种程度上，这确实是一个全国性的问题，就像你刚才描述的那样，这很好。总之，关于“之前”和“之后”，我们要确保你能以一种方式表达，让这不再是可有可无的维生素，而是真正必需的青霉素或吗啡，是对他们健康至关重要的东西。当然，这并不总是成立，但你越能用这些对人们至关重要的词汇来定义它，让他们觉得“对，我必须拥有它”，你就越有可能说“太好了，我走在正确的轨道上”。所以，为了再次控制时间，我鼓励你在做价值主张时，就用一个“之前-之后”的图表来呈现。显然，你随时都可以这样做。

一个非常简单的练习就是多与客户交流。回到这个整体方法：不要凭空提问。与你的用户或客户沟通，说：“告诉我你之前遇到的所有问题。”记住，你要让他们尽可能多地列出这些问题。然后问：“如果我们为你解决了这些问题，之后会是什么样子？你会庆祝哪些事情？你现在能做什么以前做不到的事？”无论是恢复健康、喝上最喜欢的咖啡，还是能够接触到以前没有的工程人才，或是确保你的数据能提供你需要的正确洞察——这些都是你能够实现的事情。

要做的就是这一点，而将其融入你的价值主张中至关重要。有个问题：你如何确保这是可以衡量的？这正是下一个框架的作用。收益与痛苦比非常简单，却非常强大。它衡量的是你为客户带来的收益，与他们实际采用你的方案所需付出的痛苦之间的对比。现在，我几乎可以肯定，你们所有人都能说出你们带来的所有收益，但我也几乎可以肯定，你们可能无法说出采用它所带来的所有痛苦和挑战。那么，让我们通过一个例子来说明。你们中有多少人使用Venmo？很好，我也是。首先，很明显，通过它来支付商品和服务费用，我为什么还要写支票呢？

这完全是最愚蠢的事情。它变得如此方便，从我刚开始使用时就非常容易上手。然而，情况并非一直如此。在Venmo最初被采用时，用户经历的痛苦是：这又是另一个需要使用的应用程序，他们必须将其与银行账户连接，并且不确定它是否真的安全。一开始，并不是每个人都有这个应用，所以它实际上并不那么有用，因为网络还不存在。这就是你们很多人可能在自己的想法中遇到的“冷启动问题”。所以你必须考虑所有这些，并且记住所有这些问题。以下是我给你的建议，非常简单：当你与客户交谈时，不要再次推销你的想法，而是去询问他们感到痛苦的所有原因。

问他们这一个问题：“你有哪些理由不会购买我的产品？”也就是说，“你为什么不会买这个产品？告诉我所有理由。”然后反复追问这个问题，直到他们说出所有可能存在的痛点。我可以给你一些线索：第一个理由是“其实我没那么迫切需要它”。那么，他们可能会选择替代方案——这显然是个糟糕的起点。你需要弄清楚他们不喜欢替代方案的哪些方面，如果提供更好的选择，他们或许会改用你的产品。第二个理由可能是成本，这总是个容易找的借口。但还有其他不那么明显的因素，比如培训问题：“我该如何重新培训员工使用这种新方法？”

要么是习惯性地做事，要么是你在卖自行车座垫时，可能也会遇到类似的情况。我的供应链已经到位，我不想改变或打乱它。对我来说，直接购买所有现有的零部件太容易了，它们已经很便宜了。如果我要设计这个新的自行车座垫，并让所有这些新数据流入这个新设备，那就会拖慢一切，还会增加新的复杂性，让我担心如何让这一切与我已经在卖的东西（我称之为自行车）完美配合。虽然这是我编的，但这就是你在最终决定之前需要避免的情况。好了，我的价值主张已经确定，让我们继续用Veno的例子来说明。作为初创公司，在这个过程中始终存在的另一个因素是惯性。

作为初创公司，你面临的风险在于客户是否愿意依赖你。因此，“我真的需要这个吗”是问题之一。但还有另一个问题：如果我把钱投入这个网络，而这家初创公司失败了，我寄给别人的钱就全没了。这是一个巨大的风险，除非人们觉得“这有银行级别的安全保障”，否则他们不会愿意这么做。所以，这些都是你必须提前考虑的事情。顺便提一下，这些产品往往一开始不会想到某些问题，比如“我该如何分摊账单并支付小费？”Venmo解决了这个问题，并最终克服了它。因此，无论你的产品是什么，都要假设人们最初会有抵触的理由——哪怕仅仅因为你是初创公司，他们不想承担风险。

风险在你身上，想想你会如何克服它。所以现在的问题是，在别人愿意为你冒险之前，收益与痛苦的合理比例是多少？有人想猜一下吗？好，你说。无痛——那太棒了，所以比例是无穷大，我喜欢。好，继续。10比1。为什么是10比1？因为你需要让人们跨越那个激活能量，让他们对你的产品感到兴奋，并把它当作优先事项。对。那么关于“更大、更快、更好”——抱歉，“更便宜、更好、更快”的有趣之处在于，你认为便宜30%到90%会让人们采取行动去改变吗？比如，他们可能会如何使用旅行产品？这会让大卫的业务起飞吗？我们不是在问大卫，而是在问你们。有人有什么想法吗？

嗯，是的，没错。我会说，对于某些用户来说，确实如此。所以我总是说，这里没有标准答案，我同意两种观点。比如，对于某些类型的用户——如果你在向一家制药公司销售产品，他们正在进行实验，那么我认为10比1的比例可能是对的，因为对他们来说，改变工作流程来开发新药成本非常高。但对于消费者来说，如果你能提供便宜30%到90%的解决方案，大卫可能真的抓住了关键。我会想省下这笔钱，也许10%就足够作为门槛了，也许不够，也许是20%。总之，你明白我的意思——你需要衡量这一点，去问你的用户，并且要清楚对你来说，在收益与痛苦的权衡中，什么才是让你做出改变的门槛。

一个能让你愿意冒险、克服惰性的改变——这正是这个公式如此有用的原因。我能问一个关于那个例子的问题吗？因为我觉得，你平时用来搜索旅行的平台切换本身可能带来痛苦，但让我在意的是，在这个特定例子中，改变旅行方式本身还有另一种痛苦——因为你没有输入目的地。所以我想知道，你如何看待这两种痛苦？因为其中一种似乎是你试图推动的更长期的转变。我打算让你和David之后讨论这个问题，但因为这对他来说很具体，原则其实是一样的：你问David的是——David，我为什么要冒这个风险？为什么要使用你的服务，而不是我一直在用的方式？

好的，我会给出一个我认为在普遍意义上很重要的答案，这样就不只是针对大卫的业务了。那就是：如果客户已经有了他们觉得还行的东西，而你没有至少提供一个数量级的改进，或者带来显著的收益，他们就不会采取任何行动。人生苦短，他们太忙了，宁愿继续做他们正在做的事情。最大的惯性和人们失败的最大原因，就是因为他们没有解决一个足够有价值的问题，以至于收益与痛苦的比值大到足以让人做出改变或采纳新事物。顺便说一句，这个公式的两边都可能适用。举个例子，我们用一个大家都熟悉的案例来说明。

体验过之后，你会发现下载一款应用极其简单——只需点击下载即可。因此，如果愿意的话，尝试新事物的“痛苦”几乎可以忽略不计。但如果你开始使用后发现它并不好用，同样只需点击删除就能轻松卸载。所以，你必须找到一种能持续为用户提供真正价值的东西，并且最好让他们能轻松上手。这样一来，当你开始销售时，就能形成非常成功的市场推广策略。这就是“痛苦与收益比”的核心所在。顺便一提，Venmo在这方面做了很多巧妙的设计：他们增加了各种安全措施，让注册变得极其简便——例如，在某些场景下只需扫描二维码即可付款。此外，还有一系列显而易见的创新举措。

如此巧妙且简单，以至于我们所有人都已采纳它，现在毫无摩擦。而且由于网络的存在，我们也讨论过这一点，它显然具有巨大的防御性，因为没有人能轻易颠覆它——你已经在Venmo上支付过的人，只需一键即可再次付款，这显而易见。所以，让我确保你清楚了解在“收益与痛点”方面需要关注什么。首先，关于收益部分非常明确：你为人们赚了多少钱，为他们节省了多少时间，这些你都能精准把握，我知道这不是问题。而在痛点方面，别忘了你需要如何帮助人们找到你、尝试你、购买你、采纳你、接受你的系统培训，以及所有与之相关的一切。

拥有你们所伴随的一切都是痛苦，所有这些都必须纳入你的收益-痛苦比率中。在中间，别忘了这些最终归结为风险的因素，以及它们让人们难以改变任何事情的惯性。如果你做到了这一点，你就有能力评估你的价值主张，并且此时你处于主导地位，因为你可以不断告诉自己你的东西很棒，但直到你看到那个转折点，客户把你推向市场，并说“是的，这确实是我必须采用的东西”，你才知道你还没有做对。所以，Tera flow对我来说很容易上手，但我想说，你在你的计划上还有工作要做，因为你表达价值主张的方式非常清晰，比如对于转化科学家来说，我们知道目标用户是谁。

传统的R语言包，RS a——对于不了解的人来说，这是一种被统计学家广泛采用的语言。由于你尚未遇到未满足的需求，这很好，你可能能根据我所学到的理解这一点。无法获取必要的数据路径洞察，而Tera flow提供了平台，使科学家能够提取临床突破。现在你必须决定如何将其声明为至少一个数量级，因为这是你提出的术语，比什么都不做要好，否则他们就会无所作为。明白了吗？好的，那么我就简单地说，我们自然走到了终点，否则你已经知道我们在哪里了。

我已经告诉过你价值主张是什么，也提前给出了说明。现在我要为你完整地梳理一下，这个价值主张陈述实际上是由我们刚刚带你了解的所有框架构建的，这些内容都在工作手册中。所以，四个部分包括：明确目标用户，使用最小可行细分市场——这也在你的工作手册中，我在这里简单画了一下，并讨论了如何找到那些你可以用第一个产品满足的相同需求。不要被分散注意力，找到一组具有相同需求的用户，即你的最小可行细分市场。确认这些需求是明显且关键的，最好是而非潜在的或理想化的，这就是黑白框架。如果它们一开始是潜在或理想化的，要明确如何转化。

你将通过仅仅使用像iPad这样的BasiC平台、BasiC产品，把维克托提出的问题交给他们，使其变得至关重要。然后，如何定义什么是紧急的、服务不足的和不可行的等等。如果你的受众告诉你，如果你的客户告诉你，那么你就知道你在与合适的客户打交道，并且你为他们识别出了正确的痛点。同样，他们对什么不满意？那些不可行的事情，如果它们真的不可行，他们就不会容忍。而如果他们服务不足，换句话说，他们无法获得所需的东西，例如他们需要的咖啡、舒适、出行便利、安全或健康。

需要等等，然后明确说明这一点，这将在你的价值主张中体现出来。不要只是说它更快、更好、更便宜，要告诉人们为什么它是颠覆性的，是一种非连续性的创新。它已经数字化了，而过去是模拟的；或者现在是在线的、可访问的，并且它提供了某种东西，你需要确保他们非常清楚这是一个数量级的突破。这时你要使用增益-痛苦比，不要只说它是X，而要说它是10倍，并解释原因：因为即使他们需要承受再培训等痛苦，采用它也会获得巨大的、令人信服的增益。最后，它与当前因某种原因不可行、未满足需求或服务不足的东西不同——这就是你的价值问题所在。

好的，我们提前一分钟结束。在收尾之前，还有问题吗？请说，佐拉。你能再带我们回顾一下“黑色”部分吗？好的。许多产品最初可能在这个框架中属于“潜在”和“渴望”的范畴——换句话说，人们觉得“有它挺好”，但真正理想的状态是让它变得“显而易见”且“至关重要”，也就是“必需品”。不用我多说，你们生活中维持生存的东西都是必需品：食物、水、健康，以及任何能让你完成工作的事物。而像娱乐这类事物，在某些情况下可能只是“有它更好”——当然，你愿意把钱花在哪里是你的自由。

与健康相比，显然可以说时尚是锦上添花，而不是像——你知道，波士顿现在是冬天，那些能御寒的东西才是必需品。定义“锦上添花”和“必需品”有很多种方式。你越能理解如何从“锦上添花”转变为“必需品”，效果就越好。这说得通吗？很好。那么，我会让你们上前来提问任何问题，但我想准时结束，所以非常感谢大家的参与。我要说的是，这一切中最重要的是它围绕你而构建。如果你不独特地理解你要解决的问题，那你为什么要做呢？因为你会面临很多比你更懂的人的竞争。在这种情况下，你的解决方案能独特地提供什么？这就是我们一直在花时间探讨的，基于你所知道的，也能围绕你构建的东西。最后，如果你能将这些与我们上次讨论的颠覆性商业模式结合起来，那它就会是可持续的。这通常被称为“产品市场契合度”，即为什么你处于独特的位置来解决这个特定的价值主张，并以一种可持续的方式，配合我们上周讨论的商业模式来实现。总之，享受定义它的过程，享受评估它的过程，并确保它围绕你而构建，你就会拥有一家伟大的公司。非常感谢，很高兴与大家交流。[音乐]