哈佛创业精髓：从产品到公司，3个让人想立马创业的秘密

[音乐] 大家晚上好，欢迎来到哈佛创新实验室。今晚我们再次请到了迈克尔·斯科特，这已经是他第十多次来分享他的创业秘诀研讨会了。很高兴大家今晚能齐聚于此。今晚迈克尔将探讨如何将产品转化为公司。闲话少叙，有请迈克尔。非常感谢各位的到来，也谢谢尼尔·盖特韦。希望今晚我们能像往常一样度过愉快的时光，因为我们邀请了两位非常出色的嘉宾。我会快速介绍他们，但首先想花两分钟简单说明一下今晚的课程背景。如大家所知，创业秘诀最初是一门课程，旨在帮助那些没有机会亲身经历创业过程的人。

为了了解实际情况以及你可能需要考虑的一些事项，我们设计了一个项目，其核心理念是提供一个框架，而非直接给出答案。这个框架能帮助你探索正确的领域，而我们提供的案例研究和实例，则希望能激发你的思考，让你在实际经营自己的业务时看到这些理念如何付诸实践。然而，在构建这个框架的过程中，我们反复发现，很多人往往是从一个想法或产品开始的。我知道今晚在座的许多人也属于这种情况。当你从一个产品出发，并有了如何构建它的想法时，作为个人，你会遇到许多独特的问题。

你是开发者，还是自认为是产品设计师，或者只是一个试图进军新市场的创业者？今晚的这场分享，正是源于我（或者说我们）不断收到的各种问题——那些试图将产品转化为公司的人们，像意识流般涌来的困惑。那么，接下来请允许我介绍今晚的两位嘉宾。首先，我们很荣幸请到了格雷格·法瓦。格雷格，如果你愿意的话，请站起来让大家认识一下。欢迎你，格雷格。格雷格即将分享的故事，我认为非常动人，因为他勇敢地讲述了所有挑战——他开发了一项技术，却艰难地寻找市场，而正是这些经历让他学到了很多。

他显然积累了丰富的经验，并希望以一种方式与你分享这些经验，让你能够借鉴他的经历，同时尽可能避免他多年来所遇到的挑战。我们很荣幸邀请到一位多次成功创业的企业家和创始人，最近我们再次投资了他——约翰·姆兰，欢迎你。约翰最近担任贝尔蒙特系统的首席执行官，但他将为我们带来关于SolidWorks的案例研究。那么，这两家公司有什么共同点呢？实际上，它们有很多共同之处，两者都涉及3D领域。话不多说，让我们进入今晚的主题。你拥有的是功能、产品，还是公司？也许你不会想到这个问题，但作为风险投资人，这几乎是每一位创业者都会面对的问题。

快速接近我们的东西会变得合格，嗯，有趣的是，今晚我们要思考的是：3D究竟是一个功能、一个产品，还是一家公司？我们将有两个相关例子。但我希望你们能有机会开始问自己一个问题：在构思自己的想法时，你的想法只是一个功能，还是你真正相信能成为一个大产品的东西？或者更重要的是，你是否愿意为之投入一生去建立一家公司？那么，你们要如何着手去做呢？好吧，让我们从给你们每个人的一个挑战开始。我在这里列出了五样东西：消息、照片分享、签到和目录。嗯，我给你们一个提示：每一样东西都已经演变成了某种成果。所以，我想先问问在座的各位……

在座的各位，有人觉得这是一个功能，还是说这是一个产品，或者一家公司？大家怎么看？功能？有多少人认为是功能？请举手示意。好的，很多人选功能，实际上相当多，很多人说是功能。好的，那认为这是一个产品的人呢？大概还有20%左右吧。好的，认为是一家公司的人呢？很少人。好的，我们来看看这个结果。记住你们的看法，我要问一个问题。嗯，关于“签到”呢？你们中有多少人会在去某个地方时使用某种签到功能？有人是某个地方的“市长”吗？请举手示意。有“市长”吗？这里只有一位“市长”？不会吧，拜托，这可是一个社交群体。好的，这是一个功能，还是一个产品？

一个功能或一家公司？功能很多，但有人觉得它是一家公司，这没问题。但仅仅因为它今天是一家公司，就意味着它会成为一家经久不衰的公司吗？好吧，我已经明确表态了，显然大家都想到了Foursquare。很多人说你们认为那是一个功能，大约三分之一的人这么想。但Twitter所做的本质上就是把短信搬到了网上，结果呢？有很多人在用这个功能。所以也许我们现在对它有了不同的看法。它确实是一个产品，而且我认为有些人觉得它会成为一家非常大的公司，当然我们目前还不知道。我们现在可以把它看作一个目录，朋友目录，如果有人觉得……

我给你一个朋友目录，你可能不会想到它会成为一个拥有十亿用户的网络，叫做Facebook。这就是其中的挑战之一。如果你看看这些事物中的任何一个，它们可能最初只是一个功能，后来却变成了一家公司。现在，有一个我故意没提、也没考你的东西，那就是照片分享。但我可以告诉你，我从未预料到照片分享会在一家叫Instagram的小公司里，以那样的速度从零发展到十亿美元的估值。那么，这是怎么发生的呢？我的意思是，他们只是运气好，还是做对了什么，或者可能是两者的结合？所以，这些就是我认为今晚我们想要探讨的事情，我们想试着弄清楚。

你知道是什么让其中一些仅仅成为一项功能，而另一些则发展成真正的公司吗？我最喜欢的例子是iPad首次发布时，很多人直接否定了它，说它不过是个大号的iPod，不会有什么重大影响。事实上，令人震惊的是，这样一个疯狂的名字竟然能带来如此成就。人们觉得这怎么可能有什么重要意义呢？但它却成为了有史以来最成功的单一消费设备，几乎改变了我们做的一切。事实上，我们现在谈论后PC时代，正是因为平板电脑的崛起。而当时发生的一切，可能正是我们每个人都希望拥有的——有人拥有某种远见。顺便说一句，在乔布斯的案例中，他宣称自己甚至从未征求过用户意见。

关于这一点，嗯，有人说如果你把这些能力赋予一个医疗设备，情况就会改变。有些人以非常具有远见的方式看待这一点，另一些人则以非常严谨的方式对待它。关键在于，可能有各种各样的方式，没有一个唯一的答案能让你把一个功能变成产品，再变成公司。但无论如何，我认为值得退一步，试着从这些事情中学到什么。所以，变化发生了，这是我比较委婉的说法。嗯，我们将从格雷格那里听到这个故事，因为他有一些很好的例子，说明在这个过程中需要什么。而我真正想指出的是，当你开始最初的流程时，你可能有一个很棒的想法。

在构建你的产品或公司的过程中，一切都在发生巨大变化，尤其是市场及其变化速度，有时快得惊人。例如，移动领域可能是我见过变化最快的市场细分领域，这完全得益于其当前的采用曲线。因此，在这个阶段，你最不希望做的就是让自己陷入一个困境：你开发出了一款出色的产品，但不幸的是，它没能像iPad那样迅速起飞。结果，你发现自己背后投入了大量资金，甚至可能搭上了毕生的积蓄，却既没有足够的动力，也没有足够的资金跨越那道鸿沟。我可以告诉你，在我们风投领域看到的公司中，至少有三分之二最终陷入了这种境地。

他们永远无法跨越那道鸿沟。这不仅仅是跨越鸿沟的问题，而是我们在人们如何着手构建产品的方式上看到的显著差距。所以我想立刻通过邀请格雷格上台分享他最初发明时遇到的挑战来让这一点变得生动。格雷格，欢迎你，很高兴你在这里。大家好，很高兴见到各位。我是格雷格·法瓦，我将用五分钟讲述一个通常在其他场合需要一小时才能讲完的故事——关于发明并几乎将3D显示器商业化的经历。当技术寻找市场的过程开始时，它令人兴奋，然后变得痛苦，最终在整整12年后演变成专利出售。顺便提一下，我

介绍 这是我人生中一个已结束的篇章，大约三年前画上句号。我的日常工作是在阿灵顿附近的一家产品工程咨询公司帮忙运营，这家公司专攻镜头设计，从Xbox体感设备到玩具都有涉及。所以这个产品就是我们当时的成果——实际系统公司，它曾在多个地点运营：最初从我在中央广场的公寓起步，后来搬到雷丁，再到伯灵顿，最后迁至贝德福德，直到公司倒闭。我们创造了一台形似水晶球的设备，图中角落处用Sharpie笔标注了它。它能生成篮球大小（或者说接近人头大小）的全息影像，无需佩戴影院那种3D眼镜就能观看，且能从任意角度环绕观赏。例如这张照片中，一位脑肿瘤晚期患者正虚弱地躺着仰望天花板。在成立八年后，我们认为这项技术的最佳用途是规划癌症治疗方案——特别是采用外束放射肿瘤学的方法。这是个复杂的产品，我不打算深入展开，哈哈，只需说明它的工作原理：通过快速投射数千种光线图案到旋转屏幕上，每秒10次……

每秒一万次，这需要相当多的技术奇迹才能实现。所以今晚我给大家的这堂课，核心要点是：即使你拥有出色的产品，也必须至少深入了解一个市场——在这个市场中，有血有肉的真人客户会给你开出真正的支票，你可以在银行兑现。而且你需要比想象中更多的资金，尤其是做硬件产品时，要让东西真正好用，所需投入总是超出预期。好了，这是一个痛苦的教训。起初，我们以为只要造出这个全息投影——要知道，我从八年级开始就痴迷于这种东西，还带着它参加科学竞赛——我们以为只要……

我们造出了这个了不起的东西，人们会买的。嗯，我们当时对谁会用它、在什么场景下用有一些猜测。我的意思是，我们并不是完全没脑子。我们最初认为它在机械CAD领域会极其有用——这也和今晚另一位演讲者的主题有关。我们觉得，如果客户能用光来制作虚拟原型，而不是把钱浪费在临时原型、快速原型或者90年代末第一波3D打印泡沫的那些东西上，他们能省下大笔钱。总之，我们专注于制造这个设备的宏大任务。结果发现资金不足。所以在1997年的第一阶段，当那些公司像烧烤酱门户网站和奇怪的巧克力B类东西一样轻松拿到几千万美元融资时，我花了两年半才筹到一百万美元。

我从投资者那里筹集了大约150万美元，这非常艰难。我和朋友们在地下室工作，就像我之前说的，在中央广场。我大概和40家不同的风险投资公司谈过，还有一大堆天使投资人。我只需要150万美元。最后有一个人说：“好吧，好吧，我给你10万美元，但你必须再筹集30万美元，我才会开出那张支票。”至少他是第一个进来的人，算是第一个吧，然后我就可以完成第一次融资了。所以技术问题是，当时我刚从大学和研究生院毕业，手里有一个小玩意儿，看起来完全不像我们现在要卖的东西。我有个东西，是从那些我拆开的笔灯激光器里拼凑出来的，有64个激光器，我把它们装在一块板上。

那时我贿赂了哈佛物理实验室机修车间的人，让他们下班后帮我制作零件。我搞了个旋转镜片和一小块旋转的有机玻璃，让HIV酶的小模型悬浮在空中。最疯狂的是我们完全拿不到研究经费。后来我费尽周折，终于联系上了波·布朗森——如果你在90年代创过业，一定听说过他。他在《华尔街日报》发表过一篇专栏文章，标题是《现在还有人搞发明创造吗？》。我简直成了那篇文章的典型代表：一个在地下室研究HIV的少年，为什么没人给他开张支票？正是这篇报道让我拿到了第一笔启动资金。这就是个活生生的教训啊。

就像你刚才提到的“胡特巴”那样，你必须时刻保持忙碌。90年代末期“忙碌”的一个典型例子是：随身携带一个装有个人资料的信封。这样，如果你有机会在拉里·埃里森在哈佛做重要演讲前，或者遇到像波·布朗森这样的人时，你可以上前说：“嘿，让我帮你个忙，我帮你把东西送到机场，但能不能先听听我的创业项目？好了，再见。”因为演讲结束后，那些胆量不如你的人会围上去，而你可能已经错过了机会。关于第一阶段我就先说到这里，不过要强调一下技术难点：那是一块1亿像素的显示屏——这有什么了不起？要知道，大多数显示屏只有一两百万像素，而它却是当时分辨率最高的。

有史以来分辨率最高的显示器，顺便说一句，它是个全息显示器。要让这玩意儿工作，你基本上需要像二锂晶体这样的东西，还需要一个叫DLP的小半导体芯片，这玩意儿只有德州仪器（TI）生产，而TI是你见过的最难合作的公司。我们求了他们好几年才拿到这个芯片，而且还没有数据手册，所以我们只能逆向工程，还得跟这玩意儿通信，真是糟透了。我们只有六个人，但我拿到了一百五十万美元，有了办公室，万岁。到了第二阶段，我的董事会亲切地称之为“多年钓鱼探险”，也就是寻找市场。我们又通过几轮融资筹集了大概八九百万美元，他们请来了一位成熟的成年人来负责运营。

这家从硅谷走出来的公司，像McAfee和Netscape一样，他看到了我们那个几乎无法正常运行的古怪原型机，然后接下了任务：把这个东西卖出去，看看人们会不会为这个小玩意儿掏钱。结果他们真的掏钱了。很多研究实验室想要它，很多研究生觉得用它来做三维图形很酷。这就引出了第二个或第三个教训：今晚当他教你什么是完整产品，以及像火花塞这样的小部件和解决方案或像汽车这样的大东西之间的区别时，一定要仔细听。比如在我们的案例中，我们有一个显示器，可以通过千兆以太网或一种叫

scuzzy，可能我们这里只有一半的人还记得那是什么，嗯，还有 API。所以 API 是一种与这种设备通信的方式，但这假设客户对计算机图形编程非常精通，意味着全美国只有少数人能做到。我当时只有足够的钱来押注这一次，这没问题——不仅我的软件团队需要彻底重新设计渲染算法的工作原理，以及如何在圆柱坐标空间中绘制显示设备（这是以前没人做过的事），而且我们还要用最后剩下的钱来构建所谓的开放式 API。这样一来，如果他们有一个运行良好的图形应用程序，比如 SolidWorks，或者一个能在屏幕上向制药设计师展示分子的工具，他们只需插入我们的软件，再插入显示器，然后——砰！

无论他们当时在做什么，都持续有效，而所有这些事物的全息影像悬浮在空中，这让我们取得了很大进展。但这也成为我们一段漫长而痛苦经历的开端。所以，简而言之，我们遵循了导师的建议，也做了任何聪明人会做的事：确定一个市场，在白板的横轴上写下细分市场的名称，比如机械CAD、制药设计、行李扫描——记住，这大约是2001年之后不久——军事可视化色情内容从未出现在清单上，这有点奇怪。无论如何，还有电子游戏、石油和天然气，以及其他一些类似领域。然后在纵轴上写下你能想到的10个最大客户，或者你合理希望进入的客户名单，并且只与这些客户沟通。你拼命努力，试图进入这些领域。你可能需要写信，可能需要在他们的门口等待，可能需要发传真——如果你知道传真是什么的话——或者发一些简短的电子邮件。我们稍后可以讨论一封好的电子邮件应该是什么样的，课后会有一些补充材料给你们。但在所有这些情况下，他们都说：“这是有史以来最好的东西，你的父母一定为你感到骄傲。我要10个这样的。”你说：“太好了，给我开张支票，10万美元。”他们却说：“哦，我没有10万美元。”

000 你能给我看一份解释为什么它值500美元的文件吗？

这样一来，我的支票就能带来大约40万的利润，而我会说“不，真的很抱歉”，然后你转向下一个市场。所以，这里的教训是：如果你打算在工程上投入大量资金，确保你不仅了解市场的名称或这些细分市场的工作流程，还要弄清楚谁会给你开支票，他们为什么能从开支票中赚钱，等等。要彻底理清这笔资金的流动路径。作为工程师，我年轻时曾有一种反销售、反营销的偏见，认为如果你不用二极管或写代码，就是在浪费我的时间，赶紧走开。而一个好的销售人员，通常就像那种胸毛浓密、戴着大金链子的人……

项链之类的东西。哦，当我刚开始做市场营销和销售时，我大错特错了。我意识到这真的很难。所以，如果我（以及你）当初能拨出一些预算，雇佣一位真正优秀的市场营销人员，那会明智得多。我说的市场营销人员，不是指一开始就写广告文案的人（尽管那也很重要），而是指做产品营销的人——一个能真正深入了解客户、精准定义客户所接受的市场，然后完成一项几乎和CEO工作同等重要的任务：让整个公司押注于撰写一份名为“市场需求文档”的文件，这份文件定义了工程师们在他们那些疯狂的格子间里究竟需要制造什么。所以，这里面有好几个教训。结果呢？我们在最后一刻没能识别出那个市场。

不过我们确实意识到这能帮助癌症患者，但在2006年或2007年接触的风险投资家中，没人关心这一点。有些人懂医疗设备，有些人勉强懂显示器，但没人两者都懂。我确信我们还有很多缺失的部分他们不会告诉我们，但那是另一个话题——如果他们不给你条款清单，就是在说"不"，但他们永远不会直接说"不"。第三阶段，我快讲完了。在经历了一个极其可怕的年份后——当时我担任一家20人公司的CEO，这些人并非我招聘的——我们又请来了一位新CEO。我们筹集了更多资金，CEO对我说："格雷格，我喜欢这个显示器技术，但我们得停止做显示器了，没人给我们钱。可我们知道如何绘制癌症图像，我们也知道..."

现在，我们来谈谈如何快速处理这个叫GPU的东西。我对前列腺癌了解很多——我决定把公司转型为一家编写机器视觉软件的企业，帮助放射肿瘤科医生规划一种非常常见的前列腺癌治疗方法，叫做近距离放射治疗。呃，这听起来有点可怕，甚至让人不适，但简单来说，大约三分之一的前列腺癌患者（如果是早期）会接受这种治疗：我们会把100颗放射性小种子植入前列腺——它大概只有核桃大小，而且在超声波下很难看清。我们以为能解决这个问题，也确实几乎做到了。但为了达到这个目标，我不得不彻底转型——天啊，我讨厌这个词。对我们来说，转型意味着：忘掉你的光子，忘掉

3D显示器？全息投影都过时了！你以后去看医生，得先打10针疫苗，才能坐在布里格姆妇女医院那种血淋淋的手术现场观摩。我们当年学了一堆东西，结果2009年市场崩盘全白搭。当时我们融了1500万美元——听着挺多，但撑12年根本不够，只够做出个勉强能显示3D图像的破玩意儿。后来年年都在"给猪涂口红"，修修补补却治标不治本。更惨的是我们压根没搞懂市场。所以劝你们：要是做实体产品而非数字业务，一定要多融钱！要真正吃透市场！后来呢？2009年CEO跑了，他说："格雷格，我太贵了，行行好走人吧，祝你能谈成几单。"我翻账本发现只剩一个月现金流，只能求员工："能不能只领半薪？帮我把这些破玩意儿打包挂eBay？"你们知道倒闭公司怎么处理库存吗？有个网站叫"清空办公室"——

然后这两个家伙悄无声息地出现了，就像铺着红地毯一样，他们过来默默地把所有东西都搬走了，就像《低俗小说》里那个解决麻烦的杜多一样。他们挺酷的，因为至少他们会和你分享利润，这能帮你做些事。但我们从未放弃过专利。我的董事会很聪明，有一天坚持让我提交了100项专利，后来变成了30项专利申请，最终获得了20项专利，我们一直保留着它们。我曾试图卖掉它们，因为我觉得自己应该与公司共存亡，或者至少为那70位天使投资人尽最大努力。我找到了一份工作，因为我有家庭。我们花了一年半的时间试图出售这些专利，所有人都拒绝了，除了一家上市公司，那家公司就是Awe。

我和妻子努力了好几个月，我们清楚只要卖掉这些专利，所有财务问题都会迎刃而解。然而就在签约前一周，那家公司的总裁突然离职了。我当时简直崩溃了——这种事总在发生却没人愿意谈论。当你以为万事俱备时，脚下的活板门却突然被抽走，这种落差会让人陷入抑郁。但我们的专利经纪人（如果各位感兴趣，之后我可以教你们专利销售的门道）对我说："格雷格，你的专利组合绝不会成为我卖不掉的第一个案例，我们继续推进。"于是他坚持了整整六个月，最终有家公司给出了报价。当交易真正要达成时，一切水到渠成，根本不需要犹豫不决。

等到所有文书工作完成，仅仅几周后，这个东西就卖掉了。我从中获得了一笔小小的回报，我的CEO也得到了一笔小回报。我们给那些曾给我们数百万美元的人写了一些微不足道的支票——只有几千或几万美元，但至少不是零。这让我有了一些令人耳目一新的停顿。无论如何，如果我在之前几分钟里说的话引起了你们的共鸣，迈克尔会向你们提供完整的60页史诗级内容，其中包含许多技巧，比如如何完成销售、阅读哪些书籍来撰写自己的专利等。这些内容会出现在你的网站上。谢谢。我不知道你们怎么想，但我一开始听到的最重要的事情就是那个词——那里有——

观众席上很多人都在惊叹：“天哪，这就是你做的吗？你创造了一个令人难以置信的3D显示！”这也是我最初的反应。当时我在听格雷格演讲的T188课堂上，心里想：“天哪，这真是个不可思议的发明。”如果你想想这个发明，它一定有很多很多的应用。然而，12年后，正如格雷格刚刚带我们回顾的那样，将一项突破性技术转化为商业成果面临着许多挑战。所以今晚，我试图揭示的目标是：如果格雷格15年前就在我们这个课堂上，我们本可以如何帮助他？这正是关键所在——我们如何能在陷入所有挑战之前就提前思考这些问题？格雷格，谢谢你。

把这一切做得如此出色，真是了不起的工作。那么，这里是产品公司Gap。实际上，我认为有很多东西可以填补这个空白，只需将其与我们创业秘密系列联系起来。其中有三点我特别关注：市场推广、商业模式和执行。今晚我将重点谈谈其中的一些部分，希望能对你们有所帮助。为此，我稍后会请约翰上台，分享SolidWorks的故事。这是SolidWorks的产品，由约翰和他的团队打造，他们创立的公司最终成为达索系统的一部分。你们随时可以去沃尔瑟姆水库旁看看那栋建筑。这些内容就在奥的斯。

她的极致方法确实可行，那么这两个故事之间有什么区别？我们能从中学到什么？我们会在最后听约翰的分享，以免抢了他的风头。现在，我指导的几乎每个人一开始都会对我说：一切都取决于产品。也许吧，当然，如果你想想我从大多数创业者那里听到的——他们创造出如此惊艳的产品，一定会畅销。我们稍后会探讨这一点，因为这是我常听到人们提到的观点。但我想指出一点很重要的事情，因为这是你在创业初期就需要提前了解的：你几乎100%的开支都不可避免地花在工程上，一切都围绕着产品构建。

但随后，重点转向投入资金以证明市场接受度。在格雷格的案例中，你可以听到，这个阶段开始得比你原本期望的稍晚一些。他提到，他显然希望自己能更早地聘请一位营销人员，特别是产品营销人员，来完成产品与市场的匹配。因此，情况开始发生转变。有趣的是，当你开始重复这一过程时，销售和营销实际上完全变成了所有重要支出的来源。所以，我想问你，你认为研发支出占销售额的百分比是多少？随便说个数字吧。5%？好的，5%？10%？我听到这边有人说了。有人觉得超过10%吗？有人出价超过10%吗？好的，大概在5%到10%之间。那么，我们该怎么办？

他们认为在销售和营销上的投入要多得多，对吧？因为营销就是一切，营销是你的管道，它关乎“拉动”效应。所以你必须建立认知度来形成管道，没有管道就没有业务。谢谢，你能过来和我一起参与第二部分吗？我觉得我们会有个很好的发言人，刚才说得太棒了，完全正确。那么，这是最新的财务报表，你可以随时从Edgar网站下载。实际上，他们在研发上只花了2%，这个数字低得惊人。不过，这并不算低，因为他们是一家大公司，但想想看，2%的研发投入是销售、一般及行政费用的三倍。这种情况非常典型，不仅仅是Apple，还有Rohit的公司Demandware，这是一家上市公司，但最初也是这里的初创企业。

嗯，马萨诸塞州……大概七八年前，实际上应该是九年前，我记得那天我们所有的原始支出都花在产品团队上，差不多是百分之百。而现在，我们正朝着一个方向前进，即使是在需求方面，我们的支出也会翻倍——我们在销售和营销上的支出将是原来的两倍，这还不包括一般管理费用。所以这是一个非常典型的转变。总的来说，我希望你思考这一点：你要努力打造一个产品，能够降低所有这些销售、一般及行政费用的成本。你越有效地构建它，比如越精准地切入市场，越能减少市场推广过程中的摩擦，并赋能你的客户，那么你就越有可能拥有一个……

最终成功的商业模式。那么，如果你像建筑师一样思考，从一开始就精心规划，并说：“我们希望最终成为一家非常盈利的公司，确保20%的利润直接转化为净收益，同时拥有一款畅销的产品。”你会如何构建你的公司？你会如何打造产品来实现这一目标？这正是今晚的核心内容。这是我们的议程，我会尽量完整地讲解前两个部分，并至少覆盖最后一部分的一个要点。我想讨论的是，如何开发价值并将其作为产品进行验证，然后如何设计产品以适应市场，并引入一些术语，这些术语将基于我知道这里很多人常用的概念，比如最小可行产品。我看到有人在拍照，别担心，所有内容都在我的网站上。如果你还没看到顶部的链接，可以直接访问 mj.

com 这个将会实时直播，今晚你们离开这里时就能看到。那么，让我们从构建基础开始。我听到最多的是，人们显然想尝试构建一些非常有价值的东西，通常带着某种想法，打算解决某个问题，然后他们想验证这个想法。如果这一切都做对了，显然你很可能走向成功，但其中有很多挑战。我首先要做的是，帮助你们从中提取最大价值。所以，当你们开始开发时，你可以完全自己开发，或者思考如何开发一个最小可行产品，甚至更少，只开发那个核心价值的部分。现在，我将核心作为一部分来讲解。

在我的商业模式课程中，但基本上这个概念就是，你只构建你真正具备卓越能力的部分。以格雷格为例，他具备创建3D图像显示的能力，但这并非核心竞争力，对吧？我的意思是，德州仪器拥有这项核心竞争力，而他们最终依赖了德州仪器，这是另一个故事了。但你要努力找出什么是你的核心部分。比如约翰，当他今晚告诉你他在新公司做的事情时，他会谈到如何更快地发展。我强烈建议你思考我们世界中正在变化的事物。在我构建产品的时候，我们还没有这些，但众包是一种很好的产品构建方式。你知道，当你去搭建你的网站时，那是你的核心竞争力吗？

核心竞争力？我对此表示怀疑。你可以用odesk或Elance之类的平台来做你的着陆页，或者找一些劳动力成本只有马萨诸塞州十分之一的人来创建线框图——比如我上周去的爱沙尼亚，那里有很多地方可以高效地完成这些工作。然后想办法在共同创造的过程中更聪明地运作。这本身就是一个完整的章节，所以我至少想给你一点提示。我要给你的第一个秘诀是，我注意到那些真正优秀的初创公司反复在做的事情：他们不会把一切都当作唯一的客户在外部，而是立刻开始思考如何在自己内部进行构建。我的意思是，如果你知道比如你有一个多人在线游戏……

抱歉，举个例子，比如一个多层次的产品——假设你有一个用于定制电商网站的设计工具。为什么不直接采用我们在Demandware的做法：创建一个平台，让你的内部工程师实际用来构建你的产品？原因在于，这样做能立即建立客户关系——即便对方是你的内部客户。你会迫使自己去验证：你的内部工程师是否真的能使用这个平台？这个平台未来对外发布时是否真的能奏效？这明明是个显而易见的做法，但我发现很少有公司真正执行。优秀的企业会迅速将其融入企业文化，始终思考“我们如何服务客户？我们的平台如何更好地满足需求？”

框架要更开放、更具扩展性等等。所以，先做自己的客户，然后在这个开放和可扩展的理念上，如果你有一个非常核心紧凑的基础——想想Linux以及围绕它构建的各种不同组件——那就让它开放和可扩展，这样其他人就能为它添加驱动之类的东西。如果我们能回到过去，对格雷格说：‘嘿，格雷格，如果你从一开始就能做到这种开放，会不会带来不同？’那该多好。是的，我的意思是，他一旦明白了这一点，就能与其他采用这种标准的产品进行交互。他还说了一些非常重要的话，那就是他也创造了开放api，我们稍后会再讨论这一点。然后，你知道，我们现在所处的世界充满了社区，正在构建开放的东西。

获取数以百万计的开源代码，它们免费供你使用。为什么不利用呢？如果能够避免从头构建，就不要自己动手，而是利用他人的开发成果。全球最大的开源社区恰好是一家我幸运支持的公司，名为Aqua，它基于Drupal构建。超过一千人参与了Drupal的开发，它是全球最大的开源社区。如果不是开源，Drupal绝不可能取得如此成功，因为没有人能独自开发出所有满足网络发展速度所需的功能和特性——从与Facebook集成，到与PayPal对接，再到与CRM系统整合，这一切都离不开开源。

非常基础的一点是，在着手构建产品之前，先思考如何借助各种理念——更智能、更快速、更优质、更经济、更高效——来有效且高效地实现它。接下来是价值问题。我想说，这可能是你需要思考的挑战，甚至可以说是第一步：在你开发第一个功能之前，先明确你解决的是什么问题、为谁解决、这个问题有多重要、是否真的至关重要。这本身就是一场完整的研讨会——价值主张研讨会——的主题。但我只想强调一点，这对这里的思考至关重要。还记得我们第一次听到格雷格的发明时，都惊叹道：“哇，3D！这太了不起了！” 我们本能地认为这一定意义非凡。

你知道，事物必须是3D的，因为我们生活在一个3D的世界里。但12年后，你仍然在市场上寻找机会，对吧？我想问你一个具有挑战性的问题，因为我知道，呃，戈登来自MIT。戈登，你加入我们了吗？是的，他很棒。嗯，戈登是……我不是要突然把你拉出来，戈登正在考虑开发一个3D产品，我知道你在给他提供建议。我们真的知道3D市场在哪里吗？我是说，这是一个巨大的挑战。是的，请继续。所以，有时人们会问我，如果我有足够的资金去做这件事，或者有廉价的技术再来一次，我们会关注哪个市场？据我所知，唯一成功的自动立体显示市场是这些手持游戏设备，比如任天堂3DS，也许还有3D相机的取景器。但我

我仍然认为，只要核心技术的成本足够低，我们关注的所有市场都会重新开放，因为销售门槛大大降低。他们可能会出于新奇感购买，或者我运气好能获得投资回报。所以我觉得——抱歉打断问题，但在提问前我想补充一点。公司运营期间，我们在评估市场适配性时遇到的一个真正困难是：对于视觉类产品，除非我们把东西真正做出来，否则根本无法展示创意或获得有意义的反馈。我无法派一个精明的市场人员去提问，因为所有人都会说喜欢全息投影，但只有当他们亲眼看到时，他们的回答才变得有意义。是的。

嗯，所以纸质原型在你的案例中行不通。首先，我想明确一点：如果你不清楚自己在解决什么问题，也不确定这个问题是否有价值，那我们就已经陷入困境了。这就是为什么我们不想陷入那种凭空发明技术、找到某个突破就兴奋不已的境地。特别是，我希望你在着手构建最小可行产品之前，先问自己一个问题：你面临的问题，如果解决了，是否真的很有价值？因为如果最小可行产品不能解决一个有价值的问题，那它就毫无意义。具体来说，“可行”并不等于“有价值”，这是两个截然不同的概念，而我看到太多人混淆了它们。

陷入这种困境时，我有了一个很棒的MVP，但我不清楚它解决了什么问题。那么，你其实并没有真正拥有什么。所以，这个有价值的点非常重要。在关于价值主张的研讨会上，我们讨论了一些如何定性评估它的方法。如果你还没看过那个研讨会，我最简单的建议是做一个“前后对比”的场景。这个对比应该回答格雷格提出的问题：如果某人之前没有3D显示器，之后有了它，这意味着什么？是给他们带来了一点小小的快乐，还是缓解了某种极其长期的痛苦，最终让他们获得了巨大的喜悦？正如你所看到的，格雷格确实做到了这一点。

聚焦于一个潜在市场，PL 本可能在那里取得成功，那就是医疗领域——比如切除患者脑瘤，这原本可能极具价值，但操作起来并不容易。这正是你需要尽早关注的重点。今天我们有幸请到了艾比·菲克纳，她最近刚主持了一场关于“T183验证”的研讨会。实际上，我称之为“T183 V验证”，稍后会再谈这个。验证环节至关重要，因为你不该凭空猜测，而应走出办公室，去了解这个特定主张的客户是谁，并理解他们为何认为购买此产品能获得极大的满足感。这里有一个关键点——

格雷格早些时候提到，顺便说一句，销售是验证的重要环节，但如何销售以及向谁销售也极其关键。比如你提到，格雷格，你曾向研究人员销售产品，但事实证明那并不是一个很大的市场，对吧？这是个普遍问题。许多小公司会发现我所说的“幻影市场”——这类市场无处不在。研究实验室就是个典型例子。在客户真正为某样东西付费之前，你其实并没有一个市场。相信我，即使你认为溢价策略很出色（我们稍后会讨论），最终你的验证必须落实到真金白银上。格雷格还提到一个非常重要的点：即便客户开始付费了，

问这个问题：为什么他们要为此付费？他们说了什么，让我愿意为此花钱？在你理解这个问题之前，你还没有做任何验证。所以我不会重复所有那些出色的工作，我鼓励你去看看Aby的演讲，那会给你很多实用的工具来开展这项工作。我最喜欢的方法仍然是：在制作所有落地页、网页原型和调查问卷的同时，去争取一些预付费客户。如果客户愿意为你实际交付的东西写一张支票，那他们很可能确实有真实痛点。例如，Kickstarter实际上就是在做这件事，只不过形式略有不同，是一种众筹形式。所以，我提到了价值主张。

你可以在网站上找到这个定位。今晚还有一点需要你真正理解，我经常用到它，那就是我所说的“收益-痛苦验证”。也就是说，你不仅需要理解你给客户带来的收益，还要理解他们为了获得这些收益必须经历的痛苦。格雷格在这方面举了一个完美的例子：如果3D显示器只要100美元，而且非常容易接入我们日常使用的所有设备，那么我相信我们都会使用它们。实际上，游戏市场已经做到了这一点——他们找到了一种方法，让人们能够轻松地在任天堂或其他设备上使用3D显示器，从而获得某种价值，无论是乐趣还是娱乐，而且价格更低。

成本足够低，价格才能合理，这就是痛点所在。如果格雷格能降低——我看到他在点头——你知道，把生产那个显示屏的所有成本降到100美元，我猜你可能会打开一大片市场。而且我敢打赌，会有一些3D市场因此开启，成为“格雷格中心”。这本来就会是格雷格中心，也许未来也会如此。所以，我们希望你们其他人想明白的是：如何成为格雷格中心的一部分？接下来我听到的是，人们拥有我称之为“多维度价值主张”的东西。什么是多维度价值主张？举个例子：本周来向我们推销的一家公司——实际上我们已经投资了它——正在销售安全解决方案和密码解决方案。一方面……

他们将产品卖给像Demandware这样的电商网站，以及需要安全登录的银行。然而，这些人并非真正的客户，真正的客户是那些登录这些网站进行购物或交易的消费者。因此，他们面临一个极具挑战性的问题：既要让消费者对他们的解决方案感到兴奋，又要让商家或银行能够启用并真正实现这一解决方案。这是一个多层面的价值主张，实施起来相当困难。如果你能选择一个具体问题，并说：“看，如果我为你解决了这个问题——比如，推出一款产品，让你能够检查任何3D工程部件的干扰情况，而且操作起来就像你过去在2D中绘图一样简单——那会怎样？”

那会有价值吗？我想答案是肯定的，约翰稍后会与你分享。你有一个客户，可能是工程师、设计师或其他角色，同时你有一个价值主张。我强烈建议你——因为我经常听到这种情况——不要陷入这样的陷阱：如果你有多个受众，就选择一个，并为他们找到一个起始价值主张。好了，再次强调，为了将整个价值主张部分简化到下一步，我们讨论了很多内容。例如，对于参加过这个环节的人，我们谈到了寻找不连续、可防御、颠覆性的创新，然后找到那些不可行、不可避免且紧迫的市场。但还有一点我想提出来：哪里是服务不足的？市场在哪里没有被很好地覆盖？

针对你可能会遇到的问题，这就引出了我们接下来要讨论的内容：如何定位并细分市场。格雷格已经提到了这一点，大多数人谈论的是产品市场契合度。我希望在接下来的五到十分钟里向你们展示，产品市场契合度并非简单之事，实际上，深入剖析并真正理解市场契合度非常重要。以格雷格为例，他谈到了提出市场细分这一概念，以及你在创业多久后才意识到这一点的重要性。我们一开始就列出了这些细分市场，但直到第三或第四年，才真正理解其中许多市场的复杂性。

例如，“医学影像”这个词实际上包括诊断性、介入性以及其下的10个亚专科，正是层层细分中的细分。这也是我希望你在考虑产品市场契合度时去做的——不要把你的市场看作“医学”，而要看作“医学影像”，然后继续深入下一个细分领域、再下一个细分领域，直到你真正弄清楚应该以什么为基础来定位你的产品。所以，当谈到最小可行产品时，你可能会把产品缩小到一小部分，但除非你确定了要瞄准哪个细分领域，否则这个产品覆盖的范围仍然很大。关键在于努力找到这种契合度。因此，用纯粹简单的图表来呈现这一点其实很难。

我打算直接用白板来演示这个思路，之后再用幻灯片。先借用一下这里的白板，这样我们可以保留格雷格的内容。我想让你思考的核心概念是这样的：如果你能找到一个极其精准、边界清晰的靶心作为初始目标，并且你的产品能完美契合这个靶心，那么你就实现了产品市场匹配。如果能在服务每个客户时都保持这种一致性，你就能取得巨大成功。但通常我看到的情况是：人们定义好最小可行产品后，比如他们声称这是个医疗领域的市场平台，然后开始接触客户，结果发现客户分布在这里、这里、这里，可能还有这里——

到这里，你会选哪一个？哪个才是对的？如果按照大多数人惯常的做法，他们会开始为这个人开发功能，再为那个人开发功能，或许再挑几个。很快，你的最小可行产品会变成什么？它会变得相当庞大，添加大量功能和特性。而实际上，你只是在扩大对资源的需求。你恰恰最缺乏的就是资源——没有足够的工程师，没有足够的现金。你本应尽量节省资源，直到业务达到某种可重复性。所以，我希望你这样做：我希望你反其道而行之，审视每一个用户，问自己：他们的需求是什么？他们的痛点是什么？

那么，如何找到一两个具有完全相同痛点和需求的群体呢？当你做到这一点时，会发生两件事：第一，你的产品在满足这些需求的过程中不会发生变化，因此你无需扩展产品的覆盖范围；第二，你关于如何满足这些需求的商业路线图将完全一致——你会找到相同的渠道去触达他们，使用相同的信息传递和定位策略，以及相同的战术等等。我特意用斜线来绘制这个图，因为大多数人常犯的错误是认为“垂直领域”或“细分市场”一定是指中小企业，或者可能是医疗行业与政府行业，又或者是金融行业与消费行业。但现实是，有时情况并不如此整齐划一——它更像是一种交叉。

实际上，有时情况完全不同。可能是那些有特定需求的人，比如合规需求，而合规可能涉及多个领域，例如制药和金融服务。事实上，任何需要交易衍生品的人都有可能，而实际上，任何从事国际业务的公司都可能如此。因此，它可能跨越多个垂直领域。关于细分市场的一点是，它可能对你的特定产品是独特的，并且可能不容易被清晰地定义。所以我会尝试通过幻灯片向你展示这一点，这样你就能忽略我的字迹。我们试图避免这种“拉伸、适配和扩展”的问题，这个问题最初是因为试图同时满足太多不同的需求而产生的。相反，我们应该——

寻找的是产品市场契合方案，即你所识别的每一个需求都保持一致，此时你就拥有了我所说的最小可行细分市场。最小可行细分市场的测试非常简单：观察事物是否能够重复发生，而无需你改变产品或调整市场策略。如果能够重复，你就找到了一个细分市场。我所说的“重复”具体指：能否逐一满足每个客户的需求？当你的产品重复使用时，它是否保持不变？如果答案是肯定的，你就找到了制胜之道。接下来，你无需投入更多资金、增加更多工程师，也无需每次进入市场时都调整营销策略，就能持续推动业务发展。这是一件极其重要的事情，因为另一个巨大的优势在于——

从中走出来后，你会获得参考，开始主导这个细分市场。现在，你有一两个或三个有相同需求的客户，他们可以互相交流，说：“是的，我得到了和你一样的好处。”你开始在这个细分市场中被视为领导者。由于这个市场不大，希望你已经精准地定义好了它，你可以尽早主导它，并迅速将自己定位为3D CAD/CAM（或任何工程领域）的市场领导者。这就是我们想要帮助你达到的目标——我们希望你在创业初期就能获得牵引力。我看到很多人举手了，先停一下，请继续提问。我想知道，如何找到这些痛点？又如何让潜在客户愿意谈论这些？

好的，我们来处理他们的痛苦。嗯，他们面临的那些问题。我会重复一下这个问题，但以防其他人也想用麦克风：你是如何找到这些客户的？又是如何发现他们的痛点？重复一下，约翰，你想试试回答吗？你以前做过很多次了。我很想告诉你，这有一个非常简单的解决方案，就是它——就是“鞋革”。嗯，我认为迈克尔想表达的是，有太多人，你想剔除那些给你发出所有错误信号的人。我会分享一个我领导过的公司“Cloud Switch”的失败案例。就在2008年信贷危机之后，这家公司帮助人们将数据中心扩展到云端，而我接触的每个客户……

我的意思是，我看到了前所未有的信号——人们跃跃欲试，渴望开始，但没人愿意真正签支票。有些人签了，但动机不对，后来又不了了之。所以我认为答案是，你必须走出办公室，走到人们面前。试着在同一个领域里挑两三个人，如果两三个人都说“不”，那其实还好。最糟糕的不是说“不”的人，而是说“是”的人。你必须自己判断：他们说是出于礼貌，还是真的感兴趣？他们是不是像日本人那样说“是”，意思是“我听到了”，而不是“我想继续推进”？这就是你需要分辨的。

要寻找的是——我认为风险在于，当它存在偏见时。我的意思是，如果你只面向那一个客户或少数几个客户，那就有风险。如果你有合作伙伴或其他人可以帮助你平衡观点，我认为这也会非常有力且有益。但关键在于，你必须接触大量的人，并将他们分类——同一细分市场、不同客户、不同垂直领域等等。所以，我真的认为，顺便说一句，没有人能比这说得更好了。你确实需要走出去，与人见面、交流，经历无数次“亲吻青蛙”的过程，才能找到你的“王子”。但具体来说，我建议这样做——我相信约翰在很多方面也这么做了。

创建你的评分表、评分卡有多种方式，而且它会不断演变。你看到我展示的方式，比如用点来标记效果。每当你听到一个需求时，要尽量与客户具体沟通，反复询问他们：你听到这个需求了吗？这个特定的需求是什么？如果我解决了它，我会为你解决什么具体问题？然后关键的一步是：你愿意为此支付多少？别忘了问这个问题。如果你真的觉得他们已经表示愿意为此付费，那就问他们：那么，你愿意提前给我开一张支票吗？我不是说每次都能成功，但如果答案是肯定的，你就知道找对方向了。

实际上，我创办过两家公司，在获得客户资金之前就收到了支票。我可以只举一个例子吗？我想分享一个直观的案例，因为今晚你们可能听不到太多内容，但我觉得这是最重要的之一。回到过去，有一家名为Computer Vision的公司，那是SolidWorks创始人John HK所在的地方。我和他相识并共事过。当时，Computer Vision正被一家叫PTC的公司压得喘不过气。Computer Vision大概投入了五千万甚至一亿美元来开发下一代产品，但进展混乱。我记得John Herer去了圣地亚哥，会见了那里的开发团队，而负责那个项目的负责人是……

他们有点沮丧，因为进展缓慢，毫无起色。其中一位——我最好不提他的名字，就叫他R.C.U.吧，那是他的名——他说：“约翰，我们该怎么办？”我想这是个画面感很强的比喻，我是个视觉型的人，你想象一下：他边说边做了个锁门的动作，还挂了个大牌子，上面写着：“除非和至少三位客户坐下来谈，否则谁也别想进来。”所以当你问起这个问题时，答案就是——穿上鞋底去跑市场，锁上门，离开办公室，去和一群人聊聊。这很棒。为了保持节奏，我要接着往下讲。希望现在你已经很清楚：我们面临的挑战是从“最小可行产品”转向“最小可行细分市场”。如果你

一旦你确定了最小可行产品并明确了细分市场，就能获得可重复的产品。当你开始这样做时，你就知道自己正走在成功的道路上。顺便回答你的问题：这些需求需要相互匹配，如果它们分散在不同地方，问题就会再次出现。为了坚持正确的方向，你必须愿意舍弃这些不匹配的需求。现在让我们总结一下这部分内容——因为我希望给你一个足够清晰的框架，这样当约翰上场时，你就能看到所有内容如何融为一体。希望你现在明白，如果我们能锁定这个最小可行细分市场，就能找到方法保持产品范围和资源的专注，并吸引到合适的人群。

具有相同需求的群体将相互参照，最终你将能够获得一个滩头阵地——一个你可以主导的细分市场，这将成为你未来发展的根基。我在价值主张课程中也讲过一点，但这里想快速提一下：那就是要找到一个并非“可有可无”而是“迫切关键”的需求，尤其是在企业对企业（B2B）领域。我每天都会遇到一个例子——移动领域如此火爆，我总能看到几十家移动初创公司，他们进来时都说着同样的话：“现在有十亿部智能手机，只要我的新应用能拿下2%的市场份额，每个用户收4美元，就能做成一家非常成功的公司。”

99个应用听起来很棒，但现实却略有不同。现实是，有很多人可能都会使用移动应用，那么如何精准锁定一个真正存在痛点、有迫切需求的细分群体呢？这其实只是为了给你举个例子。假如你不再说“任何有手机的人”，而是说“移动办公的专业人士”——这至少开始进入商业领域，而不仅仅是消费者市场。但移动办公的专业人士仍然很多。假如你进一步说“外勤人员”，而不是“办公室职员”；再假如你说的是“在外维护商品和产品的人”，而不是“销售人员”——这样你又缩小了范围。那么，假如你接着说“维修医疗设备的人”呢？

不再是像以前那样，比如传真机——不，不是传真机，我真是暴露年龄了——嗯，比如邮政机器，你知道的，经典办公设备。然后你说，不只是企业，医院里也在用，接着你说，再进一步，这些机器被用于重症护理。所以现在我们一路走到了这样一个场景：不再是做那些非关键任务的事情，如果这些机器得不到维护，就会有人死亡。好吧，现在我认为这已经变成了一个关键需求，人们会关心这一点。所以我们实际上走的这条路，与企业的具体规模或特定的功能特性无关，我们做的是找出哪里有痛点，哪里需要移动解决方案。

一个专业人士，能够外出到现场为医院的重症监护医疗设备提供服务——如果这项工作没有完成，病人就会死亡。这就是我希望你在来找我讨论如何建立你的业务时，所要做的事情：找出哪里有明显的、至关重要的需求，这种需求的影响如此之大，以至于你无法忽视它。而这次细分市场的练习，真正应该关注的是如何找到那些可重复的需求，同时也要选择一个人们真正在意的领域。现在，你也回答了我之前提到的那个价值问题，也就是说，如果你解决了这个问题，它是否有价值？所以，这不仅是一个可行的产品，更是一个有价值的产品。明白了吗？我看到很多人点头了。那么，把所有这些结合起来……

嗯，这已经不仅仅是产品市场匹配的问题了，而是关乎市场进入匹配。你需要明确目标、细分市场，这一点至关重要。正如我之前强调的，从信息传递、定位，到产品交付方式，所有环节都必须保持一致。上过我课程的人都知道，我绝不会放弃这个主题。我最希望初创企业多做的第一件事就是聚焦，尽可能从一开始就缩小范围。人们走进我办公室时——我其实已经把图擦掉了——他们总会说：“我们有一个巨大的市场机会。”我很高兴听到这个，但如果你试图一次性抓住所有机会，那就像要煮沸整个海洋一样不切实际。所以我们一直努力引导你们思考的是……

从那些小部分开始，你可以先占据主导地位。我希望故事不是这样发展的，但大多数初创公司之所以失败，是因为它们试图做得太多，最终在失败中收缩。我更希望你能在成功的基础上扩展，哪怕一次只服务一个客户。最成功的公司正是这样做的，它们学会如何从成功中逐步发展，逐一解决那些特定问题，一次只服务一个客户。因为人们总是问我这个问题，我的网站上有一篇相关文章：如何平衡让人们对大市场感到兴奋，同时又从小处着手？这篇文章的标题是《愿景与执行》，但我不断收到更多关于它的挑战，所以即使有了这篇文章……

我在这个图表中添加了一些内容。想想格雷格，他取得了技术突破，想出了如何凭空制造出令人惊叹的显示屏。他有一个愿景，显然也经历了大量执行才实现这一点。如果我们提前帮助格雷格制定一个路线图，告诉他：格雷格，在接下来的几年里，我们将把这个技术转化为一个功能、一个产品、一个针对特定市场的解决方案，最终你可以围绕它建立一家公司，并附带商业模式等等。如果我们能提前为他设定这个路线图，生活就会轻松得多，因为他会不断验证，他点头了，所以我肯定走在正确的轨道上。而对于你们这些产品人员来说，因为很多产品人员会说：“我不……”

想听商业方面的内容，我想知道这对我作为产品意味着什么。就是那些事情，你知道的：如何让可用性前置，如何将合作伙伴、服务以及完整产品融入你的产品，如何将解决方案交到真正能成为案例的客户手中，如何细分市场，在滩头阵地实现可重复性，然后如何达到一个阶段，让你有能力投入下一批工程师来构建产品线，从而打造可扩展的业务，最终实现盈利。实际上，这并没有比这更复杂，只是执行起来有大量工作。在这个过程中，你还要组建一个能完成这些任务的团队，而实际上，你在这里听到的正是这些。

从约翰那里，我了解到这里的很大挑战在于如何做到这一点，在scale。所以我给你一个简单的路线图视角，并附带一个创业秘诀：如果你走在正确的轨道上，就要始终从客户的角度去验证。是的，我参加了很多董事会会议，也很乐意这样做，但在董事会会议上，我绝对是最不值得取悦的人——谁在乎我怎么想？我宁愿你进来说：“这里有10个客户关心这个、这个和那个”，而不是说：“嘿，我们达到了现金流预测。” 达到现金流预测毫无意义，真正重要的是你在满足客户需求，并且向我证明你已经从仅仅拥有一个功能，进展到了客户愿意为之付费的阶段。

客户反复购买才是关键，这意味着你正在沿着路线图前进。因此，无论别人怎么说，都要为U指标建立基础，以便沿着这条路线图进行外部验证。确定是使用净推荐值（有人喜欢也有人讨厌），还是留存率和追加销售（能带来巨大价值），或是生命周期价值——无论你选择什么指标，都要确保它们是基于客户的。如果你有基于客户的指标来验证你在路线图上的进展，你就能知道自己是否在正确的轨道上，去构建一个功能、一个产品，甚至一家公司。我会把这个加到那篇文章里，因为一直有人问我这个问题，希望这能给你一些启发。好了，我们开始缩小这个差距吧。

我们验证了价值，而不仅仅是功能，并且我们设计了适合市场推广的方案。但现在我们要做的是，通过架构设计来吸引那些客户。我将简要谈谈其中的一部分，即市场推广和商业模式。那么，我们如何通过架构设计来吸引客户呢？基本上，我在尝试用一种简单的方式来解释这一点，那就是消除所有障碍，我称之为创造“顺滑产品”。“顺滑产品”的概念源于我的增益/价格比理论，指的是客户在看到、尝试、购买、实施、部署和拥有你的技术时所产生的所有成本。如果我们能将这些成本基本降到零，消除所有障碍，这就是价值主张的一部分。

嗯，工作坊里，如果你想更深入探讨的话——想象一下，如果我们真的能让你的产品像溜冰鞋一样滑进领先位置。其他人都在跑道上穿着跑鞋奔跑，而你突然在自己的跑道上有了冰面，你就能滑行过去，你会轻松超越所有人。这就是我希望你记住的画面。我们要定义如何让你的产品变得如此“滑溜”。那么什么是“滑溜”？有点抽象，但请耐心听我说。关键在于，这里有一些你能找到的宝藏，它们能帮你像溜冰者一样以惊人的速度前进。简单、低成本甚至零初始成本，安装容易，快速证明价值，与其他产品兼容性好，使用方便，投资回报率显而易见。

你的产品以及客户眼中的它，应该达到一种不可或缺的程度，这就是所谓的“粘性”。我向你保证，如果你能弄清楚如何做到所有这些，你的产品将以更低的成本卖出更多，而我最初提到的那个整体公式，对你来说也会带来更丰厚的利润。那么，让我们快速过一下这些“简单”——它本应简单，对吧？为什么你们都知道这些名言：如果我有更多时间，我会写一封更短的信。我还可以举出很多例子，甚至我自己也费了一番心思去想如何把“简单”这个概念讲清楚。所以我回到了第一性原理。好吧，简单就是复杂的反面。如果简单是一种优势，那就意味着复杂是一种劣势。那么，我们该如何用公式来表达这一点呢？

我推导出了一个公式，至于如何得出的就不赘述了，其实非常简单：你的优势等于创新乘以简洁性。我相信在座的各位都比我聪明，能想到如何推翻这个公式。但我确实深信这一点，多年来也一直在验证。我的观察是：任何创新，只要足够简洁，就有被采纳的潜力；越复杂，就越容易遇到格雷格刚才提到的那些问题——如何与现有系统整合？如何与现有解决方案协同？甚至如何真正发挥其潜力？这些细节在网站上都能找到，不必担心。但我要提醒各位：如果仔细审视你产品的简洁性...

当产品真正易于理解和使用时，你会发现它能带来优势。我最喜欢的例子是，很久以前我第一次做这个演讲时——为了让你了解我研究这个命题有多久——当时Microsoft推出了他们的娱乐中心，其遥控器比这里展示的还要复杂。我找不到最新的图片了，但上面有几十个按钮。后来Apple出现了，他们的遥控器只有三个按钮。猜猜看，这三个按钮完成了之前所有按钮的功能。哪个更成功？那个复杂的已经不存在了。顺便说一句，这个三按钮遥控器目前还不是Apple的主流产品，但他们已经卖出了数百万台，而且人们确实在使用它。

用于控制他们的PCS等设备，现在有一些例子非常受欢迎。那么，有多少人还记得知识管理？我真是暴露年龄了，这曾经是一个巨大的类别。好的，这里还有几位了解知识管理的人。知识管理曾经是一个价值数十亿美元的市场，有些公司如Lotus Notes就是基于它起步并发展起来的。但如今它已不复存在，因为实施知识管理对人们来说过于复杂。后来出现了Evernote，它是一款极其简单的笔记工具，可能是我用过的最好的知识管理工具。为什么？因为我可以轻松访问所有内容，捕捉笔记、拍照甚至录音，还能与他人分享。

全球任何地方的任何人，即使他们现在不在网络上使用电子投票系统——当然，知识管理诞生时部分基础设施尚未存在——但显而易见的是，如果你试图向某人推销这个理念，那将是一项繁重的工作。这就是过去我们推广知识管理时的情形。没错，我曾在我的一家公司里推销过这类产品：难道你不觉得直接拿出平板电脑简单记录更省事吗？这正是"简单"如此重要的原因。我已经向你提到过一项关键建议：放弃所有非核心价值的能力，仅保留你独特价值的核心能力作为产品起点，将其简化到极致，只留下你独一无二的核心本质。

为某人设计产品，然后其他所有事情要么想办法从采购订单中剔除，要么更重要的是，想办法与他人合作、建立伙伴关系。我认为这正是许多产品成功或失败的核心所在。好了，这部分很简单。接下来是"低初始成本甚至零成本"策略——这是消费类应用最青睐的手段，人们总在寻找无摩擦的试用方式。我坚信，如果能降低获客成本，那将非常棒。当然，如果这能帮你识别客户或让客户主动表明身份（因为他们尝试某样东西毫无障碍），那确实非常成功。有一篇精彩的文章，如果你们还没读过的话——

把链接放在这里。这是几年前《Wide》杂志的编辑写的一篇文章，关于免费经济学，以及当时免费如何成为新的“黑色”——人们会说这能帮你把产品推向市场。但我要明确一点，这并非万能灵药，它确实存在一些真正的缺陷。所以，“自由落体”实际上指的是那些初创公司，它们从未找到如何超越这一点的方法。它们意识到自己能接触到客户，但猜怎么着？人们为它付出的代价——抱歉，他们根据自己付出的代价来评估它的价值——如果它不花你一分钱，而且没有任何门槛，那价值就是零。你也听到格雷格举过类似的例子。如果你免费赠送，人们很可能也不重视它，感知价值往往也是零。

人们往往不会珍惜免费得到的东西，你知道，它显然是一种高端产品。最终，你必须向这些人推销升级服务才能维持业务，除非你是非营利组织。那么，有什么好的例子能很好地做到这一点呢？我本来可以举很多例子，但我选择了领英，因为我觉得很多人最初对领英持怀疑态度。领英在这方面做得非常好。起初，它完全免费，而且对很多人来说，至今仍然如此。我目前没有为领英付费，但我仍然从中获得了价值。他们所做的，是让人们能够建立人脉、互相联系，这本身就带来了价值。但他们从那些真正利用这个网络的人身上实现了盈利，比如猎头、招聘人员等。所以，对你我来说，我们通过这种联系获得了价值。

但对于真正从事人力资源领域招聘业务的人来说，这实际上是一个可以利用并收费的网络。因此，你真正需要做的是在价值主张的早期阶段就明确你的变现路径。如果最初选择免费模式，就要通过提供价值吸引用户参与——因为必须建立良性循环才能让人们真正投入其中。而如果你足够聪明，就要思考如何将某种病毒式传播机制融入其中。现实情况是，当人们看到你产品的价值时，通常会促使他们立即采取行动，具体来说就是他们想要快速分享。分享得越快，产品的病毒式传播效果就越强。所以这

嗯，我所说的价值，其实是虚拟循环、病毒式传播的网络——如果你身处消费领域，这正是你想要构建的，并且要以一种能为你提供基础的方式去做，以便日后实现变现。但要注意，如果你不以某种方式变现，免费其实毫无意义，只意味着你没有传递价值。所以，关键在于“顺滑”——你希望产品易于安装、易于集成，这样它们才不会给你带来麻烦。令我惊讶的是，有多少次伟大的创新都是在脱离其将被集成的环境的情况下孤立地构建出来的。事实证明，这正是企业软件表现不佳的整个原因——因为人们发现它太难实施了。如果你听说过“搁置软件”这个词，搁置软件的出现正是因为人们没有考虑到这个特定因素。

既然知道这一点，为什么不从一开始就考虑呢？这同样是为了降低客户尝试、采用和部署你的产品的难度。那么，有哪些方法可以做到这一点呢？嗯，当Microsoft在网络领域落后时，它采用了一个非常成功的策略，叫做“拥抱并扩展”。他们深入研究了如何拥抱网络，并扩展其他人正在做的事情。他们最初并没有试图接管浏览器，而是非常聪明地推进这一策略。这是一个伟大的策略，后来被多次引用。你也应该尝试做同样的事情：拥抱现有的业务流程、产品或基础设施，然后进行扩展。开放性和可扩展性已经成为构建产品的一种完整方式。

实际上，嗯，我从我们在开源领域的一些工作中提取了这张图表，开源项目的增长正在迅速起飞。你知道，当格雷格还在的时候，他试图推广他的OpenGL项目，那时拥有一个开源项目可能被认为是一件大事。而今天，几乎每个人都有自己的开源项目，几乎所有你能想到的网络服务都有对应的开源项目。我强烈鼓励你，与其说“好吧，我们要自己构建一切”，不如想想如何与那些RESTful API集成。例如，为什么你要自己创建一个支付系统？如今有很多不同的方式可以使用支付网关。如果你在电商领域，成千上万的商家现在都在使用，比如PayPal，或者如果你愿意的话。

在其底层使用电商集成，意味着你可以直接整合它，无需自行构建，只需直接使用，就能更无缝地融入用户的工作流程。这正是我真正想强调的一点——一个非技术层面的问题，却常被忽视。人们普遍存在一种假设（我讨厌假设，但这一点我希望你接受）：变革是充满风险、痛苦、耗时且代价高昂的。尤其是在企业领域，但即便对消费者而言也是如此。人们始终抗拒改变。试想一下，无论是应用程序、操作系统、业务流程，还是最关键的——人类本身，既得利益者往往不愿采用新流程。如果他们已经习惯了某种订单处理方式，就很难接受改变。

如果你进来告诉他们必须用完全不同的方式学习，你就为自己设置了一道入门障碍，给自己增加了成本。例如，学习操作3D仪器很困难，事实证明人们仍然在这方面挣扎。我们曾研究过一家从事触觉技术的公司，它又是从MIT分拆出来的。问题不在于技术，而在于培训人们在实际应用中真正使用它，这其中存在很多摩擦。因此，在构建产品时，思考如何让它更容易安装，以及如何简化。简单来说，那些能够整合并与其他产品良好协作的产品，会鼓励其他人与之合作。既然罗希特在这里，我就以他的公司为例。

最初投资Demandware时，我们就意识到电子商务是一个复杂的领域，因此专注于构建平台。但我们同样清楚，未来必须与各类参与者实现整合，例如后端订单处理、客户服务、物流配送等环节，以及前端营销、体验管理等领域的从业者。为此我们创建了名为"Link计划"的开放项目，让其他企业既能与我们对接，我们也能与它们整合。事实上我们提前启动了预集成工作——我并非建议你们立即着手实施，而是建议从一开始就建立这种思维模式：思考如何构建

创建一个开放且可扩展的平台，使其能够与客户手中的任何工具良好集成。接下来是第一个“P”：你需要一个能快速证明价值的东西。有多少次你从App Store下载一个应用，然后在两分钟内就删除了？在座的有多少人做过这种事？很多人对吧。这正是我们要避免的。我们希望消费者能从中获得即时满足感，并说：“嘿，我从这个应用里获得了价值，让我开始使用它吧。”而在企业环境中，这转化为更复杂但同样重要的一点，即快速回报。人们不期望即时满足，但他们希望在3个月内获得回报，这将是理想的；当然，6到9个月内也可以接受，但绝不能超过12个月。如果花费的时间更长，那就不行了。

如果你的产品需要超过12个月才能体现价值，那你就麻烦了，因为这甚至超出了人们的预算周期。在当今时代，人们希望快速看到结果，因此投资回报期非常关键。但如何实现这一点呢？说起来容易做起来难。这里有一个建议：你可以在产品中构建“自我证明价值”的能力。如今我看到的优秀公司，从产品设计的第一天起就融入了这一点。它们会建立指标和可视化工具，追踪产品的实际使用情况。比如我们旗下的一家公司，通过分析工具精确展示产品带来的价值。当产品上线时，他们会立即设定一个基准线，并向你展示：“这是你节省了多少成本”或“这是你提升了多少效率”。

例如，你之前使用的系统，我们已大幅降低了你的存储成本和费用，因此你实际上是在为客户实时衡量价值，让他们无法忽视你为他们带来的价值。现在，关于你是否提供了价值已毫无争议——价值已直观呈现。通过数据分析实现自我证明价值，是早期产品中值得构建的绝佳功能，它将有助于你论证商业案例，并在与客户的多场景中发挥作用。接下来我们讨论的是：如果从极简的最小可行产品起步（功能非常紧凑），它如何扩展以满足更广泛的需求？你提到了其中一点——可靠性、可用性和可扩展性，这确实至关重要。

与其一次性全部展示，我更倾向于循序渐进地揭示功能——这就是第二个"P"的含义。换言之，不要让人面对所有功能，仿佛突然坠入悬崖般面对陡峭的学习曲线，那样实在难以掌握。而应该逐步引导他们了解产品的各项能力。这个概念可能没有实例难以理解，所以我准备了一个案例。之前提到的Aqua公司就面临Drupal的挑战：Drupal功能极其庞杂，拥有数万个模块，它能让企业转型为媒体公司，实现网络出版。比如，它需要连接客户、合作伙伴、供应商、粉丝，或是非营利组织的贡献者——这涉及海量功能。因此我们决定开发名为Drupal Gardens的产品，让用户能在15分钟内完成网站搭建并上线。这种体验与直接使用开源Drupal截然不同。

组织并试图在1550分钟内完成所有这些together并创建一个网站，这根本不可能。所以我们这样做了，但我们也意识到，一旦人们这样做了，他们很快就会开始问问题，比如“好的，但我还想做其他事情，比如在上面添加博客功能，或者我想建立一个社区，让人们能够与我联系。”因此，我们允许他们根据需要随时开启模块，但不会一开始就提供所有功能。我们没有一开始就给你1万个模块，那会让人完全不知所措。顺便说一句，如果你发现我们为你提供的这些together模块仍然不够用，我们可以更进一步，实际上你可以直接导出整个内容，然后从1万个模块中任意选择，

你想要从Drupal中提取的模块，并创建自己的网站，这样就不会被锁定，这是一种完全无缝的体验。它并不完美，但已经产生了巨大的影响。在推出后的几个月内，它创建了成千上万的网站，通过模板等方式，涌现了大量非常成功的网站，这得益于这种渐进式公开的方法。所以我强烈建议你再次思考，将功能的渐进式公开作为你流畅产品的一部分。好了，我们进入第一个D，即易于使用和应用。这里我有一个用了多年的表达方式，叫做Ubie。Ubie到底是什么？它不是《星球大战》里的东西，而是开箱即用的体验。也就是说，当你打开包装，一切就绪。

开箱即用的体验非常棒，你会有一个令人惊叹的时刻，迫不及待地想使用这个产品。如果你留意，人们甚至会在包装上注意到这一点。在软件和服务等领域，也要提供同样的体验，给你的客户那种绝对愉悦的体验，让他们愿意与你互动。你可能会问，为什么这很重要？嗯，我给你一个非常真实的例子。顺便说一句，像模板这样简单的东西——比如我刚才展示的主题模板等——正是为什么某公司在其许多产品上取得成功的原因。它们提供了开箱即用的模板，让你轻松制作精美的相册或简单完成操作。但在企业领域，这正是最大的原因。

赛尔公司曾为了让客户的产品顺利运行而经历了种种折磨，因此它很容易成为Salesforce的目标，后者可以说：“我们只是要给他们带来愉快的体验。这简直是不言而喻的——你不需要安装任何东西，马上就能开始使用，成本极低，体验极佳，而且你可以自定义并开始添加功能。”这就是为什么这很重要。在我看来，一家公司因此消失，而另一家全新的公司崛起，它成了我们领域的巨头。所以这确实是非常重要的事情。好了，接下来，你的投资回报率应该是显而易见的。在消费者体验中，这可能没那么重要——消费者不会考虑投资回报率，但他们仍然会思考。

你知道他们投入资金是为了获得回报，但在企业领域，这一点至关重要——你必须有一个可量化的投资回报率。当有人开始为你开出大额支票时，他们会问你这项投资将带来什么回报。这种回报要么是增加收入，要么是降低成本。或者，在你非常早期的阶段，由于展示投资回报率并不容易——因为最初的突破可能过于新颖——那么至少应该能推动竞争优势。尤其是在早期市场中，这正是人们所追求的。愿景型客户寻找的就是竞争优势。那么，如何做到这一点呢？你可以基于我之前提到的“自我证明价值”的理念来构建，也可以采取其他方法，比如我其中一家公司所做的——

这个团队构建了一个计算器，可以向你展示他们所做的一切——桌面虚拟化及其管理——将如何为你带来回报。事实证明，这是一个复杂的问题，他们解决了它。他们降低了存储成本，使桌面管理变得更容易，而桌面管理本身非常昂贵。他们可以让你开箱即用就获得投资回报。最后，你希望拥有一个粘性产品，一个你的客户离不开的东西。这样，他们第二天早上是否还会继续使用它就不再是一个问题，他们只是完全彻底地依赖它了。现在，我前面提到了那个iPod的故事，那个大iPod。你们中有多少人拥有iPad？很多。你们中有多少人愿意放弃它？没有人。哦，有一个人。我需要听听你的想法。

我觉得，嗯，我有一部iPhone和一台Mac，它正好处于中间位置，所以那是我可以舍弃的东西。好吧，饱和了，你说得对。嗯，你和我妻子应该会很合得来，因为我中间有太多产品了。但事实上，我们现在都非常依赖手机或平板，无论是沟通还是娱乐，都离不开它们。所以不管我们是否认为这很关键，它确实变得难以割舍。因此，我们想要定义那些真正满足某种需求、让顾客爱不释手、不愿放弃的产品。简而言之，想办法打造那些具备所有这些功能的“黏性”产品，如果你做到了，你很可能就会成功。

为什么有些公司会做一些非常巧妙的事情，比如提高客户获得的收益，减少客户获取你的产品时的痛苦，并最终围绕这一点建立起一些有趣的公司。所以我要把所有这些总结成一个简单的概念——如果你记不住“滑溜”之类的词，没关系，我的网站上都有。这个概念就是：如果你能打造一种真正颠覆性的创新，它令人兴奋到人们非拥有不可，但采用它却没有任何障碍，那会怎样？有人做到了这一点，一家叫VMware的小公司就是这样。他们找到了一种方法，让你无需更改应用程序或硬件，就能将服务器利用率从百分之十几提升到百分之八九十。他们只是在中间加了一层，虚拟化了所有资源。这就是颠覆性。

采用非破坏性方式实现创新，如果你能找到提供此类产品和服务的方案，那你就找到了制胜之道。花时间思考如何产生这种影响非常值得。在我的投资组合中有一个简单的例子：今晚我们讨论的主题——iPad，在企业环境中使用时存在一个问题。当你个人拥有设备时，最不愿意做的就是将其交给企业控制。你希望保留照片、音乐和个人资料，而企业却表示：“等等，我们需要安装一个应用程序，让你能访问电子邮件等。”在这个定制案例中，Estee Lauder实际上希望利用iPad推广销售产品，因为事实证明，这种方式比让员工站在柜台前销售更高效。有趣的是，消费者在获取推荐时更信任iPad而非销售代表，这使得收入增长了40%。然而，他们在部署这些应用程序、保持更新以及培训人员方面遇到了困难，直到Aan公司出现，通过云端解决了这些问题，节省了250万美元，并帮助推出了177个应用程序。

000台iPad，并在无需任何IT接触的情况下全球交付。这就是EST La如何交付他们的应用以帮助提升销售额。我们在这里所做的，本质上就是让他们在推出过程中获得所有收益，而无需承受传统IT介入所带来的痛苦，以及实际部署和安装到iPad所需的所有麻烦。这一切都通过云端处理，这就是我们现在努力实现的目标。由于我真的很想给约翰更多时间，我打算就此打住，但我会告诉你接下来的两部分内容可以在我的网站上找到，它们主要涉及通过包装和定价技巧来构建吸引力。所以我会快速浏览这些内容，其中有一种技巧本质上就是……

简单的方法是这样的——如果你想了解市场推广部分，我会更详细地描述，并附上一个来自Aqua的案例研究。虽然我知道你打算讨论整体产品，但今晚我也不打算讲这个。不过，我会确保这些内容上传到我的网站上，并为你提供一些背景资料。约翰，如果你准备好了，我想请你上来，给你时间讲讲你的部分。好的，谢谢。听这些故事确实很有趣，迈克尔，你讲的时候，我仿佛回想起了我们在SolidWorks和CloudSwitch经历过的失败时刻。我先简单介绍一下自己的背景，并确保留出足够的时间。

为了回答最后的问题，我目前是一家名为贝尔蒙特科技的新公司的首席执行官。我向您保证，当我们发布产品并进入市场时，这不会是公司的名称。但让我先回顾一下时间，告诉您我职业生涯中的演变以及我现在正在做的事情。为此，我需要回溯我的培训背景。我是一名受过训练的机械工程师，在设计领域和软件世界已经工作了太久——我不会给出具体数字，但确实已经很多年了。这一切始于我在罗切斯特大学担任机械工程师的时候，您大概能推算出来，那是1983年。我当时在激光能量学实验室工作，那是一个核聚变实验室，我有一份暑期工作，正在做相关的工作。

机械设计方面，当时我的上司弗兰克·德威特发现我在计算机方面远比设计更擅长。那时个人电脑刚问世，我还在用机械绘图板工作。他了解到我懂些计算机知识，便说："不如帮我们找套CAD系统吧。"于是我不得不去了解市面上有哪些CAD系统，发现AutoCAD刚刚起步，还有一批新兴软件公司。最终我协助他选定了CAD系统，同时我们手头有大量图纸——不知道现在还有人记得dBASE这家公司吗？我们最终为图纸建立了一套数据库系统。就这样三十多年过去了，如今我仍在帮助人们选择和搭建CAD系统。

系统，同时也帮助他们找到工程信息。为什么？因为正如迈克尔之前提到的，痛点依然非常显著。所以，快进一下，我加入了一家名为SolidWorks的公司。SolidWorks，有多少人听说过？这是一家3D CAD公司，总部位于沃尔瑟姆。如今，它是一家市值约6亿美元的公司。我加入时，我们刚刚完成了第一笔软件销售，产品刚刚开始进入市场。我在那里担任过多个职位，就像大多数优秀的初创公司一样——对于那些正在考虑加入初创公司或已经加入的人来说，早期需要很多全能型人才。所以，我在市场营销、销售、建立合作伙伴发展平台等方面都承担过职责。

应用领域，嗯，我们最终被道系统收购，并作为独立公司运营。我担任首席执行官，将公司从约1亿美元发展到约4亿美元的规模。之后我休息了一段时间，加入了一家名为Cloud Switch的企业软件公司，专注于帮助客户将数据中心扩展至云端。嗯，这家公司也经历了之前提到的许多类似痛点，但最终我们意识到原有的销售模式行不通，于是开始建立战略合作关系。与威瑞森的合作取得了相当成功的成果——如今他们的员工规模几乎翻了三倍，双方也共同完成了许多出色的工作。

去年11月，我和SolidWorks团队的一帮人聚了聚，这感觉有点吓人，因为我们都老了不少，头发也白了些。但我们察觉到了一个机遇——我不打算细说这个机遇的具体内容，但我会描述一下眼前这个机遇的本质：我们所处的世界以及人们设计产品的方式正在发生变化。像我这样年纪的人，以及稍长一些的，开始陆续退休，而年轻一代正在涌入。因此，人口结构正在转变。我们这一代人习惯“上网”，而年轻人则“生活在互联网中”。他们身处一个高度互联的世界，却来到那些从事设计工作的公司——

他们看到角落里的CAD系统，这个系统基本上锁定了所有内容。因此，我们认为人们的工作方式正在发生转变。我们感受到市场压力巨大，设计流程也在变化。我们察觉到人们构建产品的方式正在改变，计算机基础设施已经革新，云计算显然对人们的工作内容和方式产生了巨大影响。我们认为这其中存在商业模式的机会。这四股力量汇聚在一起，为Belmont公司创造了机遇。这家公司获得了Michaels基金和Commonwealth Ventures的投资，我们在11月创立公司并筹集了900万美元。这可不是愚人节玩笑。

最终我们在B轮融资中提前筹集了2500万美元，这笔资金足以让我们开发产品并进入市场。希望在这个过程中，万一我们遇到困难，能有足够的资金支撑我们渡过难关。我跟你说，这算是一次有点失败的经历——虽然我把Cloud Switch称为一个成功的结果，但我们意识到，当初起步时云软件市场还处于早期阶段。如果我们不改变模式，资金问题就会成为我们的一大难题。因此，在Belmont项目中，当有机会以合适的条件筹集更多资金时，我们决定抓住机会。关于我的背景就说到这里，接下来我们聊聊……

简单谈谈什么是计算机辅助设计（CAD）。看看我们周围，生活中所有的产品——无论是今早你使用的咖啡机，还是你拿起的平板电脑、手机，或是你上车时拧动的时钟旋钮、车里的收音机，甚至是这些白板、投影仪、摄像头——所有这些都是经过设计的产品。要理解CAD的世界，你得退一步，意识到这是一个巨大的市场。为什么说它是巨大的市场？因为所有这些产品都必须被设计出来。想想看，世界上有人决定了这里使用的玻璃尺寸和类型，也决定了这些导轨的长度以及应该如何组装。所以当你思考这些时，

即便只是这个简单的例子，世界上某处也有一位工程师构建了工程模型，设计了规格，并将其发送给制造商进行生产。环顾四周，你会发现这是一个巨大的市场。仅四家公司的软件业务，如今就代表着超过80亿美元的市场规模。若考虑终端用户支出，这个数字可能超过1000亿美元。这些公司在做什么？他们在开发软件，帮助工程师在屏幕上犯错，而不是在最终产品上犯错。关键在于，让人们以数字形式进行原型设计，远比直接制造产品并在市场上遭遇失败要便宜得多。这正是我们早期专注的市场。

在 SolidWorks 基础上，我们发现了若干我们认为可行的基础机遇。那么，SolidWorks 3D CAD 系统为何存在？让我简单说明原因。有人听说过参数化技术公司 PTC 吗？好的，我快速回顾一下。过去人们用线条和圆弧进行机械工程设计，AutoCAD 将绘图板上的线条和圆弧转化到计算机中。大型企业曾在大型机和迷你计算机上完成这些工作，而 AutoCAD 实现了相同功能，却能在笔记本电脑上运行。然而，人们真正渴望的并非仅仅在屏幕上绘制线条和圆弧，而是希望以 3D 形式观察物体。对于像你们这样的年轻人，可能无法想象没有 3D 的世界，但请相信我，就在不久之前，一切设计都还是 2D 的。所以，像大型公司

计算机视觉技术出现后，人们得以构建三维实体模型，其最大优势在于能够理解部件之间的装配关系，并确保它们不会相互干扰。汽车公司和飞机制造商曾为这些系统投入数百万甚至数千万美元。但问题在于：如果某人设计了一辆汽车，设计团队对每个细节都满意，客户却说"很棒，但这里加宽一点、那里加长一些"，那么穿着白大褂的技术人员就得回去重新设计，四到六个月后才能拿出新方案。PTC公司做了一件了不起的事——一位名叫萨姆·古尔格的杰出天才让这些实体模型能够动态变化，这种理念意味着你可以...

快速进行修改，并能够像电子表格一样即时看到迭代效果，这让工程师能够高效完成设计变更，从而创造巨大价值。他们取得了惊人的成功，因为他们的价值主张在于——我们都知道你喜爱3D实体模型，因为你能直观看到部件如何运作。但问题在于，你能否真正实现修改？他们允许用户进行修改，并因此赚得盆满钵满，打造了卓越的企业。他们拥有出色的销售团队和顶尖技术。因此，当我们早期创立SolidWorks时，有人说没人需要另一个实体模型软件，或者PTC已经垄断市场。但实际情况是：有大量用户只能隔着玻璃窗望洋兴叹——他们渴望拥有PTC的产品，却因价格过高而无力承担。

太难学，太难用——这正是我们在SolidWorks创造的核心价值。如今，这家公司市值6亿美元，盈利能力极强，每年利润接近2.5亿美元。问题在于：我们当时知道市场存在机遇，但该如何抓住它？我想展示四个数字：153。SolidWorks成功的原因有很多，但我觉得这从根本上来说是其中之一。有人知道它代表什么吗？如果你现在去SolidWorks问任何一个人，这已经融入了公司文化，成为DNA的一部分。所以我不打算列举一堆假设性的例子，而是具体讲讲它如何影响了公司。我记得第一次销售会议，我们打算卖软件，而不是20...

通过直接Salesforce，我们将以4美元的价格出售我们的软件，从而获得3万美元。

000，我们将通过VAR（增值经销商）渠道销售，这意味着独立个体将代理我们的产品，他们以折扣价拿货再销售。问题是，当我们首次召集这些销售人员时——这些来自不同独立商业机构的约250人齐聚马萨诸塞州沃尔瑟姆——我们召开会议，必须告诉他们该去哪里销售、该聚焦何处，因为他们认为我们的产品很棒。我们当时展示了一张图表（首次并未标注具体数字），但请注意：纵轴代表席位数量，即我们希望销售人员外出推销产品时关注和聚焦的工程师人数；横轴代表销售周期，而大多数...

那些独立经营的商人想要去销售20、30、40个席位。我记得有个来自底特律的人来找我，他说：“我在福特公司内部有个很好的朋友，他负责动力总成部门，我知道我们可以利用他们的数据。我想去向他们推销，你愿意和我一起去拜访他吗？”我说：“希望你不介意，当你在福特销售时，我们还有另外两家经销商在你‘后院’专注于那些你不会关注的商机。”他想要的是左上角那个大商机。结果呢？福特那边的人被引荐进来，他们非常喜欢。人们需要认可，他们对此很满意。这个人推销时说：“这太棒了！”福特那边的人想买我们的产品，所以他花更多时间向他们展示产品。

福特动力总成部门内部的人说：“你知道吗，我们的人非常喜欢它，造型部门的人也想看看。所以你能下周再来一次，向他们展示产品吗？”突然间，销售周期从两三个月变成了四五六个月，而那些人却说：“我们得做成一些生意。”他们说：“好消息是，人们真的很喜欢它。你知道吗，我们想做一个试点项目，我们想继续购买你的产品，但与其买60个座位，猜猜结果如何？他们只买了三个。”所以我们希望人们关注的是1到5个座位、0到3个月的销售周期。这在SolidWorks内部被称为“1503账户”。为什么这如此重要？因为当那个人在销售时，他以为自己会……

在60个席位的机会之后，如果这是时机且真实存在，那么这就是亏损，这就是盈利。而这些家伙基本上严重资本不足，他们四处推销、推销、推销，以为自己能拿下大单，结果订单被一再拖延，最终他们确实拿到了生意，拿到了采购订单，但只有三、四、五个席位，他们却在亏损。而这些家伙几乎连工资都发不出来。我们希望他们快速成交、迅速脱身，这符合我们的战略利益，即进入大量客户账户。是的，很多销售人员从期望值的角度考虑，这说不通，因为这是一笔大单。那么，你是否考虑到了这一点？当然，大多数销售人员，大多数这些人，都在考虑期望值。

他们可能都是销售员，年薪大概15到20万美元。而VAR的销售人员年薪大概只有6.5到7万美元。我们需要有人去快速出击，打入客户内部，而最重要的是筛选客户，所以我们不搞大型战略销售。我们想成为像从混凝土中冒出的野草一样。事实上，我们试图思考——我前几天刚和SolidWorks的创始人John HK聊过，他现在和我们一起在B公司。我们讨论过什么是最佳机会，而其中一个最佳机会不是那种10个席位的交易，但记得那些Pro/E用户吗？他们鼻子贴着玻璃门，渴望里面的东西，却无法得到。

负担不起，所以不能去一个拥有10个Pro/E和SA许可证的客户那里，说“我们试试说服他们转换并改用我们的产品”。相反，我们也不想去找一个拥有10个2D用户（AutoCAD用户）的客户，试图让他们全部改用SolidWorks，因为那样我们得逐一教他们3D实体建模，经历漫长的销售流程，最后他们可能只买一两个许可证。我们称之为“建模饱和指数”——这真是个不错的术语。我们的策略是：让他们拥有两三个Pro/E许可证，接触3D，同时保留八个AutoCAD许可证，因为他们已经通过那两三个许可证了解了3D的优势。但我们希望他们能获得更多好处——为什么他们不拥有其他许可证呢？

ATS的八个席位转向3D领域，很可能是因为它太难学、太难用、也太昂贵。是的，这或许是个出于无知的问题，但在思考销售周期以及更具影响力的销售与低量但高频率的销售时，为什么你们不采用联盟营销渠道或网络渠道来销售，而是要把时间和金钱花在培训上？同样，这其中有多少是业务拓展，多少是销售？这听起来几乎像是一种解释——销售与接单的模式到底是什么？好，第一个问题是：为什么我们没有采用联盟营销和网络销售？嗯，与阿尔·戈尔关于互联网的说法相反，我的意思是，它当时并不存在。不，不，它确实不存在。我这么说有点调侃，但事实上，当我们创立SolidWorks时，我们曾面临一个决定——我知道这听起来像是时光机里的老故事——但我们确实有过一场辩论，我记得是在订单室，也就是发货室里，我们争论是否应该建一个网站。我知道你们会笑，但我们当时说：网站上放什么呢？我们说，可以放地址、路线指引，也许还有一些营销材料。然后我们都笑了，因为有人说，也许有一天人们会从网上下载软件更新，我们全都笑得前仰后合。你知道吗，我们是最早的100个网站之一。

全球已有100万个注册网站。那么，为什么不用联盟营销呢？当然现在你会用，但当时我们有增值经销商（VAR）——这些是独立的企业，已经在销售其他产品、提供咨询服务或培训。我们需要这些人：第一，为了生存，他们本身资本不多；第二，他们希望拓展客户群，而我们也希望他们这么做。通过他们让客户试用产品、使用产品并取得成功，对我们至关重要。因为我们知道，一旦人们开始使用，就会产生病毒式传播，吸引更多客户加入这个解决方案。

——我很好奇，对于不同的业务，你们是如何确定自己的“第一要务”的？

——幸运的是，我们早期就找对了方向。我们知道存在一种趋势——好消息是，人们倾向于将我们推向更高层级、更大的客户。而我们现有的销售渠道和定价策略，无法支撑一支直接销售团队去推销4000美元的产品。

000 软件，所以我们知道必须通过VAR渠道，这从一开始就是商业模式的一部分。我们也知道他们会倾向于尝试争取更大的客户，因此我们不得不刻意引导他们去关注较小的客户。坦白说，他们并没有招聘到我们所需的高端人才，所以我们需要在技能、存在感以及我们传达信息的能力之间找到一种匹配。因此，我们必须保持极其简单，核心就是聚焦和重复信息。这样讲得通吗？嗯，这种模式的好处在于收入流具有极高的可预测性。问题是，我们能否实现这一点？这是一个大问题。我刚刚注意到里奇在后面，他可能还记得我们第一次董事会会议的情景。我们第一年的收入计划，我记得是300万。

我们原本把800万提高到了400万，完全不知道接下来要做什么，最后却做了大约1200万的事情。

我认为第一年主要是在扩展规模、保持专注并建立可重复的流程。早期我们并不清楚该怎么做，但花了很多时间与客户和增值经销商沟通。在最初的推广中，我们进行了大量四脚销售拜访——区域人员与增值经销商一起外出拜访客户，了解他们的顾虑。核心目标就是让客户采用产品并投入生产。我们深知，一旦客户进入生产阶段，他们就会开始传输文件，从而形成病毒式传播，让更多人了解我们的业务。关于规模化发展的重要性，我想分享一个例子：当公司发展到1503阶段时，核心目标就是实现收入的可预测性。这成为我们的经营理念——在公司内部接收订单、处理订单、发货给客户，并实现盈利——即便在2美元的订单中也能盈利。

400的价格净利对我们来说，当我们扩大规模并需要进行升级周期时，情况会稍微进一步。我们当时在发货，这些箱子需要运输，每个重15磅。

9 盎司？为什么？因为那是16盎司，UPS收取了更高的货运重量，所以这成了公司内部执行层面的文化心态。策略很简单：进入客户账户，站稳脚跟，再扩展业务。我们就是这样建立业务的。这是否意味着我们只瞄准小公司？不。随着我们的成长和客户基础的扩大，我们最终赢得了一些重要客户。我记得曾与EMC的CIO一起参加一个关于向大客户销售的小组讨论。我当时想，我到底为什么在这儿？我们从未在高层接触过EMC。最终，我们取代了EMC的Pro/ENGINEER软件，你知道，那是几百个席位。我们是怎么做到的？一次三四个席位。一旦我们达到大约100个席位，他们就不得不与我们打交道。这就是我们的策略。让我再谈谈其他实践。

在SolidWorks内部，我们构建了一个实用的生态系统。Michael之前提到过整体产品和核心的概念。我们早期就意识到，SolidWorks要专注于核心建模，其余部分由合作伙伴完成。但我们必须建立一个合作伙伴体系，让他们在SolidWorks之上开发应用。我们是如何做到的呢？首先，你要明白合作伙伴只关心一件事：你的客户。但如果没有合作伙伴的应用作为支撑，你又如何获得客户呢？我们提出了一个简单的三步流程。第一步是"营销冷启动"的理念，核心是通过数量建立可信度。我们如何发布新闻稿、建立关系？早期我们有一个非常轻量级的计划。

关于所谓的“合作伙伴”意义，第二步的重点是聚焦每个垂直市场中的少数精选合作伙伴。在这个案例中，我们希望通过筛选，在分析领域打造一些领军者。当时有许多大型供应商对我们不屑一顾，于是我们选择了排名第三的供应商，并决心让他们成为我们领域的佼佼者。因此，我们针对每个细分市场挑选了一家供应商，通过全力支持和紧密合作，促使他们开发集成应用。一旦他们在我们的渠道中获得关注，我们建立了信誉，他们的销售额开始增长，那些大公司也不得不跟进。所以，领导者——首先是营销领域的冷聚变领导者——设定了节奏，而第三点是追随者会紧随其后。讽刺之处在于这里。

难道在每一个类别中，追随者才是真正的领导者？他们围绕我们构建的平台，而我们本身就是平台。我想再分享几点想法，虽然我知道时间已经超了。面对你的敌人——当你身处初创公司时，你唯一的优势就是时间。这是你唯一的优势。你或许有绝妙的创意，或许拥有一些知识产权，但那些拥有庞大用户基础的公司有客户、有资本、有存在感、有强大的传播渠道。你唯一拥有的就是时间表，你必须快速行动。所以，正如我常说的，我认为这是一种文化理念，我想与你们分享：事件驱动行动。昨天大家做了什么？交税，对吧？是昨天吗？为什么这么做？因为如果你不交，政府会让你非常痛苦。他们在4月15日创造了这个事件，确保你按时交税。所以，事件驱动行动。在公司内部找到方法，设定截止日期。我们过去有SolidWorks World大会，我们有5个……

如果有一万人来参加活动，我们每年举办一次，公司内部大约要花费200万美元。先不提好处是能吸引这些用户，他们会成为剃光头的狂热追随者，之后到处宣传我们，并制造出所有能量。如果抛开这一切，也不考虑媒体曝光，仅从公司成长过程中花费这200万美元的唯一好处来看——那就是在一天内召集人们，迫使大家做出决策——这完全值得，因为它迫使人们达成一致并做出决定。因此，设定截止日期和活动至关重要，因为这强化了你唯一的优势。另一点是，我们有一句格言：“完美是优秀的敌人。”

关键在于，你必须先把产品做出来，推向市场，然后不断迭代。我再分享几个想法。关于“你以为的”和“你知道的”——每个人都在告诉你，要测试、测试、再测试。这确实非常重要，但更重要的是：如果人们没有为某样东西付费，他们整天都会跟你说“我们很喜欢”。我们在Cloud Switch就看到了这种情况——很多人喜欢它，非常喜欢。但有多少人会为此付费呢？当他们最终付费时，我们才意识到，他们付钱买的是完全不同的东西。他们付的不是产品，而是教育。我再快速分享一个想法：我们在SolidWorks内部有一个订阅服务项目，如今已经发展成3亿美元的业务。我想分享一些关于我们如何决定定价的见解——你是怎么做的？

决定为产品定价时，你可以基于成本来定价，也可以根据市场愿意支付的价格来定价。听起来你们能承受2400美元的价格点，也就是说每件大约600美元。于是我们调查了竞争对手的收费情况，以及他们已有的安装基础。在我们推出SolidWorks之前，市场上并没有订阅制收入的概念，而是采用“封装软件”模式。那些拥有庞大安装基础的公司通常按标价收取18%的费用，这基本是市场习惯的定价方式。所以我们决定，既然我们至少也要收取18%，而且我们的价格点更低，那么问题就在于具体该收多少。我们考虑了不同的价格点，同时也研究了其他因素。

等等，我们不仅要协调成本方面的利益，还要协调我们的增值经销商（VAR），因为我们希望他们能够支持客户。所以我们必须将他们的支持模式与我们想要实现的目标对齐。我们从客户愿意支付多少、从VAR的角度能支持多少人的前提开始，研究了VAR的盈利方程，这是我们与客户之间的内部环节，因为我们希望他们帮助客户成功。最终我们得出结论：他们能处理这么多客户的电话，这是客户数量乘以他们需要赚取的金额，以及我们的利润率。所以我们实际上是从最终用户出发，向中间环节推导，再回到最终用户。关键在于，这不仅仅是关于你想获得的收入，而是要协调流程中的每一步。我再分享一些想法：我们都讨论过将产品转化为公司。我喜欢这句话：创办一家公司容易，但建立一项业务很难。归根结底，你是在努力建立一家公司，但实际上你是在努力建立一项业务。事件驱动行动，完美是优秀的敌人。我认为在SolidWorks如今，我不知道他们是否有……

我们公司有1100名员工，但最初只是个小团队，只有十七八个人。不过从一开始我们就秉持同一个理念：最重要的事就是招对人。我认为这极其关键——要聘用那些自信到让你感到"可怕"的人。关于销售人员，我有几点见解：如果某个销售说"我不在乎钱"，那他绝对不合格，立刻解雇他。我是认真的。销售人员的驱动力来自两个要素——他们就像背后藏着投币口的机器，需要金钱驱动。如果缺乏这种动力，你就无法设置有效的激励机制。金钱是销售人员的核心动力，否则就不是好销售。他们可能是好人，也可能是优秀的市场人员，但若不被金钱驱动，就不适合做销售。

他们不是优秀的销售人员。激励销售人员的另一个因素是认可。如果你有一个销售人员不关心自己在公司中与其他销售人员的排名和表现，那就解雇他们。销售人员天生具有进取心和竞争意识，他们想赚钱，并且有竞争心——这是销售人员的两大驱动力。这并不是说他们不会为公司创造价值，但他们不会成为出色的销售人员。作为CEO或创始人，你正在做的另一件事是创造一种文化。我之前提到过1503作为一种策略，它关乎一种文化。我们创造了一种文化：在每一步中，我们都要高效地赚钱，同时我们也关心那些我们甚至不知道名字的客户。

作为一种文化现象，我们建立公司的基础是那些我们甚至从未听说过名字的企业。从广义上讲，它们并非那些拥有广告牌、标志，让你能说出“耐克用了我们的产品”的公司。大多数人只是耐克的供应商或模具厂。我们为他们的成就深感自豪，也为这些客户的作为感到欣慰，并共同庆祝他们的成功。但关键在于，我们始终在产品的定价、包装以及企业文化上保持一致性。最后，我想说的是，尽管面临诸多挑战——我不会细说那些云端转型的难题——我们确实经历过艰难时期。但请记住，真正重要的是这段旅程本身。这正是大多数创业者选择创业的原因。

初创公司之所以存在，是因为他们看到了世界的现状以及世界应有的样子。因此，在你经历这段旅程时，要明白，成功固然伟大，金钱也很重要，但旅程本身也是乐趣的一部分。说到这里，我愿意回答你们的任何问题。我的意思是，你在那里做的一件事——我知道这实际上是你留给SolidWorks的遗产之一——就是你很早就建立了一种文化，即产品以清晰且一致的方式销售，并且能够盈利。你甚至创造了一种颠覆性的商业模式，也就是整个订阅计划。你们中的许多人听过我谈论这一点。事实上，我想说，如果你同意的话，订阅模式在很多方面对你的成功和其他因素一样重要。它改变了游戏规则。因此，作为

团队环顾这个房间，正在考虑创办一家公司，而你现在正在亲自做这件事。你会建议在产品初期就思考哪一两件事，从而确保盈利能力和成功的文化？非常好的问题。我们学到的一件事，可以说是偶然发现的。我们试图从客户群中了解，软件的哪个版本更适合——我们当时不是基于SaaS的应用，用户需要安装我们的软件。因此，我们面临的一个挑战是，直到我们创办公司之前，软件公司在通过分销渠道时，实际上并不一定知道最终用户是谁。而通过订阅服务，我们通过VAR（增值经销商）进行销售。

但我们一开始就要求明确用户身份，这样一来，至少我们与这些客户建立了联系。不过，我们并不一定知道用户使用的是哪个版本。于是，我们很早就开发了一个工具，叫做“性能监控工具”。它有点像一个小型软件模块，安装在用户的电脑上，会发回汇总数据。我们只查看这些汇总数据，从而了解用户使用的版本，以及他们安装了哪些不同的插件。所以，这种分析和测量的想法，最初是为了解决一个问题而实施的。结果证明，它后来为一项商业决策提供了巨大的支持。我想说，我们一开始就设计了它，但实际上它是在我们推出第三个版本左右才引入的。

产品本身，但让我举个例子来说明它的作用。由于我们能够了解用户使用的版本，我们也知道了他们除了SolidWorks之外还使用了哪些应用程序。我们发现，如果以客户数量为Y轴，以他们使用的应用程序数量为X轴，结果呈现出一个巨大的滑雪坡形状——这意味着很少有人会同时使用两个以上的应用程序与SolidWorks配合。我们还能找出最受欢迎的应用程序，而这些并非我们自己开发的，而是合作伙伴的应用程序。因此，我们看到了一个很长的尾部现象：大多数用户只使用一个不同的应用程序，其他则很少。这给了我们一个机会。当我们审视这一情况时，我们正与Autodesk打价格战，而Autodesk拥有AutoCAD。

AD 2D 和他们的 3D 解决方案捆绑在一起，以低于我们的价格出售。我们意识到这些应用的价值并没有被客户充分利用，于是我们开始调查原因。结果发现，许多我们试图销售这些应用的经销商认为，为了向客户推销一款四五百美元的应用而费尽周折并不值得。于是我们决定，是否可以将这些产品分组捆绑销售，利用最古老的商业策略——为什么？因为它有效。我们问自己，能否捆绑并创建 SolidWorks、SolidWorks Office Professional 和 Office Premium？我们将那些客户实际上并不常用的其他产品捆绑在一起。在与 Autodesk 的价格战中，我们将价格从 4,000 美元调整到……

基础产品从1000美元到5400美元再到7000美元

500美元，并在过程中增加了订阅服务，因此我们为终端用户创造了更大价值，为增值经销商创造了更大价值，也为SolidWorks及其应用合作伙伴创造了更大价值。是的，他们原本可能通过销售照片渲染产品获得的边际收益会减少，但我逐一找到他们，说：“你看，你们从我们这里只能赚到1.5万到2万美元，不如给我一个全面授权，我们付你10万美元。”我联系了多家不同的技术供应商，将所有那些together捆绑在一起，在与最大竞争对手的价格战中，将我们的平均售价提高了超过50%，同时销量也实现了增长。你看，这效果非常显著——通常你会认为，在价格战环境中提高价格会导致销量下降。

实际上，我们确实大幅增长了订阅业务。一旦我们做到了这一点，当新进入者出现时，我们已经拥有了更高的订阅收入基础，因此具有防御性。当其他公司带着产品找上门，希望我们的VAR渠道加入他们并采用他们的产品时，一些VAR所有者——这些小型企业的老板——在1月1日醒来时，发现自己已经拥有150万到200万美元的订阅业务，他们不会转向竞争对手。因此，我们建立了一种防止他人窃取我们渠道的壁垒，而这在分析方面完全是偶然发生的。所以，尽早理解正在发生的事情，可以在未来带来巨大的回报。我想说我们很早就有了洞察这一切的天才，但事实并非如此——不过我们很快就抓住了这个机会。

你刚才提到了这一点，但我想知道，在早期阶段以及随着公司发展，你觉得产品背后的数据更有价值，还是产品本身更有价值？这是个好问题。产品背后的数据还是产品本身？产品本身确实非常出色，这一点要明确。团队打造了一款优秀的产品，而且它只会越来越好。我们试图解决的问题是，有很多人在使用这款产品，比如他们在制造气动缸。费斯托是一家大型德国企业集团，专门生产气动缸。你走进工厂，会听到各种声音，这些都是气缸在生产线上下移动零件的声音。费斯托使用了SolidWorks，所以我们有了这个好主意，你知道，所有这些人在制造轴承。

那些正在制造电机的公司，以及制造紧固件的公司，我们能否利用这一点来开展一项业务？比如通过销售内容，我们创建了一个网站，让人们可以下载3D内容并使用。随后我们进一步思考，能否提供一种出版解决方案？因为所有生产轴承、电机等产品的制造商都需要制作产品目录，而他们当时还在使用纸质目录。我们建议他们：“既然你们已经在使用SolidWorks，为什么不直接创建3D电子目录呢？”于是我们围绕这个想法建立了一整套业务。但猜猜结果如何？我们彻底失败了。你知道为什么吗？原因很简单：我们以为凭借与Festo的合作关系以及工程团队的人脉，就已经和客户建立了联系。但问题在于，如果我们当初做了某些不同的事情——

我想，如果我们当初采取完全不同的策略，或许就能成功。我对此承担责任。我曾以为我们与那家客户有合作关系，为什么我们的团队不能直接去那家公司的市场部进行销售呢？结果证明，我本该把它当作一个完全独立的公司来对待——因为那些公司的工程部门甚至根本不认识市场部门的人。而且，我本不该动用我们的销售团队，而是应该去雇佣媒体销售人员来开拓那个机会。所以，这究竟是出于傲慢，还是别的什么原因？我不知道。我曾以为我们与客户的关系能自然延伸到市场部门，因为他们掌握着数据——这是一个错误的假设。三年后，我们……

在花费了大量金钱和时间之后，我们终于意识到了这一点，并从中摸索出了一些业务。但说实话，即便知道了这一点，答案究竟是数据不如产品有价值，还是数据的价值取决于你如何利用它？我们尝试过利用它，但做得并不好。我仍然认为，数据本身的价值本可以远超我们所能利用的程度。但明确地说，业务的核心是构建CAD软件和支持服务，这才是创造600亿乃至数千亿美元终端用户价值和市场价值的关键——通过解决设计问题。至于内容，我认为……

NK本可以被更战略性地使用，而我们搞砸了。由于时间关系，我稍后会让大家有机会与约翰交流，但我想先总结一下。我想对约翰说声非常感谢，你的分享非常出色。约翰提出了很多观点，可能很难一一总结，但我只想强调几个我认为非常实用的点。他提到了分析能力，你在关于“滑溜产品”的讨论中也谈到了这一点。这是我非常坚信的一点——你可以尽早构建它，它可以帮助你进行论证，比如证明投资回报率等等。我认为我们从约翰这里听到的一个重要点是，他如何真正专注于构建一些基础性的东西。

在产品与公司之间，存在一种进入市场的策略方法论，它已成为企业文化的一部分，真正推动了公司的成功。如果你回顾我提到的路线图，我认为这是今晚你唯一需要记住的核心——当你构建功能、产品，或最终希望形成解决方案时，必须始终思考：你正在做什么来服务市场？如何以可盈利的方式触达客户，并使其可重复、可扩展，从而建立一家公司？我知道这听起来很简单，但1503正是如此。这也是约翰的公司能够获得scale的原因——因为它被简化到了如此基础的层面，即便是一个60美元的产品也能适用。

在VAR公司里，一名销售员能够传递这一信息，并反复有效地执行，从而推动业务增长。这正是今晚我希望你们从一位凭借此模式打造出6亿美元业务的人那里听到的秘诀——因为最终这与技术无关，尽管技术最初至关重要。约翰在此指出，请相信我，作为投资者，我们非常自豪地看到这一点，但这对我们所有人都是一个值得汲取的教训：关键在于如何超越产品和技术的范畴，规划出这条发展路径。这也是为什么我一开始就强调，损益表中研发只占很小一部分，大部分投入都集中在市场推广、销售和营销上。网站上对此有更多详细内容。我想借此机会再次感谢格雷格和约翰，感谢他们让今晚如此精彩。非常感谢你们。