从零到融资：哈佛创业秘笈，学到就是赚到

[音乐] 大家晚上好。我不太想和美食抢风头，所以正在用餐的朋友请继续享用，之后有充足时间回顾这些内容，所有资料也会上传到网站，不必担心。令人惊讶的是，这个主题我总觉得网上已有海量相关内容，似乎没什么可补充的，但大家问得最多的恰恰是这个问题：如何获得融资、如何维持资金支持、过程中该有什么预期。今晚我们打算开诚布公地探讨这个话题，通过一系列不同角色的介绍展开，首先请出像玛雅这样的参与者——我们很幸运能请到她。玛雅，如果不介意的话请站起来让大家认识一下，她来自Common Angels。玛雅最近刚……

任命她为董事总经理，他们非常高兴她能加入。由玛雅代表的天使投资团体非常典型，如果你打算寻求天使投资，在最早期的阶段就会遇到这样的团体。所以我希望那些还没有机会与天使投资人见面或获取相关信息的人，能在今晚的活动中抽空认识玛雅。接着，从天使投资往下，我们通常会讨论的下一个典型领域是种子轮融资。稍后你会听到相关的背景介绍，但我们很幸运地邀请到了杰弗里·比尔，来自Seed to Eight。杰弗里，如果你愿意站起来让大家认识你，那太好了。然而，近年来还出现了一个新现象，那就是超越孵化器的概念。

加速器项目。在座各位可能知道，本地有个很棒的"科技之星"项目。我们很荣幸邀请到科技之星的里德·沙利文先生。感谢里德加入我们，再次鼓励大家多交流互动——这正是打破隔阂、创造透明机会的核心要义。如果各位理解了这个流程，最后但同样重要的是，要介绍我的一位合伙人卡迈克尔·罗伯茨，因为他更聪明也更帅气。欢迎卡迈克尔。他的专长正是我在前几场会议中常听大家讨论的话题：如何为非营利组织筹措资金，特别是非股权融资，比如表外拨款或贷款等。他在这方面非常出色。

该资源通过这种方式已经完成了价值数亿美元的融资，这实在是一个令人惊叹的景象。他堪称此道的行家，今晚晚些时候，希望你有机会再次与他见面。今晚我们节目的主角其实并不在场——这总是件有趣的事——但他应该会来，那就是史蒂夫·佩特。他将从董事会会议现场连线过来。史蒂夫是In Deca的创始人，对于尚未了解这个故事的人来说，这是一个绝佳的企业家范例：他像在座许多人一样白手起家，将企业打造成估值超过十亿美元并取得辉煌成果。因此，今晚以他的故事作为我们的案例再合适不过，因为你们每个人或许都有机会快速实现这样的成就。

走上前去问他那些问题，希望这些问题能随着时间推移，通过你自己的亲身经历得到答案。那么，我就直接开始吧。我们的正式议程与网站上公布的非常一致，但了解我的人都知道，我会很快跳过这些内容。说真的，我会涵盖所有这些要点，但我想超越仅仅讨论如何为你的初创公司融资以及相应的策略，深入到真正需要思考的核心问题——那些在实际操作中能真正帮助你的东西。再次提醒那些没有参加过这些研讨会的人，我们的目的不是给出答案，而是提供一个框架，帮助你思考与融资相关的一些挑战。我知道——

虽然这是个很常见的话题，但实际上它就像性、感情和金钱一样，可能会变得非常复杂。但另一方面，它也不一定非得如此。所以我简单地说，融资就像性一样：很多人都想了解，但很少有人愿意公开谈论。事实上，这一切的目标就是超越人们害怕开口询问的问题。似乎有种模糊性，风投们想要保护这种模糊性——但我们不会。我们其实很想拍一部像伍迪·艾伦那样的电影，只是我们没那么有创意。所以，取而代之的是像我这样的人，给你们机会问出所有你们不敢问的问题，希望今晚能把一切都摊开来说。那么，我就试着……

说到底，一旦你掌握了诀窍，其实还挺有意思的。我真希望自己是伍迪·艾伦，摆出这个姿势，但今晚我只能和你们凑合了。无论如何，请尽情享受今晚，尽管问那些你们之前不敢问的问题，让我专注于能帮助你们的事情——因为这就是今晚的主题。所以，最基本的是，你们需要了解典型的资金来源，从天使投资到种子加速器，正如我之前介绍各位演讲者时提到的，然后通常是一些股权融资。我们通常称之为风险投资、成长型股权、私募股权，这些都归入这一类，具体取决于你们所处的阶段。如果你们非常成功，最终就能达到一个可持续运营的阶段。

没错，你实际上可以成为一家上市公司，而不需要向任何人融资，只需通过公开市场即可。这是一个典型的框架供你参考，但还有很多其他融资方式，尤其是在早期阶段，这些方式可能非常重要。显然，最好的方式就是根本不需要融资，因为你能够成功地自力更生发展业务。我做的第一笔生意，幸运地通过自力更生将其打造成了一家价值超过2000万美元且利润丰厚的企业，之后我们才引入风险投资，结果把一切都搞砸了。我告诉你，在那个过程中，我学到的东西比人生中任何其他时期都多。今晚我非常荣幸，因为那位投资者也在这里。

那个押注我的人让我和他们一起变得富有，如此富有。我只想让你介绍一下自己，因为通常大家没有机会遇到像他这样有才干的人。所以，Rich是我的合伙人，也是31年后的朋友，我们很幸运能一起工作。但我通过艰难的方式学到了今晚要告诉你们的东西，这也是这个系列的全部意义——让这一切变得真实，给你们一个机会去思考那些事情。希望如果30多年前有人能告诉我这些，就能避免我犯下的许多错误。话虽如此，现在有一个非常重要的事情正在演变，我想确保这感觉像是一个开放的议程和真诚的对话。坦白说，风投正在发生变化，资金流向初创企业的方式也确实在改变。

市场正在变化，因此出现了各种新的替代方案，比如众筹。今晚我不打算详细讨论这个问题，因为时间不够，但我鼓励你们关注这两种方式。例如，对于企业来说，有像AngelList这样的融资来源，它们非常成功地帮助创业者获得初始融资，这可能对你们的情况有所帮助。而对于产品和服务，则有像Kickstarter这样的平台，我相信你们中很多人都见过，它不仅帮助人们筹集资金，有时甚至在资金到位之前就验证了他们的产品或服务，这非常令人兴奋。所以我认为这是一个不断发展的领域，对我来说也是一个令人兴奋的学习机会。

非常期待听到各位今晚或后续的反馈，关于你们看到的变化、你们认为有效的方法、需要调整的地方，以及它们应如何演进。那么，你们的融资策略应该是什么呢？这里显而易见的一点是，在某些情况下，你们不应该融资。我的意思是，如果没有需求，就不要融资。这其中涉及许多个人因素，例如，你是否是一个极度厌恶风险的人？如果是，拿别人的钱可能不是个好主意，因为你让他们承担了风险，也给自己施加了巨大压力——前提是你还有任何道德或顾虑。另一种情况是，你也有理由不融资——很多人想经营我所说的“生活方式型企业”。

某种形式下能完美成功，比如产生现金流来维持自身收入，但可能无法产生足够回报来投资于雇佣员工或建立大型企业。而且生活方式型企业不一定规模小。举个例子，有一家市值约20亿美元的生活方式企业，或许你们有人听说过，叫SAS Institute。创始人是一位名叫Goodnight的先生，他过着非常惬意的生活。相信我，他的妻子在附近建了一家酒店，我偶尔会去住。他设法在不引入外部资本的情况下实现了这一切。所以你不必认为这类企业只是小规模，这其实是一种选择，取决于你个人的风险偏好，以及显然还有你愿意付出的努力程度。

你投入多少精力、以何种方式投入，关键在于——在进入本次演讲的其他内容之前，请先思考这一点，因为它很大程度上关乎你个人想做什么、打算怎么做，而资金正是由此而来。那么，一个值得思考的概览是什么呢？正如你们大多数人所知，框架总是要被打破重建的，所以这个框架在我走访几位企业家、询问他们“你认为建立企业的过程是怎样的？能否给出一些明确的阶段？你觉得会是哪些阶段？”时，大约改了五次。以下是我从他们那里听到的阶段：构思、确认（这个词与我想的不同）、创造、验证、可重复性，等等。

关键在于，人们在创业时会经历几个不同的阶段，而你的融资策略必须与这些阶段相匹配。让我从风投的角度，分享一下我所听到和观察到的，以及我们该如何思考这个问题。但在开始之前，我想先分享一个创业秘诀：有两个绝佳的融资时机。有人知道是什么吗？当然，如果你正在盈利，你会成为非常有吸引力的融资对象；但如果你赚得很多，可能根本不需要融资——这就是第二个要点。当你不需要钱的时候，反而可能是融资的好时机，因为人们会问：“既然这样，这个人为什么还要融资呢？”谢谢。

哦，没错，这就是个绝佳的例子。我不会把这个加到我的稿子里。那还有什么其他时机适合融资呢？比如说，如果你有一个全新的项目，潜力巨大，这时候是不是融资的好时机？我看到很多人点头，所以这肯定是一个时机。另一个时机是你拥有所有证据的时候。我简单总结一下：潜力巨大让你非常有吸引力，因为如果你讲得好，人们会对此充满期待。但问题是，他们没有任何可以反驳的东西，因为实际上还没有任何确凿的证据。所以这确实是一个融资的好时机。很多创业者都在学习如何打造我们上次讨论的那种完美演讲，他们也在用这种方式去做。

这显然列出了所有机会，让人为之振奋，这正是筹集资金的好时机。随着项目推进，你开始收集数据点，比如产品是否真的有效、客户是否喜欢、商业模式是否按计划运行等等。当然，每个人都会开始进行尽职调查，从而形成自己对业务如何发展的理论，而这会变得困难得多，因此这是一个更棘手的命题——直到你拥有足够的证据。到那时，不再是一堆让人难以理清头绪的杂乱数据点，而是希望你能展示出一个清晰的向量，证明它将导向一个有价值的结果。

公司，这确实是另一个筹集资金的好时机，但生活没那么简单，不幸的是，你需要多次筹集资金。所以我的建议是：试着分解这个概述，无论你想用哪些词，思考在每个时间点，你能实现哪些里程碑——要么能建立巨大潜力，要么有足够证据进入下一阶段。如果你不具备这两点，就不要去筹钱，而是想办法突破这些阶段。在早期阶段，很多人纠结的问题——我特意手写下来，因为想让你感受到这种流动性——是如何把一个想法以某种方式验证或确认，让足够多的人认可，最终达到一个点，让你能说：“你知道吗，这可行。”

这值得围绕它打造一个产品，或者值得围绕它创办一家公司。如果你没有尽早达到这个判断点，就不要继续推进，不要试图融资。弄清楚你学到了什么，哪些事情没有得到确认，你还有哪些疑问，以及如何解决这些疑问。因为如果你不解决它们，你完全可以预期，风险投资人、天使投资人，或者任何试图为你提供资金的人，都会提出这些问题。所以我总是说，很简单：在别人向你提出难题之前，先自己问自己这些难题。那么，在这个早期阶段，我认为能帮助形成这种初始关键规模的东西，通常包括像纸质原型这样的东西。

可以接触初始潜在客户，与他们互动，帮助他们弄清楚——在很多情况下，这并非产品本身，而是一个重要点，我稍后会谈到——你真正为他们解决了什么问题。对于那些还没看过的人，这里有一个完整的研讨会，叫做价值主张研讨会，旨在帮助你集中精力，如何精准地定义那个问题，以至于当客户听到时，他们会说：“如果你能解决这个问题，我愿意付钱。”这正是你寻找的反馈。当然，在某些情况下，你并不是真的让他们给你写支票，但如果你能让他们说：“好吧，如果你做出这个，我会付钱。”那么你的研发

如果问题如此痛苦，为何不投资让我与你共同解决？请相信，这正是许多伟大公司的起点——用客户的钱来启动，没有比这更好的资金了。但若无法实现，至少要先验证问题的真实性，获得清晰的认知。有个精辟的说法，相信很多人都听过：问题定义清楚就等于解决了一半。这正是我在这个阶段所寻找的。我们常说，最糟糕的做法就是未经验证就仓促开发产品，不去确认它是否真正满足需求或解决问题。我必须告诉各位，这是我们在早期阶段看到创业者最常犯的错误。

他们对打造某个产品的前景感到非常兴奋，手里拿着那本精益创业的书，也搞定了最小可行产品，但还没弄清楚这个产品是为谁设计的，或者解决了什么问题。在我看来，这样的项目根本算不上能成功的种子投资。当然，可能有人不同意这个观点，而且确实有些情况例外。比如，你可以合理争辩说，消费者投资就是一个很好的例子，你可能确实需要先做出点什么，人们才能真正理解它是什么。事实上，为了更清楚地说明这种错误可能有多严重，我在之前提到的价值主张工作坊中专门讨论过这一点——人们可能有潜在的、尚未被意识到的需求。举个例子来说……

五年前认为自己需要iPad的人，可能在瑞典乃至其他任何地方都存在。但如今，任何一个拥有iPad的人都会很自然地告诉你，它已经变得不可或缺——无论是用于商务中的Skype视频会议，还是纯粹用于个人观看视频和玩游戏。但关键在于，即便如此，我仍强烈建议你尽早思考如何验证你面前的机会究竟是什么，然后进入下一阶段。这里提到的通常是亲友融资、种子轮融资和A轮融资。种子轮与A轮的区别我们稍后会讨论，但我想指出的是，目前明显存在A轮融资紧缩或危机。

ISIS确实存在，而且有其存在的理由。你们当中那些不是摇滚明星——抱歉，不是摇滚乐迷的人——我在英国长大，当时有一支乐队对我很重要，那就是Supertramp。这是他们最棒的专辑之一《Crisis? What Crisis?》。我记得自己反复听这张专辑，心里想着，我的生活里永远不会有危机。生活如此美好，我们只是听着摇滚乐的学生，没有比这更好的了。不幸的是，现实世界有点不同。如果你拿到了种子轮和A轮融资，这并不意味着你就大功告成了。在很多情况下，实际上正在发生一种现象——我们稍后会跟杰弗里聊一聊——那就是人们之所以能拿到A轮融资、启动种子轮资金，只是因为有人愿意随便扔钱来试试看。

关键在于实际成果，但作为创业者，你必须真正投入生命——对投资者而言资金并非大事，但你的生命对你而言至关重要。这里要强调的是，你需要提前一步思考危机：换句话说，如果你用种子轮产品去争取A轮融资，该如何创造足够价值（例如实际产品而非空想愿景），让投资者有信心继续投资你？如果不在种子轮阶段做到这点，你很可能拿不到A轮融资，最终陷入"A轮融资荒"的危机——因为现在种子轮项目太多，而可用的资本远远不够。

你要负责跟进所有后续工作，所以即使在我看来，那些采用“撒网式”种子投资的人本身有问题，但最终责任在你。今晚我要告诉你的是，你必须确保自己远离这种模式。你应该提前思考：你的种子资金能让你达到什么阶段？如何让你有理由让别人说“是的，我们应该继续投资你”？好吧，这大概是我今晚要告诉你的最糟糕的消息了。现在我们进入更有趣的部分。假设你成功度过了A轮融资，我们希望你能达到一个阶段——不仅产品已经成型，而且在B轮和C轮融资中，你能展示出客户验证，甚至更好的客户推荐。当你积累了一定数量的客户推荐后，进入后期阶段时——

如何进入市场、建立滩头阵地、确保细分市场的可防御性等，这些方面都有相应的研讨会，感兴趣的话可以在网站上查看。最终，每个环节都应在某个阶段生成清晰的商业模式，展示你将如何盈利。我认为很少有人会提前考虑这一点，但我也想指出，尽管我将其清晰地罗列出来，甚至特意用手写方式呈现，但顺序是可以调整的，也可以并行推进所有环节——没有绝对正确或错误的方法。关键在于，每个阶段你都在逐步推进，不断证明你的计划如何实现。

打造一家有价值的公司，无论是通过客户积累、市场策略变得更可复制或可扩展，还是通过商业模式最终实现盈利，每个里程碑都是基石。在这些基石上，你应当能够向任何潜在投资者展示价值，让他们相信你能迈向下一阶段，并最终实现公司上市。而投资者方面，他们关注两件事：在整个过程中，你如何降低他们的风险，以及如何持续提升价值。最终，当你想成为一家上市公司时，他们只会关注一件事——一个能展现巨大杠杆效应的财务模型。

以低投入创造高价值，这显然一开始就是一项艰巨的任务。但我坚信，如果从一开始就明确最终目标，会大有裨益。因此在制定商业计划时，请始终牢记这一点——无论你如何表述目标、如何定义自己的里程碑，都要思考每个里程碑如何让投资者产生这样的想法：“没错，这降低了风险，自上次评估以来价值提升了，而且他们展现了清晰的进展。我为什么不投资？为什么不与他们继续合作？”因为我能看到他们全程都在思考如何打造一家有价值的上市公司；或者，如果你是非营利性私营机构，或许是要建立一个可持续的独立实体，能够持续推动其使命——这其中自有其价值所在。

卡迈克尔稍后可以在这方面分享一些精彩的例子。现在，我特意在这张幻灯片上遗漏了一样东西，我想知道是否有人能给我一些提示，这张幻灯片上缺少了什么？我的意思是，有很多东西，但有一个构建公司非常重要的部分，甚至没有出现在这里。你提到“十之十一”，实际上不仅仅是管理，而是团队，但管理是一个很好的起点。我们始终在整个过程中关注，你如何构建这个团队？因为猜猜看，归根结底，这是一门关于人的生意，尤其是在科技领域，你的大部分知识产权每晚都会随着员工离开而流失。所以我们真的想了解，你在每一步做了什么，来打造一个能够独立立足的团队。

独自创业，并发展成一种既能作为非营利组织持续运营，又能最终成为强大上市公司的企业。我无法告诉你组建团队的正确方法是什么——这本身就是一个完整的课题。事实上，网站上有一篇关于招聘、文化建设以及我们底层所有相关内容的完整文章。但我可以告诉你，这很可能是这张幻灯片之外最重要的事情。当然，作为投资者，我们一直在思考：创始人是否已经学会如何围绕自身优势与劣势来构建团队，从而让自己处于有利位置，成功完成诸如交付产品、将产品交到客户手中、支持客户并使其成为忠实用户等事务？

成功的推荐信展示了所有这些技能都是不同的，我们寻找的是那些显然具有自我意识，能够在这个过程中围绕自己建立团队的人。所以，希望我在这里稍作停顿后，你至少能对资金如何跟随公司的发展，以及如何找到自己的道路，至少在每轮融资中取得里程碑式的进展有一个概念。但我想再次明确，这并不是一门精确的科学，并不是说每一轮B轮融资都必须有推荐客户。这在很大程度上取决于你的具体业务。举个例子，从我们自己的投资组合来看，有一家名为Stuart的公司，整整24个月没有获得一分钱的收入。你可能会说，这听起来像是...

高风险公司，后来怎么样了？好消息是，六年后它以28亿美元的价格成功退出。那可能是我印象中最艰难的一轮B轮融资之一，但最终却成就了最成功的IPO之一，以及后来被思科收购。这并非一门完美的科学，但核心原则依然是：创造价值、降低风险，并在每个阶段展示进展。在我继续讲解之前，大家有什么问题吗？因为这部分相当基础。后面那位朋友有问题？请把话筒递给他。为什么你把商业模式和财务模型放在产品之后那么远的位置？难道不应该先有商业模式和财务模型，以及你不仅如何发现问题，还要了解人们愿意为此支付多少吗？

在产品开发之前进行构思，这难道不是创作中绝妙的一部分吗？是的，完全正确！所以我认为你提出这点非常好，因为我随手用笔写下的这些内容，其实完全可以根据你投入的时间进行调整。不过你指出的关键点非常到位——所有这些要素实际上都需要纳入你的思考：产品本身、推向市场的模式，以及商业模式，这些都不是凭空产生的。我认为将这些贯穿于你的初步思考中是非常棒的做法，即使只是最基础的层面，比如考虑包装和定价、分销渠道，或者交付产品所需的资金需求等等。

所有这些事情都值得尽早思考，所以是的，谢谢你指出这一点。事实上，对于那些没有参加过之前研讨会的人来说，我们曾讨论过，这属于初期关键思考的一部分，即如何产生影响，以及你将要做什么才能实现独特的差异化。我非常赞同你的观点，例如，商业模式有时甚至比技术突破更重要。这样的例子比比皆是。比如一家价值数十亿美元的公司红帽（Red Hat），实际上在产品创新方面并无建树，他们所做的不过是销售开源软件，但其传递价值的商业模式却取得了巨大成功。

开源模式如此独特，以至于它能够建立起价值数十亿美元的公司。所以，是的，这是个很好的问题，回答也很精彩。在我继续之前，还有其他问题吗？好的，我们继续。我想快速过一遍我列出的每种融资类型。首先是天使投资。我想大多数人应该知道，这种投资形式多样，金额通常从几千美元到几百万美元不等，资金通常来自个人。正如玛雅接下来要分享的，这些投资也可以通过网络进行。所以，我先问一个问题，让大家了解普通天使投资的不同之处。然后，正如我之前提到的，迈耶会在最后与大家交流。那么，迈耶先生，如果您不介意的话，请简单说一下，拥有天使投资的好处是什么？

成立天使投资网络，并让我们了解一下这种情境下常见天使投资人的情况。我认为，就像任何资产类别一样，这如果算是一个子子子资产类别的话，它已经演变，并且因为市场竞争日益激烈而演变。我认为在常见天使投资人的案例中，我们并不是唯一以这种方式演变的。西海岸有一个名为“科技海岸天使”的团体，他们也从个人投资演变为团体投资，再演变为基金。这主要是因为企业家认为天使资本可能具有挑战性，我认为确实有真实的例子证明这一点。但对于处于非常早期阶段的企业家来说，好处是……

在寻找一位具备特定领域专业知识的投资人时，如果你能找到合适的人来帮你梳理渠道、分销、产品设计，或者像迈克尔说的那样，帮你明确真正要解决的问题，那么这位合适的投资人就能推动你快速前进，帮你少走很多弯路。我觉得——刚才我也跟迈克尔说过——要明智地选择。所以，无论资金来源是风投、天使投资还是种子轮，你们两位在面试他们的同时，他们也在面试你们。你要找到合适的合作伙伴来助力业务发展。这是个很好的建议。最后我想稍微提一下，我们会展示一些他们参与过的投资组合公司，这些公司都非常出色。

一些通过天使投资获得资助的优秀公司，以及拥有像迈尔这样的天使投资人或像“共同天使”这样的网络的好处在于，这些天使投资人从一开始就明白，正确构建结构非常重要，这样就不会出现那些让A轮投资者难以接盘的疯狂条款和工具。因此，我很幸运地投资了一些来自“共同天使”网络的公司，我可以告诉你，这是与天使网络合作的一大好处。谢谢，玛雅。接下来是种子轮，我已经提到过这一点，现在我要直截了当地说，在我看来，种子轮有两种形式，而且非常二元化。第一种形式是这样的——

有人撒种子，这纯粹就是“撒网式”做法，我按下了设定键，但这种情况实在太多了，你们每个人都得仔细想想这是否适合自己。我这么说，是因为基本上人们投入了太多资本，根本没有机会像玛雅之前提到的那样，花时间和精力去获得金钱之外真正的价值。说实话，金钱并不是你最大的挑战——一开始它可能看起来是你最需要的东西，但一旦第一笔资本流入你的业务，就会有上千个问题冒出来。这时，有一个不仅愿意花时间陪伴你、指导你，而且还会……的人就至关重要了。

为了帮助你明确业务发展的下一阶段——即种子轮之后的阶段，你将如何获得资金？我提到的A轮融资困境，正是因为缺乏后续资金支持。但真正关键的是，从你获得种子轮资金的那一刻起，就要立刻开始判断：是否已经有人承诺，如果你完成一系列目标并达成里程碑，他们就会为你提供A轮融资。如果对方愿意这样做，他们就属于第二类投资者——我称之为"种子轮到A轮"的投资者。这类投资者会对你说："我们很乐意参与你的A轮融资，但你需要先证明并验证一些事情。如果你做到了，我们就会继续支持你。"当然，由于各种可能的原因，这种情况未必能实现。

他们可能觉得你还没做到，但至少要从正确的预期开始。所以我鼓励你一开始就明确这一点。我们很幸运请到了杰弗里·比尔，他从种子期到A轮都有独到见解，并在iLab花大量时间帮助创业者解决这些问题。杰弗里，能否谈谈你对此的看法，以及创业者应该采纳哪些建议？我正好对这个话题有发言权，确实如此。迈克，我以前和你共事过，我们认识大概二十年了。我想补充一下迈克尔关于种子投资的看法：作为创业者，你需要做一个决定——你到底想实现什么目标？你是想打造一家能够持续发展的公司吗？

需要两千万到三千万甚至五千万美元的资本，这会让你走上一条路，比如你会说，是的，你知道你想走风险投资这条路，并以此方式建立你的公司。但有很多企业，可能在这个房间里就有不少，并不需要筹集两千万到三千万甚至五千万美元。你可能不是在打造一个那么大的企业，你可能在打造一个今天只看到百万美元潜力、而非十亿美元潜力的业务。当然，你可能并不确定。所以我建议创业者做的是，换个思路思考：我是在筹集种子轮资金以进入A轮，这是一条路；还是我在筹集种子轮资金以证明某些指标，从而让我在未来有灵活性去决定，是走风险投资这条路，还是选择其他融资方式？

我的业务方式不同，因为我无法证明合理的风险投资是可行的，而我的推销方式是思考我们如何思考工程学，并将其应用到你的业务中。如何尽早获得这些验证点？如何像迈克尔说的那样降低风险，并尽早体现价值？因此，如果你能自己筹集少量天使或种子资金来回答这些问题，进一步推进项目，你就可以做出决定：是选择搭乘通往风险投资的快车，打造一家拥有知识产权的公司，还是发现它并没有我想象的那么大，但这里有一个有趣的业务。因为一个只筹集300万到500万美元，但退出时估值在1亿到3亿美元之间的业务，对你来说是一个非常不错的投资。

可以找到其中一个，但这未必会引起风险投资界的兴趣，而你需要提前了解这一点。非常感谢你，杰弗里。所以，我认为那些还没有机会见到杰弗里的人，我鼓励你们之后去和他交流。就像任何事情一样，提前谨慎思考，提前明确你想要达到的目标，是让自己达成目标的最佳方式。杰弗里在铁轨上很好地描绘了这一点——如果不幸偏离了轨道，就很难再回到投资者面前。所以我之前提到过，简单来说就是：人们通常会告诉你，在你的种子轮（抱歉，是A轮）中需要完成一系列事情，但我鼓励你优先做一件事——我提到过，明确你的定价。

问题在于，你必须足够清醒地认识到，最终我们寻找的是你经过深思熟虑后确认，这确实是一个值得投入的生意——而对你而言，这意味着押上你的人生。我会直接聚焦于此：别管你要募资的上限，先问问自己，即使有人愿意给你开张支票，你是否愿意将未来几年的人生投入这个事业？因为平均而言，企业需要六到八年才能创造真正的价值、上市或被收购——这是一段漫长的时光。所以即便有人愿意给你大笔资金（毕竟市场上不缺资本），请先扪心自问：你准备好坚持到底了吗？这应当成为你决策的基石。

asi关于你个人需要确认自己的种子轮是否已经将你带到了一个值得进行A轮融资的阶段。幸运的是，现在有人可以在这方面帮助你，我们很荣幸现场就有一位这样的专家。我想邀请来自纺织业的Reed上台，与我们分享如何在这方面获得帮助，以及像你运营的纺织公司那样激进的加速器项目背后的理念是什么。首先我想说，如果你看看市面上不同的加速器项目，我只能根据我自己的经验来谈，这些加速器是以投资者身份运营的商业模式。在早期阶段，你只能扮演四种角色：创始人、导师、投资者，或者捐赠者。所以，如果你跟随资金流向，就能分辨出投资者、供应商或房东之间的区别。波士顿还有一个名为Mass Challenges的项目，它实际上并不是投资者，他们不持有你公司的股权。而Techstars则非常像风险投资业务的微型版本。我们自己也有投资者，我们投资加入我们项目的两家公司。只有当你成功，并且我们能够回报我们的投资者时，Techstars才能生存下去。因此，我们与你的成功高度一致。这只是一小段时间和一小笔资金。所以从外部来看，有时很难看出你能得到什么——如果我们给你18,

检查你公司6%的股权，而这只是一个为期三个月的项目，真正能发生多少变化呢？所以需要意识到一点：幕后其实有很多工作在进行。我们有几百位导师，社区也会全力支持你。我们的成果确实显著。我的商业伙伴凯蒂·雷和我两年前在波士顿启动了科技之星项目。两年间，我们运营着一个200万美元的基金，实际投资了约50万美元——其实每个项目直接投入的金额只有几十万。我们已投资了52家公司。目前正在进行的这一期，申请者被录取的概率不到2%。两年时间对于寻求成果来说并不算长，毕竟要在两年内彻底失败都很难。

因此，如果我们看看最早期的2011届项目，我们投入了约50万美元，后续资本投入已达百倍于此。十二家公司中有两家已实现盈亏平衡，部分企业从知名投资机构处获得了高达1300万美元的融资。这说明这套模式确实行之有效。对于初次创业者或跨领域转型者而言，这堪称绝佳途径。我们曾有一位哈佛商学院毕业生，他此前成功创办过风投支持的企业，累计融资达2000万美元。当他带着新公司申请时，我们接纳了他——这是他首次涉足面向消费者的业务，这也是他加入项目的理由。项目结束时他坦言："在TechStars学到的，远超我原本的预期。"

在哈佛商学院学习，所以实施我租用的项目有很多价值。因此，如果你能进入顶级加速器项目之一，作为首次创业者，这是一个非常棒的方式，可以学习建立人脉，并互相学习。大约有52家公司，这些公司有300名投资者。公司会讲述投资者的故事，就像投资者会讲述你的故事一样。你可以谈论某个特定的合伙人、某个特定的天使投资人，他们真正喜欢与什么样的人合作，他们在过程中喜欢什么。所以，如果你能加入，这是一个很棒的大家庭。非常感谢，我很高兴能担任导师。这是一个非常出色的项目，涌现出了一些优秀的公司。正如里德所说，这个项目真正优秀的地方在于它确实……

这是一种集中的方式，可以在早期测试你业务的多个方面，并通过一个验证过程加速推进，证明你是否拥有某种明显值得长期投入的东西。再次欢迎你，里德，希望之后其他人也能有机会见到你。好的，最后但同样重要的是，我马上要请我的合伙人科尔·迈克尔·罗伯茨来谈谈这个问题。但正如我之前列出的清单所示，有大量方法可以让你获得非股权稀释的资本，在某些情况下甚至可能是表外资本，这可以通过战略合作、政府支持来实现，特别是如果你是非营利企业，还可以借助慈善事业等方式。对于那些好奇我为什么快速翻动幻灯片的人，是因为我们的时间有限。

稍后会有案例研究，所有内容都会发布在我的网站上。我想大家都知道怎么找到它，所以不用担心记笔记的事。真正的价值在于卡迈克尔在场。卡迈克尔，我想直接问你一个显而易见的问题——现场有不少人，实际上让我们举手表决一下：有多少观众打算在网络上构建非营利项目？人数很多，非常多，可能至少占观众的20%。那么，对于那些考虑创建非营利项目的人，你会如何建议他们看待资金问题？是的，我的意思是，任何这类项目的融资都不容易，但主要针对非营利项目，根据我的观察——迈克尔说得对，我参与过几个这样的项目，这确实有点不寻常。

对，因为我接触过Northbridge和很多非营利组织。最初我会做的是，至少找到一个非常可信的人，愿意成为慈善家来支持你，然后帮你去向其他人解释他们为什么支持你。与其广撒网、见很多人、指望有人会捐款，不如找到一个人——非常出色、非常可信且充满热情，愿意投入一些资金，但更重要的是，愿意花时间与你并肩作战、帮助你。太好了，我们稍后还有机会向Carmichael提更多问题，但这是一个很好的起步建议。希望你们中属于这类情况的人，能花点时间和Carmichael聊聊，听听他的建议。

在其他方面，我只想稍微提一下，卡迈克尔的公司里，融资的创意运用方式让我感到震惊。这些公司涉足各种领域，从开发下一代太阳能电池板，到制造一种像橡胶一样可拉伸、像钢铁一样坚固、能在体内溶解的支架——这是一个非常长期的项目。所以我认为，无论你的创业项目是什么，总有一些创造性的方法来实现目标。我鼓励你去探索这些可能性，而不是认为一切都必须依赖风险投资。现在有一种特殊的融资方式经常出现，我经常被问到这个问题，通常是一些已经运营了一段时间的公司。

这就是战略性企业投资。假设你在软件行业，VMware决定投资你，或者像Intel那样拥有业内最大的投资项目之一——你是否应该接受这笔资金？这本身就是一个值得深入探讨的话题，但我将其归结为两点：首先，这对你有什么好处？其次，你的优先事项是否与他们的目标一致？因为我观察到，在大多数情况下，这类投资者的意图往往非常简单：他们实际上是在寻找一种对冲方式，以防初创公司提出比他们内部正在做的更好的创意。这对他们来说是一种极好的免费研发资源，但这并不是你的目标。你的目标很可能是发展自己的业务，并思考如何实现增长。

在许多情况下，如何找到拥有更大品牌的人来为你提供信誉，帮助你进入市场，甚至加速你的发展路径。如果这些条件不匹配，就不要接受投资者的资金。这并不是说在某些情况下这不是一个好主意——例如，引入一个能带来品牌效应、帮助你进入市场的投资者，可能对公司发展至关重要。但在这种情况下，我想分享另一个简单的初创公司秘诀：在接受投资之前，先在商业层面完成交易，因为那时你拥有最大的杠杆。许多企业投资者与业务运营完全脱节，换句话说，企业开发部门——我不会点名任何一家公司，但你知道，公司XYZ与业务实际运作相差甚远。

通常情况下，你与那些真正会接手你的产品、并为你搭建渠道（例如销售渠道）的人，可能身处不同的办公室、不同的城市，甚至不同的国家。因此，即便你从战略投资者那里拿到了几百万甚至一千万美元，也并不意味着万事大吉——你就能指望他们的销售团队经过培训后，立刻帮你把业务推向市场。事实上，我见过太多事与愿违的案例。所以在接受投资前要慎重考虑，尤其是在早期阶段，因为期望值很可能严重错位。让我们把问题简化——我说过没必要搞复杂。最终如何判断什么适合你？其实涉及很多个人因素。我不打算采用哈佛那种简化版2x2矩阵分析法。我们不想处于哪个象限？左下角？不，左下角其实很好。左上角呢？谁选了左上角？白色？左上角代表潜力小，所以你的机会有限。我的意思是，如果投入大量资本却只有微小机会，那很难获得高回报。所以我们真正希望你思考的是：你的项目是否具备巨大潜力？实现这种潜力需要什么条件？显然，如果你拥有潜力巨大的业务却不需要资本投入，那就别来找我们——自己调整适应、把它做起来就好。

在SAS道晚安时，他已经拥有了价值20亿美元的业务，那时你不再需要风投或任何其他人，自己就能实现目标。但如果你的业务像Carmichael的480生物医药那样，必须经历临床试验、审批等流程，而且它还有潜力改变整个行业——你知道支架行业现在值多少钱吗？Carmichael轻描淡写地说“几十亿”，我就喜欢这种态度，区区几十亿美元而已。它潜力巨大且资本密集，所以猜怎么着？这正是风投资金的理想对象。这才是关键所在：你至少应该为自己明确，或者更具体地，与提供资金的人一起厘清，你在那个矩阵中处于什么位置。而我建议你——

你还需要做另一件事，那就是尽早说明你对项目所需时间的预期，因为许多问题往往源于人们对业务增长或投资速度抱有不切实际的期望。越早明确这一点越好。如果你能处理好所有这些，你很可能就是风险投资的候选人——这是我的日常工作，我热爱这份工作，因为我们可以投资优秀的创业者，无论是种子轮还是后续轮次。我们的目标显然是帮助打造伟大的企业，但有几件事需要一开始就考虑清楚：有些风投机构不做种子轮投资，因此你可能需要先在其他地方获得种子资金，再以此为桥梁对接风投。

现在很多风投都做种子轮投资，实际上他们最初只是看中一个带着想法的人。目前我投资组合里增长最快的软件公司，也是全美排名第一的，就是Acquia。我们当初在营地办公室起步，没有资金，花了六个月时间摸索如何围绕一个开源项目构建商业模式。所以，我首先要说的是，要寻找那些愿意投入时间的人，因为时间是最宝贵的资源，甚至比金钱更重要。坦白说，初创公司的秘诀在于，前期时间投入的重要性远超资本投入。但如果有人愿意帮你完成第一轮融资，你就该开始思考：他们能带你走多远？比如有些基金只做早期投资。

例如，有些基金只投资到B轮，而其他基金只参与C、D或E轮；还有些基金自称是夹层基金，只在公司上市前提供资金。显然，你的目标是找到适合你的基金，特别是要明确你希望他们以何种方式参与和介入。我发现，很多人一开始并没有花足够的时间思考这个问题——他们对风险投资机构究竟有什么期望？正如我所说，这只是一个框架，我并不是要告诉你这些期望应该是什么，而是想引导你去思考它们。比如，你是希望找一个有运营经验的人，还是觉得自己已经在这方面很在行，更想要一个纯粹的投资专业人士？

他们属于截然不同的阶层。如今许多风险投资人（VC）都拥有运营背景，这让他们积累了相关经验。但我要告诉你，有时这种背景并不完全适合某些创业者。例如，我有幸很早就结识了里奇——他是一位真正的投资专家，给我的建议远比那些可能混淆运营团队角色、反而碍手碍脚的人高明得多。他几乎每次董事会都会提出一个绝妙的问题：“你认为最难回答的问题是什么？” 但你知道吗？这迫使我思考自己真正相信什么。优秀的董事会就该如此——如果他们具备正确的判断力，就能帮你保持思路清晰，让你专注于思考“应该……”的方向。

那么，优先级应该是什么？你知道，那种有20条运营指南——抱歉，是20条运营思路——的董事会，但不如聚焦于一件真正重要、能推动业务前进的关键事项。所以，选择很重要。正如玛雅说得很好，你要弄清楚如何面试你的风投，搞清楚你能得到什么。我建议你思考这样一些问题：你是否希望有人能帮你组建团队或董事会？在我看来，这一点非常关键。再比如，你是否希望有人能接触到合适的人脉，从而为你的业务带来不公平的竞争优势？正如你可能看到的，我个人的定位就是，我希望为我的创业者做到这一点。

帮助创业者获得某种形式的、不公平的竞争优势，无论是什么优势，然后可能还有其他你寻找的东西，比如战略洞察力或特定的渠道接入等。但无论是什么，在你开始寻找资金之前，先明确这些期望，因为最终更重要的是，这些期望要清晰。要知道，所有人的钱颜色都一样，真正带来差异的是这些。好了，我们议程的第二部分，我们已经谈完了SEC，接下来是关系和资金。我说过，我希望这能简化，我也确实相信可以简化，但这需要一点艺术而非科学。那么，我们先从科学说起：风投公司会收到成千上万的计划书，你

我认为这是个好消息，确实可能是好消息，但坏消息是，其中大多数最终都被扔进了垃圾桶。可能有一个原因导致它们被丢弃。在我继续之前，有人能告诉我那可能是什么吗？——非针对性，是的，那可能是个很好的理由。还有其他原因吗？顺便说一句，原因有很多。——时间，时间确实是个挑战。但要阅读成千上万的计划或听取成千上万的推介非常困难，不过我们确实在努力。——化学反应，那可能也是个好理由。是的，但在我谈到化学反应之前，我们面临的另一个挑战是什么？——嗯，那会是个大问题，风投公司没有资金进行大量投资，这实际上正在发生。所以，毫无疑问，如果风投公司没有产生良好的回报，

回报方面，他们不会有资金进行投资，所以这一点值得关注。查看他们的过往记录，结果发现这些都不是真正的挑战。真正的挑战在于，面对扑面而来的各种信号，以及随之而来的噪音，我们该如何找到真正的信号？事实证明，当我们知道这些信号和噪音的来源时，就能判断其是否可信，否则在快速筛选时就会变得异常困难。因此，你首先要做的就是进行调研。大多数人只会简单查看网站，了解合作关系；如果你在硅谷，可能连这一步都懒得做，只会说：“哦，是X品牌，他们已经存在很多年了，他们……”

他赚了很多钱，我得走了。这没关系，我不介意你这么做，但你可能需要考虑几个其他步骤。例如，你已经开始涉及一些方面：他们是否适合投资？他们是否投资这个地区？他们了解这个行业吗？他们之前做过类似的投资吗？我目前的阶段是否适合他们？他们是关注早期还是晚期阶段？他们的投资组合是否与我的互补？他们是否通过其他创业者了解这个领域？更不用说合作关系了——那位合伙人是谁？我需要与之交谈的这个人，是否具备相关的专业知识、经验，甚至对我所做的事情有兴趣？这非常关键。那么，他们的过往记录如何？否则，就像后面那位先生说的，他们最终会血本无归。

这是你提出后才被关注到的一个问题，不仅关乎他们今天是否有资金，还在于他们是否真正做好了资金规划，从而在你发展公司时拥有可自由支配的储备金来投资你。因为2008年发生的一个悲剧是，即使是一些非常大型的公司——我不点名，但硅谷一些知名品牌公司——在人们陷入困境时，根本没有后续资金跟进。因此，尽管他们拥有优质的投资项目，却被迫让这些项目在当时出去寻找资金，而那时获得资金的机会微乎其微。所以你需要再次核实这一点。我从理查德身上学到的伟大技能之一就是卓越的资金规划，此外，在我们的案例中，我们能够跨领域进行投资。

因为我们有相似的投资者，所以即使现在我们正在投资一个5亿美元的基金，我们仍然会根据需要从之前的5亿美元基金中继续投资，并且保留储备金。我们始终在思考如何确保我们的公司拥有足够的储备，以便从我们所说的“二阶段”（即生命周期的初始阶段）一直发展到独立运营或达到要求。这些都是我鼓励你去做的事情，但真正关键的一点是建立关系。因为即使你做了所有的研究，完美地瞄准了我们，而我们对你一无所知，你仍然只是众多信息中的一部分噪音。

我正在努力改变这一点，我认为很多风投也在尝试这样做——我们努力深入社区，确保整个过程完全透明。所以我希望能见到你，你可以直接叫我的名字，这也是像iLab这样的项目的目标。我们正在做这件事，这很好，但仍然很困难。因此，我会寻找多种方式与风投建立联系，无论是通过在他们的网站上写博客，还是想办法在这样的场合见到他们，或者参加同样的会议。这会带来很大的不同，而一旦你开始接触，你会很快发现人们做事的方式千差万别，没有统一的标准流程。每个风投都有不同的流程，我经常被问到这个问题：“你的流程是什么？”

关于这个过程，我举几个例子。我旗下的一家上市公司Demandware，从决定到完成只用了八天时间。我很高兴做了这个决定，因为我们早已了解电子商务领域，也熟悉创始人。基于已有的背景知识，决策非常迅速，整个过程只用了八天。这是好消息。坏消息是，有些交易——比如我提到的一个在我们办公室启动的项目——我们花了六个月才开出种子轮支票，因为当时在判断他们是否真的具备条件，我们甚至不确定是否选对了创始团队等等。所以，这完全取决于具体机会的实际情况。现在我这里有三个简单的词：掌控自己的节奏。

实际上，你的流程就是去执行，而更重要的是，你应该弄清楚自己是否在根据标准核对正确的事项：找到合适的风险投资人，他们是否适合你，是否是你想要合作的人——这就是关系部分。所以，让我至少更有帮助一些，给你一个基本的框架。这也会在网站上展示，我不会完整地讲解一遍。基本上，在你的网站上，你应该做研究，弄清楚如何与风险投资人建立联系，与他们见面，了解他们，并通过尽职调查将他们引导到一个他们迫不及待想投资你的地步——这是你的任务。另一方面，你应该知道，风险投资人所做的事情基本上是一样的。现在，有些风险投资人已经……

他们没有自己的投资理念，只会等待杰出人才出现。而其他投资人确实有明确的投资理念，他们会撰写这些理念。例如，我有幸从合作伙伴杰米和里奇那里看到了移动领域的杰出成果，于是我们坐下来制定了关于企业移动领域发展趋势的投资理念，并由此投资了迈尔斯旗下的一家公司。正因如此，我们能够迅速与创业者建立联系。但许多风险投资人并不这样做，这种情况下，你就需要引导他们，帮助他们评估机会的可行性，并准备好采取适合你自身情况的策略。在这个过程中，有趣的一点是——

也就是说，很大一部分过程发生在社交互动中。人们通常认为这是可选的——姑且这么说吧。但如果你要和某人约会，并最终与之结婚，至少维持几年婚姻，我认为你需要花点时间去了解对方。所以别问我们能否在七天内仓促完成这件事。你真的想在七天后就结婚吗？我表示怀疑。花时间搞清楚这件事。因此，从第一次接触开始就要思考这一点。第一次接触非常关键，往往问题就出在这里。所以我试着让你明白，第一次接触应该包含哪些内容——基本上就是“谁、什么、为什么”。如果你能快速告诉我们你的故事，而对于那些

想了解更详细内容的人，可以查看上周或上个月的研讨会资料，这些都已上传到网站上。我在上面放了一个模板，教你如何打造完美的推介方案，至少能让你掌握如何介绍自己独特擅长的事情、服务对象，并将其融入一个故事中。在初次会面时，这个故事至少能吸引他们的注意力。但你在第一次会面中要做的，仅仅是推动进入下一步。我在那次研讨会上也告诉过大家，不要试图在电话里把整个商业计划全盘托出，指望我们一口气全盘接受——这种做法极少奏效。但令人惊讶的是，很多人偏偏就这么做：“嗨，我是乔，这是我们的全部计划……”要知道，一次性消化这么多信息对我们来说很困难。请记住这一点。

我们看到成百上千这样的项目，但另一方面，如果乔打电话来说："听着，我找到了制造一种比钢铁更强韧、比橡胶更柔韧的纤维的方法，而且我认为可以用生物可吸收的方式实现。我们拥有乔治·怀特塞兹实验室最优秀的团队来支持这个项目。"这时我会立刻集中注意力，不需要更多信息了。那一刻我就想去见凯尔·迈克尔·罗伯茨——相信我。所以你只需要抛出钩子，给出足够的信息，也就是"谁、什么、为什么、何时"。接下来我建议你思考整个过程，就像任何销售流程一样，只不过这是一种非常特殊的关系。因此你应该找到自己的方式来建立势头。我的意思是，每一步都希望你能——

风险投资家开始觉得这是你想要推进到下一步的事情，就像你想要建立势头的一切。然而，我看到大多数风险投资家和创业者都卡在这个阶段：他们已经见过面，互相推销过，或者走完了基本流程，但不知道接下来该做什么。这就像尴尬的第三次约会——你知道，你已经上了第一垒，但接下来该怎么办？这可能会变得棘手。那么，你该如何应对呢？我认为最重要的事情是，不断在脑海中思考你认为可以分享给风险投资家的进展点，并和他们一起验证这些点。实际上，我恰好认识一位创业者——我不会直接叫出马特的名字——我们很幸运能和他合作，他就在观众席中，他做得非常出色。

他做得非常出色，总是不断告诉我“我要做什么”，并且说“顺便，我想和你分享进展——等我准备好了，我会告诉你结果如何”。果然，他定期回来汇报，有时隔几周，有时隔几个月，但他始终如一地回来，与我分享他的进展。就这样，我们在建立关系，他在我心中积累信任。每次他这样做，我都能对这项业务多了解一点。一种自然的势头正在形成，而不是一开始就全盘托出、做出许多无法兑现的承诺，然后陷入困境。所以我真的鼓励你把这看作是积累势头。在这方面，我看到企业家面临的最大挑战是，他们期望——

他们自己并不指望能给出所有答案，令我惊讶的是，有多少次企业家来找我们，说：“嗯，我不确定能不能向你们推销，因为我没有完整的财务计划。”其实，我创业头六个月也没有完整的财务计划，顺便说一句，我当时甚至不知道什么是财务计划，但那是另一个故事了。现实是，我们不指望企业家能给出所有答案，也不指望他们有完整的商业计划。我们见到的大多数企业家，在团队、产品、价值主张、市场进入、商业模式这六个方面中，至少有一个是不完整的——我还漏了一个，就是财务计划。他们至少有一个方面不完整，甚至可能全部都不完整。所以我真正给你的建议是，确保你……

与其担心这些，不如确保你至少有一个真正擅长的领域，因为这很重要。最好这个领域是你的背景和经验中堪称完美的“十分项”，能够解决你正在攻克的具体问题。比如，以卡迈克尔为例，他常提到自己的团队——来自怀特塞德实验室的一群人，他们恰好拥有解决那个问题的独特资质。但后来发现，材料方面也有一个关键因素：团队的另一部分来自哪里？来自布兰克特实验室，另一个极其可靠的来源。我的意思是，恐怕没有比这更理想的组合了。这些人之前是否真的合作过？看，这不就来了。

现在我们讨论的是一个完全显而易见、脱颖而出的东西。鲍勃·兰格和乔治·怀特塞兹在同一董事会中，做着真正独特的事情。我的意思是，这很突出。我根本不在乎他们是否已经确定了商业模式或产品将如何推出。在那个时候，我们会真正关注这一点。这就是我们在寻找的：我们寻找的是真正的杰出者，即使他们还不完整，而不是那些覆盖所有基础但毫无亮点的泛泛之作。我正在运营其中一个。所以，约会游戏其实不是游戏，它是一个非常具体的功能——约会和验证。这很重要，因为通常人们不认为这是创业者该做的事，而通常认为这是……

作为风险投资机构要做的事情之一，就是尽职调查，这对你来说其实很重要。我已经用足够的方式向你说明过这一点，今晚就不深入讨论了。事实上，如果你有兴趣了解，LinkedIn上有一篇文章，讲的是如何评估投资者。而风险投资机构这边，我们会做以下工作：你现在开始了解团队，他们会进行匿名背景调查——不管你给我们提供什么推荐人，我们都会找出你没告诉我们的那些人，比如你的同行、你曾为之工作的人，或者如果你之前没有工作经历，我们会花时间了解你是如何组建团队的。我们显然也在努力了解业务，感谢刚才那位女士提出的问题，我们会尝试全面了解各个方面。

即便其中很多内容并不完整，因为哪怕只是为了告诉自己——好吧，我们知道需要找人来帮忙弄清楚这里的商业模式，或者这是我们作为价值主张需要解决的问题，又或者别的什么——我们通常会检查内部情况，但我们往往不够聪明，无法了解所有涉及的领域。因此，我们会从该领域的专家以及我们已投资的其他项目中请人来与你合作。在很多情况下，这对你自己来说是一次很好的学习经历，所以不要把它看作“天哪，我必须做尽职调查”，而是想“嘿，这太好了，我还能通过其他什么方式接触到这个人？为什么不把这当作一个向专家学习的机会呢？”——在怀特塞德实验室之外也是如此。

关于这个我正在推向市场的特定产品，无论怎样，当他们试图验证假设时，你可能会发现自己遗漏了什么，并试着判断自己能填补多少空白。这应该是一个协作过程，正如我的观点——这并非“天哪，风投拿着显微镜盯着我，我该怎么办”的窘境，而是你发现差距、思考如何填补、如何学习、可以借鉴谁，以及验证风投是否拥有能真正助你达成目标的资源网络的绝佳机会。下一个重大挑战通常是何时拿到投资意向书。这确实棘手。不过这不是关于投资意向书的专题讨论——这类优质课程很多，如果有人需要，我很乐意组织一场。

我们在iLab的做法是，但根据我的经验，不同公司出具条款清单的时机差异很大。虽然有很多方式可以描述这一点，但我简化为两种：有些公司会非常早地给你条款清单，甚至可能一开始就给你——如果这份条款清单非常扎实，那可能很棒；而另一些公司会在完成尽职调查后才给你条款清单，并且他们非常明确地表示，流程中唯一剩下的工作就是将法律文件转化为正式文件。你们更倾向于哪一种？我宁愿选第二种。为什么？因为它的确定性更高——当你寻求资本时，你的投资需求非常明确，所以如果他们已经完成了尽职调查，那么后续的流程就更有保障。

如果你已经完成了尽职调查，那么你获得融资的可能性会高得多。这话说得再好不过了。下次我需要你站在这里。现在，如果有人很早就给了你一份投资意向书，而且你喜欢那家公司，但也许还有另一家你也很喜欢的公司，而他们还没有给你投资意向书，因为他们通常会在某个时间点才提供，那你该怎么办？我是说，你应该接受早期的投资意向书，然后说“继续吧”，这样你就可以与风投公司沟通：“我已经在推广这个想法了，这家公司已经向我提供了这个方案。你们的报价是什么？你们能做什么来帮助我、帮助我们实现这个梦想？”这是个很好的做法。现在，如果一切顺利，而你还有另一家公司尚未联系，那又该怎么办？

有人没给你条款清单，但你想合作，那就继续推进吧。假设双方关系很好，你对这家公司各方面都很满意，他们给了你条款清单，但还没完成尽职调查。你还在四处比较，你喜欢他们的条款，就问他们：“你们的尽职调查进展如何？我想推进这件事，我的条件你们能接受吗？”好的，谢谢。基本上，你把两份报价摆出来，一份是这家给的，另一份还没拿到——这正是问题所在。顺便说一句，这是真实场景。你希望拿到第二份报价，但手里已经有一个机会了，只是尽职调查没做完。这不容易，谁想试试？杰弗里，你经历过这种情况。

这给我们提了个醒，你会怎么做？我绝不会签第一份条款清单，如果里面有漏洞，我肯定不会签。我会先留着它，同时继续寻找第二个合作伙伴，并且我会对此保持透明。好的，那你这么做的时候心里在想什么？嗯，创业圈里有个秘密你可能不会公开说，迈克尔，风投们其实很有竞争意识。是的，我不喜欢输给其他风投。所以，如果你能扭转局面，让风投们因为不想被排除在交易之外而主动追求你，这通常是一种能加速理想成交的策略。我认为这是个很好的例子，我觉得你也在暗示这一点，对吧？顺便问一下，我还不知道你的名字。新手，不，不过谢谢。所以我觉得——

好的，这里有很多要讨论的内容，我尽量简化成三点。首先，我想表达的是——我觉得杰弗里也在暗示这一点——如果有人在完成尽职调查之前就给你一份条款清单，就像乔斯法特之前提到的那样，你其实并不确定他们能否真正通过尽职调查阶段并说“我们来做这笔交易”。尽职调查可能会出问题，他们可能发现一大堆不喜欢的地方，他们对你并不太了解。如果他们还没做尽职调查，只是刚见过你，也许你们聊得很愉快，化学反应也很好，但真正的工作是从那之后才开始的。所以，就像乔斯法特说的，你其实还没到那种“这已经很有把握”的阶段。

现在如果有一家公司跳过尽职调查，那我会产生很多疑问。很少有人会从条款清单直接跳到交易完成而不做尽职调查，我会非常怀疑那家公司。所以条款清单是一个有趣的阶段，但根据我的经验，更好的情况是对方已经完成了尽职调查，此时的条款清单才真正意味着他们会完成交易。在大多数情况下，剩下的唯一环节就是法律程序。当然，他们也可能提出其他要求，比如如果是后期阶段的公司，可能会要求召开全体合伙人会议作为最后一步。但即便如此，我也见过交易在那种情况下告吹——当然不是我的交易。

但去年，企业家们为我带来的一笔3000万美元融资交易，在一切准备就绪、条款清单已提交至最终合伙人会议后，竟然意外告吹了——信不信由你，它就这么黄了。如果你去问那家公司，那真是痛苦的六个月，他们为此放弃了许多其他条款清单。所以杰弗里刚才的观点非常切中要害：风投机构（VC）之间的竞争异常激烈，你必须让他们持续保持参与感，直到你真正能进行横向比较的阶段——这正是你之前提到的要点。我绝不会因为某些交易看似相似就草率决定，因为它们本质上是苹果和橘子的区别——这正是我早些时候试图强调的核心观点。

我们会采取对等原则，所以下面会有多份条款清单，这很好。但在此之前，你实际上还没有达成交易。问得好。我是约瑟夫，我想问：如果他们坚持要求某种有限的排他性，而你们一直与我们合作，那你会怎么做？当你们进展到足够深入时，但对于早期公司来说，我的意思是，这完全关乎关系投资。是的，我无法说得更好了。不仅关乎关系，而且你是否应该说不？在我看来，如果他们试图强迫你接受某些东西，这其实并不是你想要的那种关系。你想要的关系是自然而然的契合，感觉是双向的。我的意思是，这就像被告知“好吧，你知道我现在怀孕了”一样。这不是我们想要的。

我们希望处于一种可以选择基于合理理由继续推进的境地 together 因此，在整个过程中，你不想让交易变得过于“成熟”，而是希望在最后能够非常清晰地做出自己的选择 together 好吧，如果我继续这样争论下去，我可能会被风投圈除名，但问题是：一位愿意给你时间会面、介绍人脉，却不愿投资的风投，他们未来是否会转变为投资者？或者说，他们表示“我们不想投资你”，或者“我们认为你潜力很大，但现阶段不投资”，这样的人你愿意继续留在你的候选名单和关注范围内吗？还是说，你只把他们视为个人，作为合伙人，他们是一位好的导师？

但如果你继续推进，迈克尔，你想给这个问题一个答案吗？所以如果我要总结一下，我认为这是个很好的问题，但我刚才没看到，因为我站在那边。好的，我会确保能看到你的脸。我准备问你一个问题，我会稍微扩展一下再回答。当你开始与风投交流时，真正的问题是：你怎么知道他们是认真要和你合作，还是只是在敷衍你，可能帮你，也可能不帮？这会产生什么影响？我想说，这是我作为创业者和风投的经验：如果对方态度含糊，那多半不会成事。你的成功概率会从原本就很低的情况进一步下降。

现在不到5%了，而且我这么说可能还算客气了。至于"拖拖拉拉"是什么意思？我的意思是，拖拖拉拉可能意味着你花了几个月时间——对我来说这已经算很长了。我无法想象，任何和我共事的人会在两周内还看不出我有多认真。而且这会是清清楚楚的，不需要猜测。所以我的总体建议是：如果超过一个月你还在感到不确定，那这笔交易很可能成不了。至于你具体问到的"他们还在试图帮忙"——我认为世界上有很多好人，他们不一定非要和你做成交易，但会真心实意地帮助你。我再说一遍，用你的常识去判断吧。

把那个挑出来。我知道我过去经常这么做，但我很清楚自己不太可能再这样做了。不过我会帮你，我会帮忙的。太好了，谢谢卡迈克尔。我还有一个建议要补充：每次和你的风投开完会后，都要进行一次非常简单的对话，问清楚：“这次会议顺利吗？你们是否想继续推进？” 直接确认一下。顺便说一句，如果你没有得到非常明确的信号，那就果断放弃，因为你最大的成本是机会成本——不去花时间接触下一个风投、建立下一段关系。我看到太多创业者等得太久，才去真正确认风投是否感兴趣。如果你感觉他们不感兴趣，或者像卡迈克尔说的，你已经花了几个月时间，那就该放手了。

我和你在沙漠里兜圈子，放弃吧，继续前进，寻找下一个目标。好吧，我们很幸运能请到里奇在这里，在我看来，他与我打交道的每一次经历都完美诠释了这句话——尽职调查的过程本身就是交易。我们在每个工作阶段都很快弄清了这笔交易会是什么样子，需要多少资本等等。不幸的是，不是每个人都能像里奇那样富有，并成功捐建一所像东北大学达穆尔·麦金商学院那样的学院。但感谢里奇所做的这一切，整个当地社区对此非常感激。他是一位伟大的风险投资人，这也是他能做到这一切的原因。所以，如果你遇到一个没有经过这种训练的风险投资人，那就自己训练他吧。以下是一些建议。

首先，问题在于：你到底需要多少资金？在我看来，这是最重要的问题，至少在交易层面如此。我强调的“需求”部分，指的是——如果你没有会计也没关系，我们不需要精确到小数点后第十位——而是需要理解：从你目前的阶段到下一个阶段，你认为需要多少成本，才能像我们之前讨论的那样，获得足够的验证和证明，从而表明你已经创造了价值、降低了风险，并建立了假设。电子表格本身并不那么重要，但如果你能评估诸如依赖关系之类的东西，并弄清楚从A到B需要什么，那正是我们寻找的。而且，你自己也需要在很久之前就明白这一点。

在你来找我们要钱之前，你得能自己说清楚。好吧，我知道这需要这么多资本。顺便说一句，我们通常建议——这又是北桥特有的情况，但我觉得大多数风投都会这么说——至少18个月的现金流。大家想想为什么是18个月？没错，说得好，绝对正确。因为即使你的融资流程非常高效，通常也需要三个月来筹集资金，所以你实际上只有15个月。但接着猜怎么着？你不想在完成融资前就把资本耗尽，所以你可能在……嗯，几年后开始融资，但这不会给你足够的时间来获得你需要的证明。所以，猜猜看？你可能想要18个月的现金流，这就是思考的方式。

但你知道，每个企业情况不同。你可能说只需要六个月的资本，因为在这六个月内你要完成的任务非常明确，能轻松证明其可行性；或者另一种极端情况是，你需要处理一系列事务，比如FDA审批流程，这耗时远超六个月，因此所需的资金量也不同。所以这取决于具体业务。正如我所说，比电子表格更重要的是假设条件。我始终建议至少要做现金流预测，不必纠结其他细节。如果你们想了解这些内容，在"完美路演"网站上的财务模板部分，我们列出了最低限度的必备要素。

通常到最后，我会寻找一样东西，我称之为“现实的乐观主义者”。大多数人进来时会带着一个计划，说我们要在三年内从零做到五千万，通过占据一个十亿美元市场的2%或5%。这是个好主意，但不幸的是，能做到这一点的公司比例不到0.0001%。少数几个曾被视为快速增长的公司，比如康柏，或者更近期的像Salesforce这样的公司，打破了这一规律。至于其他人，恐怕这不会发生。你也可以带着一个计划进来，说好吧，从零到五千万需要十年时间。不幸的是，风投们比这更贪婪，他们可能……

他们会看着这个说：“天哪，这听起来无聊得难以置信，我们为什么要投资这个，先生？”你真正想要的是一个看起来更现实一些的计划，但仍然有真正的上升空间。这件事的棘手之处在于，老实说，我们谁也不知道会发生什么。这就是为什么我一开始就说，计划本身并不重要，重要的是所有的假设，以及你如何谈论它们，如何现实地对待它们——这才是我们要评估的。而真正有趣的部分是，所有这些假设都是错的。通常发生的情况是：它花费的时间比我们所有人想象的要长得多，但如果它真的成功，规模也会大得多。所以简而言之，就是努力找到那种平衡，做一个现实的乐观主义者，把你的假设放在背后，这应该能帮助你，并为你提供信息。

你知道你现在需要多少钱。第二个问题虽然微妙但很重要，那就是你想要多少钱。其实我们已经讨论过这一点了，关键是要确保你考虑清楚所有的里程碑。正如我所说，我大概有18个月的时间，但还有一点显而易见，那就是你其实并不确定。所以，要为你认为可以接受的误差范围或变量留出余地，这些变量都是你无法控制的，而且说实话，有很多这样的因素。第一个通常是市场。市场会多快接受你的解决方案？或者它会以多快的速度发展？等等。这就引出了最后一个问题：综合这些因素，你现在应该筹集多少钱？为什么这不只是前两个问题呢？我们来想想看，我说过我们会讨论这个问题。

关于今晚的策略，有一种可能是对稀释非常敏感的策略，即你具有极高的风险承受能力，完全能够坦然接受当前的风险，并精准达成关键里程碑。在这种情况下，你只筹集所需资金，一分不多。顺便说一句，我认识一些企业家完全秉持这种理念，他们绝不会多拿一分钱。这完全没问题。我始终建议在恰当的时间点完成融资。我曾见过一些投资者犯过这种错误，但这类企业家往往属于"即时型"——他们在需要资金的前一刻才融资，并精准执行。有些优秀企业家会采用这种策略，我看到在座不少人对此会心一笑，而另一些人则……

一想到这个我就觉得好笑。你可能属于第二类创业者，觉得自己需要筹集比实际需求更多的资金。你知道资金成本很低，所以心想："嘿，只是多筹一点而已，我不太在意。我想要额外的缓冲空间，想要有犯错或尝试的余地。"那么，就多筹一些吧，而且要在真正需要之前就筹到——远在需要之前。这两种策略都没有错，你只需要判断哪种适合自己，或者是否介于两者之间。这就是区别所在，在许多情况下，这种区别虽然微妙，但非常根本。顺便说一句，这还包括让你的投资者与你站在同一立场，因为有些投资者偏爱第一种策略。

一些投资者喜欢底部策略，这本身没有对错之分，但关键在于你与投资者沟通时要保持同步。因此，最后一条建议显而易见：无论采取哪种方式，时机决定一切，并且你应该预料到意外情况。我们常犯的最大错误——无论是风投还是创业者——就是高估了事物被接受的速度或业务增长的速度，同时低估了所需的资本量。结果，我们发现自己处于一种并非从强势地位融资的境地——无论你采用哪种策略，这都不是你想要的。所以，尽早审慎考虑时机，并做好应对意外的准备。那么，还有哪些其他因素呢？嗯，有些业务是……

非常可预测，因此，举个例子，如果你的业务完全由交易驱动，并且你每天都能看到交易情况，比如电子商务业务，那么这实际上是一种很好的方式，可以让你了解未来的现金需求。如果你的业务是发明某种东西，并且需要通过政府机构等渠道获得审批流程，那么可以说这是一个相当不可预测的业务，你需要留出很大的余地。因此，要考虑你的业务的可预测性，并将其纳入你的融资计划中，并对此进行讨论。现在，我还想补充一点，有时你处于一个我称之为“赢家通吃”的市场，或者是经典的杰弗里

摩尔式例子中，游击队占据60%的市场份额，第二名黑猩猩占据30%，其余竞争者争夺最后的10%。如果是这种情况，你的资产负债表可能很重要，因为客户会关注谁更有信誉——顺便说一句，这或许比现金更重要，但至少这是一个因素，因此拥有强劲的资产负债表可能至关重要。我确实在某些案例中看到过这一点。最后但同样重要的是估值，这实际上是一个价值6400万美元的问题，也是大多数创业者真正卡住的地方。我已经告诉过你如何思考这个问题，即你的解决方案是否敏感的应对策略。在我看来，这是最不重要的问题，为什么？因为——

我用几百种不同的方式建模，每次回顾时，你都会看到前期在估值上讨价还价了多少，然后看最终结果，问题其实都一样：这家企业成功了吗？如果没成功，就算你赚了乔·布洛百分之百的股份也没意义。但如果成功了，而你只赚到了T117百分之一的股份，那我宁愿整天选这个，而不是乔·布洛。所以关键在于，如何设计你的资本结构，让它成为你成功的一部分，而不是你的麻烦。对于那些想深入了解的人，我很乐意做更深入的探讨。但我一直建议创业者这样做：他们预测估值时，不要只看这一轮——

他们在融资，但这对下一轮融资意味着什么？在这个简单模型中——你稍后会在网站上看到我发布的内容——如果你以500万美元的估值完成一轮简单的A轮融资，并且你预期实现100%的增长，而你确实做到了，那么进行一些B轮计算后，你会说：好的，根据我的投前估值，我的投后估值是1000万美元。下一次我想再融资1000万美元，并且希望有一个不错的提升。我预期业务规模翻倍，或者获得所有这些验证等，那么投前估值就是2000万美元，加上1000万美元，下一轮投后估值就是3000万美元。这就是我当前的上升轨迹。这对我可能涉及的一些B轮事项意味着什么？

我打算用一个简单的五倍收入倍数来计算。我是说，这真的是很基础的数学，意味着我大约有六百万美元的年收入运行率。你真的认为你在A轮融资结束时能达到六百万美元的年收入运行率吗？我不知道，也许你能做到，那当然很好。但如果你做不到，而你的数学推导让你走向这个结果——也就是这里的B方案——那么你就会失衡，所有人的预期都会脱节。当你进行下一轮融资时，如果你现在的年收入运行率只有三百万美元，却试图以双倍估值融资，你的团队会感到失望，所有人都会步调不一致，这种情况屡见不鲜。因此，更重要的是，你实际上需要……

早期与投资者沟通时，要明确表示："先别管我们正在进行的A轮融资，关键是要考虑B轮会怎样，C轮又该如何规划？"我的建议是只超前思考一轮，因为再往后就难以把握了。要始终明确方向，思考你设定的预期目标，这样在下一轮融资时，就能确保实现我们之前讨论的所有里程碑，包括能支撑合理估值的财务指标。这个话题可以另找时间详谈，但希望这能让你理解为什么估值方向思维如此重要。简单总结一个创业建议：不要只关注估值，要注重价值评估；始终保持超前一轮的思考方式。

在你所有的指标中，思考那些未知因素，包括你可能需要花时间筹集的资金。最终，我们要确保你有足够的资本来抓住机会。现在，很多创业者也在玩这个游戏，所以我只想摆脱它。他们试图展示出终极的专家潜力，比如说：“某公司以X十亿美元的市值上市，或者基因泰克价值几十亿美元，我只是把他们的倍数应用到我的公司上，我们也会达到那个水平。”你可以整天玩这个游戏，但不幸的是，我们不知道，你也不知道，这毫无意义。试图弄清楚你在这种虚构公司中可能拥有多少股份，也是徒劳的。

当达到那些估值时，市场早已发生变化，人们使用的倍数会改变，竞争格局也完全不同，这毫无意义。所以我强烈建议你，如果非要做这件事，就当是娱乐，做完后放进最底层的抽屉里忘掉它。但有一个非常重要的建议：融资应该是一个持续的过程。在每轮融资之间，借用那句著名的格伦·克洛斯台词——"永远保持成交状态"，持续与下一轮可能投资的创投机构建立关系。在融资轮次之间培养这些关系，确保当你准备好说"我要拿钱"时，他们也已经准备好完成交易。每次看到这里我总忍俊不禁——就像刚才那张幻灯片一样，你知道的——

遗漏了一件重要的事 我遗漏了一个非常关键的部分 谁能告诉我那可能是什么 在你的融资中，另一个至关重要的元素是什么 另一个绝对必要的资本形式是什么 债务 那可能是其中一部分 收入也是一个重要部分 但重要的是 你希望在你的业务中建立哪种其他形式的资本 我在第一张幻灯片上提到过 我说这张幻灯片上包含了所有内容 但实际上我们正在试图在下面建立一个非常出色的团队 嘿 你在认真听 太棒了 我认为你筹集的最重要的资本是人力资本 确实是 这是建立团队的过程 所以实际上 另一个因素是你筹集什么以及筹集多少 而这正是

同样重要的是你的期权池，因为这能让你雇佣想要的人才。如果你想招到最优秀的人，就必须支付相应的报酬，而他们也会期望获得股权。你需要确保期权池中有足够的股权，并且不希望事后与投资者重新谈判。因此，提前达成一致，确保这一点纳入你的规划中。如果你真的重视组建一支优秀的团队，那就设立一个庞大的期权池，并确保自己准备好招募最顶尖的团队。总结一下，真正关键的因素包括：与投资者的契合度、选择正确的融资规模（包括人力资本），以及把握时机。当然，还有其他需要满足的条件，比如条款等，但我会这样概括。最后，为了让这一点更清晰——

回到基础，当你最终掌握它时，其实可以很有趣，所以不必把事情搞复杂。我真心鼓励你选择自己的道路，并在这种拥抱中找到自己，就像伍迪·艾伦对待你的投资者那样——希望不是字面意义上的拥抱。好吧，我只是开胃菜，现在我们有主菜了。很高兴请到史蒂夫·波普尔，他大约十年前或更早时，正处在自己公司InDeca的关键节点。史蒂夫，请上台，加入我们，站上这个舞台，告诉我们你的故事，以及这一切是如何发展的。欢迎你，史蒂夫。谢谢大家。[掌声] 那么，我就快速展示几张幻灯片，简单介绍一下。InDeca是一家软件公司，核心理念是努力让搜索变得更好。我不会用我们的产品细节来烦你们。

无论你是否意识到，你每天都在使用它。它遍布整个网络。最初的想法是让人们更容易与产品互动，但后来我们开始为全球最大的组织解决商业智能问题。比如IBM成为了我们最大的客户。尽管他们是全球最大的商业智能软件公司和服务提供商，我们仍然为他们解决了最棘手的问题。总之，最终的结果非常棒。最后，我们达成了一笔大交易——这是Oracle有史以来第六大收购案，尽管后来被超越了。实际上，这笔交易和其他交易一样，从第一次通话到宣布只用了60天。

好的，非常简短地说，你们已经达成了一笔交易。现在我要稍微谈谈我们早期在生命周期中艰难的融资经历，这塑造了我们的行为方式，也是为什么我能在60天内完成那笔交易，并且不希望在我完成之前世界发生变化。好的，那么，这家公司就是在离这里几百码的汉密尔顿大厅创立的。事实上，我们产品的第一个版本就在我汉密尔顿宿舍的房间里，那就是我们数据库的0.0.0.1版本，后来被T120收购了。T190也最终被收购了。所以，考虑到这一点，在座有多少人在1999年时正处于职业生涯中？请举手。有一些人。那么，那些举手的人都知道当时有多疯狂，对吧？这张图表就很好地说明了这一点。

为什么风投行业如此疯狂？作为一个行业，每年大约有40到50亿美元投入基金，这意味着在稳定状态下，这些资金被持续投入运作，直到2000年超过1000亿美元。所以，这意味着大量资金被投入到早期融资中，这让事情变得相当容易。事实上，我们公司成立时，我只花了三天就拿到了最初的种子轮融资。实际上，有几家风投公司参与其中，我学校的一位教授最终作为第三位投资者加入了那轮种子融资。到了年底，我们顺利完成了A轮融资，然后就一路高歌猛进。所以，找到第一个客户真的很容易。

你知道，尽管我们是一个基础研究项目，但实际上这一点很重要：我们获得了资金来做一些本应在大学里完成然后孵化出来的事情。但因为当时是泡沫时期，我们可以组建一个科学家团队，并且获得了资金来做这件事。我们稍后会回到这一点，为什么宏观经济在特定时间点能做的事情如此重要。我们很幸运地招募到了合适的科学家。就像我说的，资金很容易获得，我们找到了一批非常可信的风险投资家和个人，这两点都非常重要。第一个客户是在2000年夏天，销售周期只有六周。所以想想你们所有人，试图找到价值几十万美元的客户。

奥默是一家非常保守的金融服务公司，所以我们也很谨慎。我们专注于在接下来的六个月内让他们顺利上线，而不是急于获取五个客户。我们想用正确的方式去做，对吧？我们要先拿下这个客户，帮助他们成功，验证模式，然后scale。所以在市场推广阶段，我们开始寻找第二个客户。我们通过合理的定价接触了许多人January 2001，但那些人都被解雇了，世界已经彻底改变asi。基本上，那些想要尝试新事物的互联网团队都消失了。于是我们努力yi寻找第二个客户。不幸的是，在我们寻找第二个客户的同时，我们正面临着宏观层面的私募股权或风险投资环境变化。更具体地说，你会看到，嗯，资产管理行业……

你知道，筹集的资金额下降到了大约三分之一。这意味着前一年获得融资的那些公司，现在——迈克尔提到的很多内容都涉及“十八个月”这个概念，以及人们当时遵循的不同规则。所以每个人都在寻找资金。如果你觉得那几千份商业计划书已经够难应对了，那么当每个人都在试图对自己投资组合中的项目进行分诊，而你又在努力寻找资金时，想要脱颖而出就更难了。而且，你现有的投资者呢？他们真的不愿意主导内部融资轮，因为他们不想设定价格，这会给他们的有限合伙人带来一系列连锁问题。所以，你基本上只能靠自己了。但这并不意味着我们……

我没有得到帮助和引荐。我的意思是，在九个月的时间里，我几乎和所有我能找到的风险投资公司都谈过。你知道，在我们最初需要资金的时候，还有一个挑战是，我原本的目标是找到一些客户，让他们帮助我们提供资金，并延长我们的资金使用时间，但这是IT支出首次出现同比下降。这个行业40年来支出一直在增长，新公司不断涌现，大家有可自由支配的资金去尝试新事物，但突然间支出下降了，所有可自由支配的资金都消失了。这让我想起一句非常令人痛苦的话，我常对人们说：“我去年花了800万美元试图解决这个问题，但没有成功。”

你解决了问题，但我没有钱和你一起花，好吧，这很痛苦。我们打造了一款出色的产品和卓越的技术，然而世界已经变了，就像脚下的地毯被抽走一样。我们技术的初衷是解决电子商务中的商业问题，而这正体现了投资界的一个特点——它像钟摆一样摇摆不定，而且并不总是理性的。例如，在2001年，有人告诉我们电子商务已经死了，无法从电商软件中赚钱，我们都知道这多么可笑，但这就是我当时不得不面对的现实，一个接一个地与人交谈。好吧，好消息是，当我们四处奔波时，谁会愿意成为一家风投支持的软件公司的第二个客户呢？从第一个客户开始一年后……

客户那边几个月后就会资金耗尽，对吧？所以情况并不乐观。但我们教过很多人：如果我们有一些能带来增值的天使投资人，那就太好了。其中一位是另一家金融服务公司的首席投资官，他告诉团队要设法利用这些资源。我觉得他们后来对这些要求感到厌倦了。等我们找到他们时，他们表示遇到了一个难题——他们知道这极其困难，没人愿意碰，就甩给了我们。但我们接下了这个挑战，解决了问题，并将愿景扩展为一家平台公司，不再局限于电子商务。我们解决了那个主要的反对意见，但依然无法获得承诺。

幸运的是，与此同时，我们也在尽力组建一支经验丰富的团队，这在当时比平时更为关键，因为时代的风向从90年代末期发生了转变——那时经验并不重要，甚至经验越少反而越有优势，几乎可以说是这样：这是一个全新的世界，人们的思维方式不同了，风向也随之改变。好在我们早在2001年就建立了一支经验丰富的强大团队。就像我刚才说的，我们要回顾几个关键事件。当时我们与所有公司都进行了沟通，截至8月1日，我们的资金仅够维持十周。最终，在漫长的寻找后，我们收到了一份投资意向书，而这份提议来自我所谓的"底层掠食者"。

如果这件事不值得追求，我本可以接受它，这样人们就能保住工作，但我不会待太久，对吧？因为必须有激励机制，人们需要从生意中获得动力。如果有人把所有人都赶走，那还有什么激励可言？到那时，还不如另起炉灶，这不过是一份工作而已。好的风投公司都明白，每个人都必须从中获得成功。但拿到第一份投资意向书后，内部人员就有了努力的方向——他们可以对合伙人说：‘看，我们有了外部估值，但这会毁掉公司，让我们做得更好，从而拯救它。’至少你知道，内部人士提出的虽然是一轮折价融资，但至少是可以承受的。

至于在公司整个生命周期内，这种状态是否能够一直保持下去——这是一个很难回答的问题，但至少这是一个开始。而这一开端也推动了一系列变化。当时还有另一家我们一直保持联系的公司，这家公司认识管理团队中的许多成员，并且在投资者和管理团队中取得了一些成功。我形容他们是地球上最后一家决定涉足科技领域的风投公司。好吧，那是2001年，出于某种原因，他们决定进入科技领域。我们很幸运找到了那家公司，这是第一个幸运之处。第二个幸运之处——我想强调“幸运”这个词，因为尤其是在困难时期，任何成功的人都会承认，这其中多少有一些运气的成分。

如果他们不这么说，你就不该相信他们。好时光和好运是相伴的，或者你知道，顺风顺水。所以那一年，当我们努力寻找更多客户时，我们积累了大约十个感兴趣的对象，这些都是潜在客户。我不记得我们用什么词来描述他们，但大概是像“和我们合作的人”之类的，或者一些模棱两可但又不是客户的措辞，因为他们确实还不是客户。但我们和所有这些潜在投资者交谈，他们想找参考对象。可我们当时还没有第二个客户，他们想了解情况。你不能让一个潜在客户去和20个投资者谈，那会把他们吓跑的。

没错，你得非常谨慎地分配资源。所以，在十个潜在投资者中，每个可能只拿到三个名字，即便如此我们也很小心。这家公司我们给了三个名字——巧的是，这家公司的一位合伙人恰好住在Arrow Electronics公司一位高管的隔壁。Arrow Electronics对我们做的事非常感兴趣，实际上他们正试图解决他们大型主机的一个问题，而我们为此搭建的演示效果简直碾压一切，表现好太多了。于是，他们可能隔着栅栏聊天，或者是在烧烤聚会上——我猜大概是这样的场景——不知怎么提到了Deca这个名字。

《绿箭侠》里那家伙说的那些东西简直太棒了。这家公司的合伙人觉得："天哪，我刚发现了一份独家尽职调查资料，这绝对是真材实料。"因为作为投资人，别人推荐的名字你总会心存疑虑——就像你雇人时面试推荐人一样，必须保持怀疑态度，得自己找到独家信息来源。我们运气爆棚，在劳动节周末（8月21日）拿到了那份内部条款清单，交易原定9月7日完成，这可比捡漏强多了。结果另一家公司在8月30日突然介入，整个劳动节周末都在跟我周旋。

我们需要制定一份条款清单，以便在九月份的董事会会议上提交。具体日期我不太确定，可能是三号。那次董事会原本是为了批准我们已经开始与律师合作的那份内部条款清单。嗯，你知道，我已经向投资者明确表示，我还在与其他方洽谈，因为我希望能争取到更好的条件。但突然之间，我收到了另一份条款清单。于是，董事会面临一个决定：我们是选择那份将在那个周五（我记得是七号）完成交易的条款清单，还是选择那份将在晚一周、即九月十四号完成交易的条款清单？围绕这个问题进行了大量讨论，其中很多讨论集中在对方是否是合适的合作伙伴，他们是否具备良好的道德标准，以及他们的人品如何。

想要与众多事物打交道的人，迈克尔曾提到这就像一场婚姻，并非简单的合作。作为创业者，你要记住，这些人有权解雇你，他们可能会给你正在努力构建的事业带来巨大痛苦。因此，你必须确保你们彼此契合，拥有相似的世界观。但关键在于品德——他们是否是那种会在艰难时刻支持你的人？这一点需要特别强调。接下来的一周发生了什么？九一一事件发生了。我们正身处其中，虽然发生了许多可怕的事情，但我们也有自己的小问题需要应对：我手头只有五六周的现金，而人们都失业了。

你知道，当各种念头闪过脑海时，你会不会把所有人的薪水降到最低工资，保留福利并延长发放时间？因为你需要时间，毕竟一切都难以预料。有个专业术语叫“不可抗力”，也就是“天灾”，对吧？在很多交易中，这往往是人们最先想到的。许多投资者直接选择退出，说：“我不干了，这个世界有太多不确定性。” 但值得称赞的是，这家名为“安珀斯创投”的公司召开了一次合伙人会议。他们说：“9/11事件并没有改变这家公司的任何情况。” 他们决定继续推进这笔交易。当时，其中一位合伙人被困在明尼阿波利斯——别忘了，飞机当时停飞了——于是他租了辆车开回来。

波士顿，我们第二周的周三完成了交易，损失了三个工作日。我是说，这简直离谱，对吧？但正因如此，选择正确的合作伙伴才如此重要，你明白吗？所以对你来说，核查合作方的背景信息至关重要。而且，你们中有些人需要建立自己的专属参考渠道，不能只依赖别人提供的信息。好了，那么，让我们看看，总结一下经验教训，这样我们就可以收尾了：宏观经济比其他几乎所有因素都重要。如果环境非常有利，一切都会轻松得多，你也会有更多的空间去运作；如果环境糟糕透顶，我是说，就算我们能把你训练成融资高手，但如果你身处……

要构建一个统计模型，你会发现围绕经济的变量对结果的影响比其他任何因素都大。所以接下来要明白，融资早在你向投资者推销之前就开始了。无论是组建团队——迈克尔谈到了很多，还是像芯片这样的因素——我之所以能在两三天内获得第一笔种子轮融资，是因为之前几个月培养了关系。有时候，我也曾在五周内从初次见面就筹集到2500万美元，而之前从未见过对方。所以这取决于环境，两种方式都有可能。记住，拿到任何条款清单后，在交易完成前永远不要停止寻找其他选择，即使某个选择可能不太稳固——这是我个人的信念。

简单来说，这是一种可以操作的方式，它能向他人发出信号，表明某些事情即将发生，同时让你有办法引导事情走向一个结果。其次，在风险投资中，这是一场多回合的游戏，长期关系至关重要。所以这是我演讲的浓缩版。关于与现有投资者的谈判和讨价还价，我可以讲很多，这些努力让我们在经历困难时期时最终达成了各方满意的结果。因此，你不应该把融资视为一次性事件，而是要用尽一切手段争取最有利的条件，同时努力达成一个公平的交易——当然，这要放在宏观环境的背景下考量。

你现在的处境是，如果选对了合作伙伴，希望他们在困难时期也能回报这份好意。这部分我们已经谈过了。运气不是可有可无的，这一点必须明确。你可以有完美的计划，能力也很强，但如果运气不站在你这边，事情就成不了。别对自己太苛刻，但你需要主动培养运气，它不会凭空发生。比如，如果我没有四处奔波、和那些潜在客户交谈，就不可能培养出这份运气。最后一点是，一旦达成协议，就要在世界变化之前完成它。我们都是环境的产物。经历过2001年和2008-2009年的危机后，这一点尤为深刻。事实上，为了收尾，我想说2011年我们收到一家大公司收购Decca的邀约时，起初并没有理会，因为我们刚投入大量研发，对未来充满期待，只想继续前进。但到了8月初，美国……

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失去AAA评级实际上恰逢我们首次遭遇停摆。当时他的国债和欧洲业务失去AAA评级，欧洲有四分之一的概率可能引发类似2008-2009年的危机。在经历过两次这样的危机后，我绝不可能再以一家资本薄弱的公司去应对另一场危机——这些危机处理起来极其棘手。因此当务之急是如何尽快促成交易，我们甚至没有聘请投行，直接联系了那些我们熟识的、具备相当规模收购能力的对象。我们只联系了少数几个人，给Oracle打了电话——他们曾告诉我，如果公司要消失就联系他们。我说："听着，我们确实要消失了。我理解如果你们不愿在这笔交易上浪费时间..."

两天后，我们迎来了人生中至关重要的一次电话推销——向Oracle的高管进行陈述。我们深知已无退路，索性直击要害。我们直言不讳地指出产品缺陷，同时阐明如何能为其产品线提供互补价值。他意识到我们正将数据库技术引入搜索领域。十天内我们就收到了意向书，随即争分夺秒地完成尽职调查和文书工作，尽可能简化所有繁文缛节以促成公告。两个月（即60天）完成如此规模的交易堪称纪录——没有投行介入，全凭经验使然：当机会摆在面前时，就要果断拿下。感谢您，史蒂夫。相信在座各位都感同身受——

你刚才描述的那种经历，听起来确实很累人。所以我很想鼓励现场观众提问，但在那之前，先让大家开始思考一下，为史蒂夫准备问题。顺便说一句，我们大约晚了15分钟开始，所以现在正好给大家一个机会，从一开始就切入正题。如果你能回溯到最初，是什么让你决定这么做，而不是选择种子轮融资？你提到过，这件事本来应该在大学里获得资助，或者类似的情况。很多人在这里可能觉得我讲得太快了，但实际情况是，我们在2009年夏天确实使用了可转换债券，筹集了大约150万，然后我们进行了A轮融资。

实际上，那个A轮融资就是B轮，我是说，术语嘛，你可以随便选字母，但那次融资是在春天完成的。所以第一轮大概融了150万到200万，然后春天我们完成了一轮800万美元的融资。到了2001年秋天，我们完成了第一轮交割，我记得大概是1200万美元，因为我们想尽快拿到资金，还有一些其他投资者需要做更详细的尽职调查。后来我们又做了第二轮交割，把融资彻底完成。谢谢，这很有道理。那么，史蒂夫，我有问题想问。你好，听你讲述整个过程既让人备受鼓舞，又让人紧张不安。我想回到1999年之前，你当时进了商学院，对吧？我现在也在读研究生。等等，你说什么？

你能谈谈创意构思的过程吗？比如你在想什么，以及你的技术背景。我知道你已经招了一些人。简单说一下我的背景：我本科读的是运筹学，当时对咨询和银行的世界一无所知，这其实挺幸运的，因为我后来去了一家老牌公司，也就是CR Teradata。那是一家大公司，当时实际上亏损严重，属于AT&T的一部分。我成了产品经理。所以，产品管理是我学到的第一件事，也是一个很多人能教我的地方。他们也通过观察让我学到了很多不该做的事。不过，我很早就承担了很多责任，最终在一家初创公司工作。

东海岸有人叫我加入，那是在Google之前，我已经对并行计算很感兴趣，所以我去了那里，并在那里创建了缓存业务。后来我回到研究生院，参与了一些初创公司。我曾是Akamai的5万团队成员，本可以辍学去做那个项目，也参与过其他一些项目。但既然我已经离开了一家很棒的初创公司回到学校，我就决定完成学业，然后创办自己的公司——这是我的计划。在春季启动阶段，我考虑了一些不同的想法。我大学时的一个好朋友对我说：“你得来这里，会有大事发生。”他当时已经在eBay上做交易了。我会尽量简短地说，因为我可以讲得非常详细。

你知道，为了节省时间，他以这些价格出售一些东西，我简直不敢相信，比如那些本来可以免费得到的东西，在eBay上竟然卖到50美元。我当时想，如果这些价格能卖出去，我愿意卖掉我所有的东西。于是我们做了一个思想实验。你知道，我们在上面找了一些商品，发现同一件商品竟然有多个不同的价格。这显然不是一个有效的市场。如果我们能在拍卖结束时捕捉这些价格，并建立一个价格目录呢？想象一下一个股票市场，如果你不了解它，交易效率就不会很高，对吧？所以我们做了一些分析。我们想象了一下，把一亿件商品集中在一个地方，形成一个标准化的商品销售目录。这并不容易，但后来我们……

好吧，如果你打算靠这个赚钱，那任何东西最多点三次就能找到。但如果你有一亿样东西，并为它们建立分类体系，允许一样东西出现在多个类别中，你很快就会发现，要找到一个目标，你得深入大约三十层。而如果你假设每一步都有95%的概率选对，那最终到达目标的概率几乎为零。就在那一刻，我们意识到要解决的问题是：如何输入一个概念——比如“Sinatra”，我们当时在找Sinatra的记忆和Lea，结果却得到了一个Sinatra商店，而不是Sinatra列表。而我们无意中发现的，其实是关系数据库的一个核心挑战：如果你知道一个完美构造的问题……

你可以向数据库提出这样的问题，但数据库如何为你提供需要提出的相关问题呢？所以我们反其道而行之，不得不为此构建技术。但事实证明，由于这是一个基础的数据库问题，它也是商业智能中存在的同一个问题，因此它在许多场景中都会出现。顺便说一句，在刚才那个话题结束之前，我想补充一点。史蒂夫刚才说的正是一个完美的故事范例，如果你能把这个故事讲给创业者听，绝对会让他们完全着迷，因为这是史蒂夫亲身经历的真实案例，涉及一个非常实际的问题，而且你立刻就能看出它在电子商务或商业智能领域会有巨大的影响。这正是绝佳的创业洞察力。

史蒂夫身上有一种特质，我希望你能认识到并思考：你是如何构建潜在机会的？你又将如何讲述那个故事？希望你不介意我这样直接点出。但那个故事——你反复讲述的那个故事——直到最后其实也没有太大变化，对吧？我的意思是，过程中确实发生了很多事，但本质上，那就是最终被接受的故事。是的，他们在做尽职调查时，我可能就用过那个故事。这值得记住。所以，从零到十亿美元，那个故事就是关键——抱歉，是事实。这是一个值得深思的问题，也欢迎其他有过类似经历的人来分享。不过，我想多谈谈关于“人力资本”的构建——我目前正处在一个阶段……

我需要深入钻研这个问题，但我正在努力白手起家。如何说服合适的人，找到这些合适的人，并让他们为了微薄报酬和股权而投入？关键在于你的说服力，以及他们有多迫切。但说到底，这和说服任何投资者没什么两样——他们投入的是时间，而这往往是最稀缺的资源。所以他们必须相信这个机会，也必须相信你。你该如何向他们推销自己？你的背景是否合适？有时你可能无法招到最顶尖的人才，就像组建棒球队一样，你可能得不到首轮选秀权，但能否争取到二轮或三轮的选手？先取得一些进展，逐步积累起来。

从那里开始，好吧，但这件事没什么神秘的。我认为，最好的做法是，如果你在那个特定市场上有一些比你更可信的人，因为他们有特定的经验，或者你自己拥有全部的可信度，那么你很可能不会在找人合作时遇到问题。但你可以找一些其他人来为这个机会背书，并在这方面帮助你。所以，找一些朋友或顾问类型的人，他们对那个市场非常了解，可能会对你非常有帮助。好问题。我只是好奇，你经历了两轮融资，又经历了各种经济低迷的艰难时期，是什么让你这次决定走收购路线？嗯，我没有……

在另外那两次也有其他选择。所以，我的意思是，你知道，评估你所创造的价值以及继续前进的风险，这既是科学也是艺术。还有很多其他相关方，不仅有投资者，还有那些多年来投入时间的人，对吧？这对他们来说是一个机会，让他们有资源去开始新的事业，诸如此类。所以，在权衡中有很多因素，没有简单的答案。而且，你知道，就我而言，不成为一家上市公司是更可取的。有很多原因我们可以深入探讨，安妮特，这几乎可以成为一个完整的讨论，但你知道，没有哪一件事是能单独指出的，不过拥有那个选择给了我们——你知道的。

现在有机会回顾这件事，我想说的是，在这个过程中，是否也包含了对员工的关照？我非常理解并同情你既要为公司着想，也要为员工着想，因为员工就是公司。我很好奇，听起来你选择了既能帮助员工又能让公司存续的方案，但我想知道，你选择Oracle这个对你们的人力资本最有利的方案，结果如何？实际上，问题在于，当我们有多个选择时，选择Oracle是否也是对员工最好的？两个选择各有利弊，所以并不是一个明显占优的决定。当我们宣布结果时，我松了一口气，因为人们知道了另一个选择是什么，不少人走过来对我说，很高兴你做了这个选择。这让我感觉很好。最终，我认为出于很多原因，这是正确的选择。为了控制时间，我要再次非常感谢史蒂夫，我们非常感激。[掌声][音乐]