哈佛初创秘籍：如何一句话让用户非买不可

[音乐] 大家好，我是迈克尔·斯卡。今晚我们在iLab的"创业秘诀系列"活动中，探讨价值主张这个话题。创业过程中最大的挑战之一，就是判断某个想法是否真的值得围绕它来建立一家企业。因此，我们将讨论如何定义价值主张、如何评估它，以及如何在此基础上进一步发展。我认为这个系列最吸引人的地方在于，我们会从定性分析逐步过渡到定量分析，从而真正评估你的想法是否具备成功的潜力。对于之前没有参加过这些活动的朋友，我想说明一下，这个系列的核心前提其实非常简单——遗憾的是，当我十几岁以年轻创业者的身份起步时，并没有人告诉我那些我一直在犯的错误。

我搞砸了很多事情，身上留下了不少伤疤。我多希望当初有人能告诉我：在埋头打造产品、推向市场、琢磨销售策略之前，有些事你该先想清楚。所以这个系列真正想做的，就是给你一种我所说的"不公平竞争优势"——在你撞上南墙、发现本可避开的弯路之前，先给你这些建议。在深入之前，先介绍今晚的几位嘉宾：来自Airan的各位，我们的CEO大卫·麦克法伦，还有以里克·菲普斯为代表的讨论环节。

讨论的是一个实际上基于西海岸的投资项目，瑞克是该项目的合伙人，他将通过案例研究让这个项目生动呈现。此外，阿洛非常友善地引入了一个非营利组织的案例——诊断研究公司，因为上一场会议中很多人告诉我，他们想了解非营利领域以及我们如何将其与之关联。感谢大家的反馈，也感谢阿洛如此积极的响应。我的搭档卡迈克尔也为此提供了帮助。最后但同样重要的是，今晚的重头戏是一家目前位列Inc 500增长最快软件公司第二名的企业，同时也是本地公司的杰出典范——utest。多诺万，如果你不介意的话，请站起来做个自我介绍，并介绍一下你的公司。

我们团队简短介绍一下，很高兴见到各位。我是CEO兼联合创始人，公司成立四年了。执行管理层有两位成员：一位是首席营销官马特·约翰斯顿，负责社区运营，稍后会介绍我们的业务；另一位是首席技术官菲，负责所有技术研发。很高兴来到这里，请确认资料已分发到位。好的，欢迎各位。今晚的议程很简单：首先帮大家明确价值主张，其次理解如何评估价值主张，最后通过案例学习构建方法。为了保持互动性，我会穿插介绍在座各位所在企业的实际案例。

今晚我们就从这里开始，直接切入你们最终希望达到的目标——换句话说，价值主张应该是什么样的？你可能会问，为什么我要从终点开始讲？我认为这是因为你需要明确方向，否则这场讨论会变得很困难。价值主张的典型形式是：定义你为谁、独特地做好什么。这是一个简单的表述方式。今晚我们将以此模板展开讨论：针对哪些目标客户？他们对现有的解决方案或替代方案有何不满？你的产品提供了某种差异化的解决问题的能力，与市面上其他产品不同，它具备独特或创新的功能。别担心记不住这个模板，我现在就可以告诉你，所有幻灯片都可以在 mj. 上获取。

所以它们都在那里，所有的模板和其他东西，你可以下载这些。所以，不必觉得你必须记下这些，但我把它们放在这里，是为了让你知道我们的目标是什么。这就是价值主张的典型形式，你可能会问为什么它看起来是这样，但随着今晚课程的进行，我想你会对它有一个相当清晰的理解。所以，我将从今晚的一家公司——Airion——的例子开始。布莱恩，如果我说错了，请随时插话。这是Airion的背景。你们中有多少人拥有手机？问题是，现在谁没有呢？如今，如果你带着手机去上班，你可能只是希望它能与工作邮箱、工作日历等同步。然而，你的手机里可能还有照片和个人信息等，你不想让这些与公司信息混淆。事实证明，这对Fortune 1来说是一个大问题。

嗯，对于全球的大型企业来说，他们首先着手解决了这个问题，最初的重点是瞄准移动企业市场。他们发现，那些试图为员工提供应用程序的企业遇到了困难，因为无法再给员工发放黑莓手机了。员工们会带着iPhone、iPad或安卓设备上班，并希望在这些设备上使用企业应用。于是，他们开发了一个名为“企业应用服务环境”（简称EASE，名字挺简洁的）的系统，为用户提供了一种安全访问企业应用和信息的方式，同时不会丢失个人数据，也不会让设备被企业完全接管。最终，他们意识到，实现这一目标的关键在于……

过去人们采用的方式与现在不同。过去有一种被称为移动设备管理的方法，企业基本上会接管设备，控制它，锁定它，如果出现问题，他们有能力擦除设备。但问题在于，这意味着擦除所有内容，因此你也会丢失自己的个人信息。此外，这种方法通常是通过在企业防火墙后面放置昂贵的硬件或功能来实现的，而这实施起来非常困难。因此，Apperian的做法与此不同，他们将这一功能构建在云端，让人们无需任何特殊操作就能轻松使用。

有效注册一次，就能立即访问企业信息应用。布莱恩，我有没有遗漏什么？如果允许我补充两分钟的背景信息的话……L，你认为这家公司，创始人当初很聪明，说“我要在创立公司时就这样做”——但实际上，三年前他创办公司时，几乎是偶然发现这个模式的。所以，OpPerion其实是一家拥有两种不同生命周期的公司。三年前刚起步时，如果你问那位不在场的创始人（化名Truth J），他可能会说自己在打造一家生活方式公司：为企业开发应用，从中赚大钱，同时享受乐趣。但问题在于，当这些企业为技术投入数十万美元时……

这些应用开发者们暗自思忖：我们不想把这些应用放进iTunes应用商店，那还有什么办法能分发给员工呢？这促使公司设计出迈克尔提到的企业应用服务环境——也就是如今公司正在销售的产品。自从我一年半前加入公司以来，我们已成功从应用开发公司转型为实际销售迈克尔所说的订阅服务的公司。但关键在于，并非从一开始就明确这个价值主张，我们是逐步演进至此的，而这也正是当前业务的发展方向。很好，接下来我想请教您——

随着我们深入探讨，这只是一个关于外观的简要介绍。感谢布莱恩，顺便说一句，你们可能以为布莱恩是我们的销售或市场人员，但他实际上是我们的首席财务官。所有销售人员在初创公司里都是这样——我正想说，初创公司最棒的一点就是每个人都是销售人员。关于外观这个例子，有趣的一点正是布莱恩所说的：这可能是一个很好的案例研究，因为公司最初并非从这个方向起步，而是从满足一个完全不同的客户需求演变而来——最初只是自己构建应用，最终转向满足如何部署和管理这些应用的需求。我想你们中的许多人可能也会经历类似的旅程。所以，当我们继续深入时，我将尝试帮助你们理清思路。

那么，你该如何踏上这段旅程？如何高效地完成它？如何尽早且尽可能精准地定义你的价值主张，然后在现实世界中不断迭代？顺便说一句，现实情况是，你需要大量迭代才能让价值主张更加完善。那么，回到起点，从哪里开始呢？大多数人会认为，在这个图表中，显而易见的起点是创意。但真正的挑战在于，创意正如我在这里所描绘的那样，它们是自由漂浮的。不幸的是，在我们的行业中，创意多如牛毛。有太多伟大的创意从未见天日，其中一个原因是，它们并没有真正致力于解决某个根本性问题。

所以我认为最糟糕的做法就是在还没明确要解决什么问题之前，就对一个想法过于兴奋。因此我建议你们每个人，先把自己的想法搁置一旁，直到你能思考这个想法真正适用的“问题空间”是什么，然后再着手进行我们接下来要讨论的内容——即问题的开发过程。那么，对于之前听过我演讲的人来说，你们知道我是个自认的差学生，所以我学习的方式就是为每件事创造“记忆法则”。比如在这个案例中，我用了四个“以”字——这并不是说描述问题只有四种方式，而是我用来简化这些内容、方便你们记忆的方法。这四个“以”字分别是：我着眼于……

针对那些难以解决、不可避免、紧迫且未被充分关注的问题，我们将进一步详细探讨。如果你能围绕这个框架思考你的想法，我相信这将有助于你精准定位自己独特擅长的方向。我们先从“难以解决”开始，这是最有趣的部分。如果某件事出了问题，就需要修复。因此，你能找到的最佳问题类型就是那些存在缺陷的业务问题，比如一个运转不良的业务流程。有没有人能向我描述一下，作为消费者，你们遇到过哪些感觉存在缺陷的体验？比如从某家公司获得的服务存在缺陷或不够理想。谁能给我举个例子？新的Apple地图，新的Apple地图，这显然是个很好的例子，对吧？它明显存在缺陷。

肯，但它不起作用，这造成了多大的痛苦？apple现在正承受着巨大的痛苦。谁在受益？很多人通过解决这个问题而受益，而apple可能正在失去客户、收入等。这些例子的美妙之处在于，我敢打赌你们都能想到它们。你们在日常生活中可能有很多方面都不满意，这就是潜在机会的起源。当你发现类似的事情时，显然，如果它只是偶然发生，那就不如它反复出现那么有趣。但嗯，我现在要给你们一个真实的例子，来自我们的一家公司，它实际上为AT&T解决了这个问题。结果发现——我相信你们都记得，早期购买iPhone的人应该对此有印象。

iPhone的激活流程存在严重缺陷，导致部分用户数天无法完成激活，客户因此流失，这成为巨大的挑战。问题的根源在于，后端需要一系列工作流来通过运营商配置手机，并通过apple系统完成计费处理——这本应是一个顺畅的工作流，却成了断裂的业务流程。我们旗下名为Active Endpoints的公司曾为AT&T解决了这个问题，并因此获得了数百万美元的报酬。这正是我所说的yi那种你应该寻找的机遇。显然，如果你在寻找消费领域的案例，我稍后会提及，但即便在那时，你也会发现类似的ppo机遇。如果你

你能感知到它们，这是一个很好的起点，这就是我所说的“不可行”的含义。现在，衡量它的最佳方式是看后果是否真正代价高昂或令人痛苦。以我们之前举的例子为例：你的客户最终花了他们不想花的钱，如果他们真的被惹恼了，你就会失去他们。因此，失去客户或收入始终是衡量问题是否真正严重的绝佳例子。如果只是边缘性的，比如有些人有点不满但还能忍受，那你可能还没有真正触及一个非常痛苦或困难的问题。这就是我会尝试使用的判断标准。最终，幻灯片底部的那句话是我最喜欢的，那就是：你能找出一个如果这个业务问题不解决就会被解雇的人吗？

问题之所以得不到解决，是因为你知道为什么这样反而有好处——你会去找谁？那个人会成为你最坚定的支持者，因为他们的工作取决于能否解决这个问题。所以，如果你能尽早识别出那个人并与他们合作，他们不仅可能成为你的支持者，还会指导你如何解决问题，并且清楚地指出所有痛点所在。因此，在第一种定义问题的方式中，这是一套显而易见的思考流程。好了，这是第一种方法。在我继续之前，你们对此有什么问题吗？好的，第二种方法是“不可避免的”。这也是我最喜欢的方法之一，因为生活中很多事情是不可避免的——死亡和税收就是两个很好的例子。不幸的是，我们只能……

与税收共存实际上是一种机遇，因为由于我们所有人都必须纳税，我们都需要对各项事务进行核算。而经营企业，你必须核算所有活动，能够结清账目，并且显然要符合审计标准。因此，任何从事会计软件业务的人，所解决的问题都不是可有可无的，而是必要的。第一批真正成功的软件公司出现在会计领域，这绝非偶然，因为人们必须完成诸如发放工资、遵守审计要求等必要事务。而法规也在不断演变，无论是在金融服务还是医疗保健领域，你很可能都能找到大量相关例子。

在这些例子中，或者如果你从事药物研发行业，需要遵守FDA的流程，通过审批程序让药物获得批准，这是一个人们必须遵循的真实过程。如果你能找到聪明的方法来帮助人们更好地协作，比如通过互联网优化流程或其他方式，那么你确实面临一个实际问题，因为这是不可避免的——人们无法绕过它，不能跳过FDA的批准就直接将药物推向市场，这是行不通的。所以我们寻找这些机会，当优秀的企业家带着定义新解决方案的机会来找我们时，我们几乎总能见证这些机会转化为伟大的公司。我们投资组合中的一个例子可能不那么显而易见，那就是

有一家名为Reval的公司，如果你去查一下Reval，会发现他们做的事情在fortune 5000时代是用电子表格完成的，而且涉及会计处理，具体来说是衍生品。你可能会问什么是衍生品？今晚我们不需要深究，只需知道它是一种企业用来转移风险的工具。当然，如果你开始使用衍生品这类工具，就需要对其进行会计处理，因为它们会耗费资金。而事实证明，衍生品非常复杂——实际上，衍生品是引发第一次金融危机的原因之一，因为人们没有正确地进行会计处理。它们确实很复杂，因此这是一个复杂的问题，对会计处理有真实的需求。而且，衍生品还受到监管，所以它就像……

完美的问题组合，果然这家公司已经迅速从一家小初创企业发展为正在注册上市的公司。原因何在？因为这是一个无法回避的问题。现在，对他们而言，后果非常真实——如果一家公司不管理其衍生品，也不进行相应的会计处理，那么后果将非常严重，而分享这些后果也很有趣。以通用电气为例，由于未对衍生品进行正确的会计处理，他们的估值调整了3.4亿美元。因此，如果这些措施不到位，他们可以衡量对某些客户造成的影响，金额高达数亿美元。这正是你要寻找的——所有这类信号。如果你能在早期调查阶段找到它们，那将至关重要。

你可能已经抓住了关键点。那么，关于“不可避免”的问题，还有其他人能想到其他我们必须应对的不可避免的问题吗？没有？是的，变老，变老。嗯，变老是非常真实的。这又带来了哪些机遇呢？我想是医疗保险，还有那个叫什么来着？对，是的。我认为人口老龄化、婴儿潮一代等等，由此带来了巨大的机遇。嗯，你知道，我说过有两件不可避免的事：死亡和税收。而在通往死亡的路上，就是变老，这伴随着很多挑战。就我个人而言，是的，很多挑战。好的，非常感谢，这个例子很棒。接下来轮到下一位，这个问题容易被忽略，但对初创公司很重要。那么，为什么紧迫性对初创公司很重要？有人能告诉我为什么对初创公司来说……

特别是在初创公司，找到紧迫的需求至关重要。你可能对收入有非常迫切的需求，因此你可以将自己的紧迫需求与客户的需求精准匹配。我的意思是，感谢你提到这一点，因为初创公司面临的现实是，你只有一种方式会倒闭——那就是资金耗尽。所以，除非你尽快获得收入，否则在某个时刻你就会破产。因此，你会有一种紧迫感。如果你有这种紧迫感，而你的客户没有，那你就麻烦了。我发现初创公司最大的问题在于，他们可能对未来有一个伟大的愿景，比如如果这三件事发生，未来会怎样。但问题是，如果这三件事在你的掌控之中，那很好；但如果不在，比如你只是希望它们发生，那就麻烦了。

对于平台、环境或任何其他因素的某些变化，可能永远无法在真正能让你建立业务的时间框架内发挥作用，因此紧迫性极为重要。我想说的是，这种紧迫性并非孤立存在，而是相对于其他需求而言的——这正是人们常常忽略的一点。我的意思是，如果你带着一个方案走进一家公司，说：“我们拥有解决你这个特定痛点的最佳方法。”这可能是真的，他们也可能同意并说：“没错，你确实是我见过解决这个问题的最佳方案。”但如果这个方案在他们的优先级列表中排在第42位，你认为他们会关注你吗？不会。说实话，这通常是初创公司面临的挑战。此外，还有另一个原因让紧迫性显得至关重要。

对于一家初创公司而言，如果它像一家拥有品牌和现有客户关系的大公司那样运作，那么凭借这种现有关系，你就能获得客户的关注，从而可以对他们施加影响。而作为一家初创公司，情况恰恰相反——你对客户来说纯粹是一种风险。因此，即使他们花时间倾听你的提案，也是在投入他们原本不打算使用的资源。所以，我认为你必须拿出一个在他们优先级中排名前三的东西，才能吸引他们的注意。如果你做到了这一点，他们很可能会抽出时间倾听你的提案。然后，如果这确实是最佳解决方案，他们就会开始关注它。因此，在思考如何定义你的问题时，请务必注意这一点。最后一点实际上……

这需要一点思考，那就是这个问题是否被充分服务了。让我们从金额的角度而非市场的角度来讨论。你认为作为初创公司，当你走进一家公司，请求他们购买你的产品时，他们是否已经为你预留了预算？谁觉得他们有？他们其实从来没有。猜猜看，很可能在他们一年前做预算时，你甚至都不在他们的视野里。现实是，大多数大型企业会提前12个月做预算，并在那之前三个月开始规划。所以，除非你在15个月前就已经出现，并让他们在走进门时就开始考虑你，否则你试图让他们关注你时，实际上是在试图从其他项目中抢走预算。这又回到了优先级排序的问题，以及你

你真正想做的，其实是找到一种方式，在我所说的零和博弈中竞争。这意味着你要从其他领域争夺资金，因此必须为有限资源而战——公司的预算、时间、人才和注意力。正如我之前所说，仅注意力一项对初创公司而言就至关重要。基于这些原因，你应该寻找一个未被充分满足的机会，即没有其他十个人也在试图满足这个需求。如果有，你就得和那十个人争夺同样的资源。你要努力找到我们稍后会讨论的所谓"空白领域"。现在你可能会注意到，我讲的很多内容都带有浓厚的商业色彩，这是因为——

嗯，那是我个人的经验，但消费者呢？你们觉得这同样适用于消费者吗？还是说，我目前讲的所有内容都只适用于B2B？有谁能告诉我，为什么这些也可能适用于消费者？请说。消费者做出的购买决策比单个企业多得多，而且竞争同一目标受众的人也更多。这确实没错。但还有谁能告诉我，消费者是否也具备这些特征？或者我们都有无限的金钱？说实话，我们都有工资和税后净收入，用来支付生活所需。你知道，水电费和其他基本开支是我们最先花钱的地方，那是生存必需。你在消费者层面争夺资金很重要，你是在竞争吗？

你们是在为娱乐等锦上添花的东西竞争，还是在为生存等必需品竞争？请思考一下。这其实完全适用于消费者。不过，我认为对消费者采用略有不同的模型会更有帮助。对于做过这类研究的人来说，市面上有很多不同的模型，甚至还有完全不同的版本。我在这里展示的是一个很好的框架，即我的布里格框架：安全感、生理需求、经济需求、认可感、责任感等。这些都是人类的基本需求。事实证明，我们大多数人或多或少都有这些需求，它们可能在我们人生的不同阶段有所不同。但如果你能触及这些需求，你很可能就能解决一个更明确的问题。

因此，一个更易解决的问题是——仅以社交为例，思考一下：人们是否有与他人连接的需求？你是否需要沟通？在座有多少人认为自己有这种需求？我想我们都认同沟通是人的基本需求，没有人愿意孤立存在。当你从这个角度审视要解决的问题并深入思考时，你会发现即便在消费领域，也存在着一些非常真实的需求。其中让我觉得有趣、甚至催生了整个产业的现象就是婚恋交友。你不该回避它——我们都有建立联系、约会、寻找伴侣的需求。无论这种需求如何演变，它确实催生了相当庞大的基础产业。我认为

嗯，当初让脸书在大学里迅速流行起来的原因，也正是它作为网络平台让人们能够寻找、见面、联系、组群、约会以及做其他想做的事情而传播开来的原因。所以我认为，每个面向消费者的产品都可以用同样的方式来识别。如今，在消费领域更难的是判断这种需求是否像我们刚才讨论的那样迫切和明显。那么，有没有人能想到一个需求，它并不明显，但当有人真正满足它时，你却感到非常兴奋？有没有人举个例子，比如你买了一个产品，之前并不知道自己需要它，但一旦拥有后，你爱不释手？iPad。你在拥有iPad之前，能明确说出对它的需求吗？但如果我现在把它拿走，你会开心还是难过？非常难过。为什么？

那你现在喜欢它的哪些方面呢？嗯，我用它来整理所有东西、上网。没错，这正是我们要讨论的一个绝佳例子——一种未被满足的需求，而这种需求可能你之前并没有意识到。五年前你并没有特意去寻找一台iPad，对吧？但现在你有了它，却非常满意。所以，我也要帮你掌握这个分析框架。这就是如何界定消费者需求的方法，我称之为“黑白分明”。消费者的需求往往是潜在的，也就是说，它存在于表面之下，并不明显。但当你挖掘它，最终给某人一台iPad，让他们能用来整理生活、处理邮件、上网、购物、看电影时，他们突然意识到：“哇，我太喜欢了！”

这真是太棒了，我真的很想继续使用这个设备，这是一种潜在的需求，一旦你触及它，就会变得非常真实。其他类型的需求则是理想化的。那么，在座有多少人会在网上花时间寻找时尚的衣服或家居用品？请诚实回答。一、二，好的，我们开始咨询。你们中的很多人，这是真实的需求还是理想化的需求？理想化的需求。我希望我的家看起来漂亮，我希望拥有这些东西，它们能在某种程度上提升我的审美体验。回答得很好，这里没有标准答案。我们都渴望拥有一些能代表我们、让我们感到穿着得体、家居布置得当的东西。这些都是理想化的需求，它们非常真实。

我的意思是，上次我看的时候，时尚行业的低迷程度并没有像根据相对经济环境所预期的那样严重。这是因为人们仍然在为自己的“渴望需求”花钱——这些是非常真实的需求。例如，人们渴望融入某些领域，这促使他们决定：“好吧，如果我想以这种方式工作或娱乐，我就会买这些东西，通过这样穿着来享受生活。”所以这些是真实的需求，只是有所不同。这就是消费者需求如今产生的方式。最后两种需求通常是我特别关注的，因为如果你能找到我所说的“明显且关键的需求”，那就不再是你会不会明显购买某样东西的问题了。而一个明显的、关键的……

关键需求与潜在的理想需求有很大不同。这并不是说两者之间会完全失衡，而是有助于明确重点。当然，在商业中，我们寻找的是明显的关键需求。现在，白色空间就是我之前提到的——我们真正想做的是找到那些明显关键需求未被充分满足的空白领域。也就是说，你是否能发现一个开放的机会区域，在那里还没有人找到解决这种明显关键需求的方法。如果你能做到，那你就真的找到了有价值的东西。我可以告诉你，作为投资者，我们开始对此给予极大的关注，而且我认为你也会因此获得潜在客户的高度重视。另外两个部分……

这里有一些方法，你能找到一种容易捕捉并长期维护的方式吗？并且你能定义一种独特的方法来做到这一点吗？我们稍后会讨论这个。但既然我们已经围绕消费者进行了讨论，我想请Rick来谈谈。他进行了一项投资，这项投资很好地满足了消费者互动的需求。Rick，请上来，如果你愿意，可以拿个麦克风，跟我们说说Discuss是做什么的，以及它为什么能满足这种需求。Discuss是互联网上最大的通用平台。这里有多少人读过博客文章？又有多少人使用过这个平台来评论某些内容？非常好。所以当你在这些出版物上读完一篇文章时，

从Wire到CNN再到《时代》杂志，你知道，差不多有两百万个网站，而且网络上大约75%的文章底部都会有这个插件。有时候你甚至不知道自己正在使用它，但如果你嵌入了最新版本，你会看到一个实时评论组件，就像你这里看到的这个一样，你可以进行讨论，基本上可以在网站周围创建一个社区。所以这是一个相当大的社区。在你继续之前，我想问一下，这满足了我们的什么需求？我是说，人们为什么要评论？我们在这里满足了什么需求？读者来信，就是读者来信，但沟通。是的，我们试图表达我们的观点，分享。这其实挺有趣的，我的意思是，如果你回顾一下历史，

一直要感谢里克给我提供了读者来信的提示。现在我们已经转移到线上，人们仍然有这种需求，只是需要以不同的形式呈现。是的，所以现在这提供了实时评论功能，并且允许你围绕一个网站建立社区，这样你不仅可以与撰写内容的人互动，还可以与阅读内容的人互动，这是独一无二的。你知道，社区能促进参与，也能增加用户在网站上的停留时间，这意味着更好的广告收入以及其他类似的好处。事实证明，这里还存在一个潜在的需求，那就是人们想要发现新内容。所以，讨论一下，你或许想分享一下这是如何挖掘这一点的。

你知道他们现在每月有9亿独立访客，接近200万个网站使用这个发现功能。这家公司通过其60亿页的流量实现盈利的方式非常有趣——当你阅读评论区后，它能让你跳转到所有相关文章。他们能追踪你的浏览路径：比如你在D Preview看完某款数码相机的评测，接着转到Gadget网站浏览其他内容，最后出现在CNN页面。当你访问CNN时，他们实际上已经覆盖了9亿用户构成的庞大网络，因此能精准把握用户兴趣点。这种能力让他们能提供极具针对性的相关内容，帮助用户发现其他平台没有的新鲜有趣内容。

会发现它很有趣，所以谢谢你，Rick。那么，讨论生态系统的伟大之处在于，实际上有多方从中受益。用户受益，因为他们满足了沟通和分享的需求；发布者受益，因为他们获得了更高的参与度，从而能够吸引更好的广告商，增加收入；广告商也受益，因为他们获得了更广泛的覆盖范围。所以每个人都是赢家。这是一个多方面的价值主张，顺便说一句，这种模式很难找到，但一旦找到就非常棒。那么，Rick，我们把它放到之前准备的模板中吧。所以，这是为谁准备的？它是

实际上，呃，对于出版商、博主和读者来说，主要受众是谁？如果必须只针对其中一类受众进行销售，你会优先选择哪一类？嗯，这个产品，我知道我们在幻灯片上把它标注为面向出版商，但我认为团队会说，Discuss 是为用户设计的。我的意思是，我们可以做很多事，或者创始人 Daniel 和 Jason 也可以做很多事，但这些事可能并不以用户为中心，而他们却百分之百以用户为中心，正是这样他们才能发展到如此庞大的安装基础。顺便提一下，你提出了一个很好的观点。我会说，几乎任何消费品，只要首先满足用户需求，就有成功的机会。相反，如果他们只是说‘好吧，我们只做这个企业级产品’……

当然，出版商对用户友好，但用户并没有获得良好的体验，这自然无法推广开来，他们也不会建立起网络。所以我认为你刚才说的完全合理。那么，用户真正关心的是什么？是什么在驱动这种需求？我们已经讨论过，但用户关心的是社区。通过Discus，你可以了解谁是顶级评论者，获取评论者的个人资料，获得实时反馈，还能进行对话，在对方打字时就知道他们在想什么。这本质上提升了网站的互动性。我认为这个价值主张中的关键词是“忠诚”，因为互联网上的挑战在于，你离离开只有一次点击的距离。

就这样失去了你的客户，那么如何让他们回来呢？显然，如果他们发表了评论，说明他们已经参与其中，并且会想看看别人对此有什么看法。你很少会发现有人只是留下评论就离开并完全忘记这件事。所以，这是参与的一部分，有助于出版商建立用户忠诚度，而这对于构建一个可行的商业模式至关重要。那么，他们如何定义自己的产品呢？实际上，他们是一个网络。虽然网络上有许多评论系统，但他们占据了大约75%的市场份额，但他们确实是一个网络。而其他公司，比如那些提供SaaS业务的公司，会以白标的方式向出版商销售产品。

标签解决方案。你还有其他人提供免费服务，但所有的互动实际上都回到了另一个社交网络，比如Facebook的例子，它也有评论系统，讨论本质上是一个网络，但这是一个围绕发布者网站建立的网络，所以你无需离开发布者网站就能参与互动，并了解更多关于评论用户的信息等等。所以这实际上是一个以发布者为中心的网络。与其他参与者相比，它的独特之处是什么？我是说，他们是如何脱颖而出的？因为其他人本可以做到这一点。是的，他们实际上比其他那些试图建立自己架构的网络更以发布者为中心，也更以用户为中心。

我的意思是，一种理解方式是，如果你是康泰纳仕，你完全可以自己搭建这个系统，因为技术上并不算特别复杂。当然，我敢肯定丹会说这极其困难，但为你的网站搭建这个系统的话，你只能局限于那些在康泰纳仕上评论的人，这其实并不太有趣。真正有趣的是这些评论在人们阅读的各种不同媒体形式之间进行交叉传播。当然，这也是为什么我认为他们最终打造了一个非常独特的内容发现部分。是的，非常好，非常感谢你，里克。在我们失去他之前，有人想就这个框架向里克提问吗？好的，大家开始明白这个框架是如何运作的了。是的，回到你当时……

嗯，当时你们正处于产品的设计阶段，正在构思价值主张。我们之前讨论过，社交媒体不能只是为了做社交媒体而做，因为我们希望打造一种线上社区体验，但实际上是创造某种类似另一个维度的东西，并将这种社交存在融入其中，从而增加价值——比如在这种情况下，围绕文章等内容展开对话。所以我的问题是，你们当时是如何预见到，要把这种社交媒体在线的概念引入到这个方向？实际上，我不是Discourse的创始人，我是董事会成员。真正预见到这一点的是Daniel和Jason。不过，他们确实坚信，网络上最优秀的产品不会由网站通过垂直整合的方式来实现。

从成本结构来看，虽然有很多开源的评论插件系统，但这是整个网络上最大的Python应用，每月有9亿人使用，每天有3亿人活跃评论。因此，使用这个应用的人非常多。它是社交分发的，而且是一个相当庞大复杂的系统。它看起来简单，但实际上并非如此。所以我认为他们的判断是正确的。如果你看看像Bazaro这样的公司以及其他类似的企业，这些嵌入技术是最顶尖的，拥有更多先进技术，适用于更大的平台，比如Outbrain这样的公司。实际上，有很多企业通过这种方式发展了自己的在线业务。而他们是在2007年起步的，那时网络还比较年轻。

嗯，这允许了通常资金紧张的出版商，能够以更优的技术部署在网站上，而且他们最初并不收取费用，提供更好的体验是免费的，因此他们建立了庞大的网络。如今，他们推出了一项发现功能，实际上能为出版商创造收入。相比之下，SaaS供应商通常会收费提供更高级的服务，而他们则拥有一个创收元素。此外，他们还有一个供CNN等机构使用的超高端系统，因此提供了两种选择。所以，我想从中可以总结出几点。谢谢，里克。确实，在很多情况下，企业家对类似项目有愿景，但他们往往从简单的产品起步，例如……

就像丹尼尔和他的团队所做的那样，它是免费的。但他们正在努力实现他们明确的目标，那就是最终打造出最佳的解决方案。而且很多时候，正如我之前提到的，如果你能找到一个具有普遍性的问题——比如这对任何内容发布者来说都是一个普遍性问题，可能涉及评论的兴趣——那么你很可能在某个时候能够将其变现。真正的关键在于，他们找到了一种无摩擦的方式将其推向市场，让它变得免费且极其简单，而不是让你自己构建。你只需在网站上嵌入一个标签，瞬间就完成了。所以，这真的很简单、很快速。一旦它开始规模化，

你可以用它做很多有趣的事情，比如利用社区获取推荐、寻找其他变现方式等等。可以说，关于这一点我不需要再去问瑞克，我们在这个资产的变现上仍处于早期阶段，但事实上它现在已经成为网络上最大的应用之一（如果不是最大的话），这是一个巨大的机遇。所以这些事情是逐步发展的，这也是我认为我们想通过这些案例研究传达的部分信息——这些成果并非一蹴而就，这正是我们试图引导你们思考的原因。好了，为了节省时间我想继续往下讲，但每次我停下来时，我都想确认大家是否跟得上。大家还好吗？到目前为止没人掉队吧？很好。那么让我总结一下这一部分：关于每个价值主张的答案——

显然，你并非总能找到完全符合所有价值主张的选项——有些可能只具备其中一两个特质。但问题越是"不可行、不可避免、紧迫且不应得"，就越有可能脱颖而出并获得关注。正如我所说，根据目标用户是消费者还是B2B客户，你可以运用"显性需求、理想诉求、关键痛点"的框架来判断：你正在解决的问题是否真正能引起人们注意？是否存在对应的市场空白？希望这个简单框架能帮你定义问题时派上用场。现在当你回顾那些零散的想法时，不必再让它们悬在空中——你可以开始思考："这个方案是否适用于我找到的问题？" 这就是起点。

要筛选你的想法并聚焦于它们，会变得容易得多。这就是为什么我们常说，当创业者提出一个想法时，听起来很棒，但你要解决什么问题？你越能从问题出发，定义问题空间，你的想法就越有可能凝聚成对你至关重要的东西。希望这能帮助你达到那个阶段。那么，到目前为止，我们至少已经定义了问题，并且我们知道你有一些想法去解决它。现在是时候定义解决方案了。关于解决方案，人们总是有很多问题，比如谁、什么、哪里、何时、为什么，这些都是经典的问题。我总会尝试做的是，让你非常专注地...

快速思考解决方案的正确方式，一种方法是告诉你什么是错误的方式。错误的方式就是“更快、更好、更便宜”。如果你的想法只是“更快、更好、更便宜”，那它很可能是渐进式的。渐进式的问题是什么？别人很容易追赶上来，对吧？很好。既然我知道你从事的领域，那么告诉我，在搜索领域，“更快、更好、更便宜”意味着什么？你可能会很快被开源取代，非常好。所以，“更快、更好、更便宜”的问题在于，这是一种非常容易被别人定义并击败的方式。你基本上是在为别人铺路，让他们说：“看，这就是你可以来击败我的方向——你可以比我更快，你可以比我更好。”

可能比我便宜，但我们真正寻找的是那种彻底突破性的东西，能改变游戏规则，就像把讨论从二维提升到三维，完全换个角度看世界。所以用同样的记忆技巧，我在寻找突破性机会时会关注三个维度：第一，它是否真的是非连续性创新？也就是说，人们做事的方式是否与以往完全不同，不是线性的、一步步发生的，而是有人突然取得突破，改变了整个格局。比如，虽然还没听嘉宾们详细说明，但在我看来，他们在测试领域就实现了非连续性创新——正如公司名称所示，他们做测试。唐能，能否举个具体例子说明你们的测试方式有何非连续性？当然。在我们创立之前，传统测试方式要么是内部雇佣人员、搭建大型实验室，要么是外包给印度、中国等地的离岸测试服务商。而我们提出的模式是：建立一个全球软件测试专业人才社区。如今我们拥有7000...

来自全球190个国家的1000名专业测试人员，他们实际上是在为真实客户测试软件，这正是这种特定模式的颠覆性所在。我们做的另一件事，实际上在第三点中提到了，就是我们颠覆了商业模式，具体来说，我们将其从按小时付费的模式转变为固定月费模式，从而完全转向了SaaS类型的商业模式。谢谢，这是一个很好的例子。稍后你会听到更多关于Donon的观点，他指出，过去人们进行测试的方式是固定成本、固定资源，但通过众包方式，以及你稍后会听到的……

更好地满足客户需求的方式，是一种完全不同的市场测试方法，这是一种非连续性创新。最后一点，你刚才已经举了一个很好的例子，我发现很少有创业者会关注这一点，那就是寻找颠覆性的商业模式。20年前，这一点甚至不会出现在这张幻灯片上，人们并不认为商业模式具有颠覆性。事实上，当时的商业模式非常有限，基本上就是销售产品并收取费用，也没有像互联网这样颠覆性的东西来去中介化。但世界已经发生了巨大变化，几乎一切都可以通过互联网去中介化，几乎一切都可以数字化。正因为如此，你拥有了极其多样化的机会。

机会来创造极具颠覆性的新商业模式，而且在很多情况下这些模式具有极强的防御性。所以如果你回到10年前——就在大约四小时前，我还刚与他们的几位高管会面——你根本不用担心自己的业务，因为你拥有一个为你的平台开发应用的开发者网络，这个网络无处不在，所有人都喜欢他们的电脑启动后就能运行Office软件，这完全是从上到下的一体化体验，除了某个环节之外。这就是所谓的“Winel垄断”，那真是一个绝佳的位置。不幸的是，当开源软件出现，人们开始免费提供软件时，你面临了真正的挑战。更糟的是，某家公司推出了一种商业模式，声称……

实际上，我们并不看重软件本身，我们打算免费提供它。我们看重的是用户和搜索服务。当我们获得这些用户后，我们就能向他们销售广告。这完全颠覆了Microsoft的商业模式。如果说过去几年Microsoft的股价一直像拨号音一样停滞不前，那与这项技术无关，而是因为这种商业模式的颠覆。所以，这些都是非常强大的思路，值得你思考如何实现突破。我并不是说只能这样做——实际上，理想的情况是同时做到这三件事。这就是为什么我说要记住3DS。现在你可能会想：“天哪，这要求太高了，要找出这些不可行、不可避免、不应得、紧迫的需求，还要提出……”

采用颠覆性商业模式时，确实如此——这个创业秘诀越成立：如果你要选择一场战斗，就选一场大战。为什么？因为很多时候，追逐一个小机会和追逐一个大机会所需付出的努力几乎一样多。所以，如果你做出了真正颠覆性的东西，就带着它去开拓大市场。我几乎总是鼓励你找到一个大的问题，因为大问题通常意味着大机会。事实上，我们公司专注于所谓的“游戏规则改变者”，寻找特别难解决的问题，因为这通常意味着可防御的知识产权，以及当你解决它时对客户显而易见的巨大价值，从而带来真正有趣的商业模式和显著的业务增长潜力。所以，去挑一场大战吧。

那么，一场大仗将是我从中学到的最重要一课。因为你刚刚付出了大量努力，把你的问题定义得非常清晰，并构建了一个出色的解决方案，这是千真万确的。既然如此，你不如在一个真正庞大的市场中充分利用它。好了，我们已经完成了我认为实际上最难的部分，那就是如何将一个最初的想法或念头转化为一个明确的价值问题。接下来，我要鼓励你去做的是评估它。很多时候，人们会对我说：“你看，我有了一个很棒的想法，也定义了我的价值主张等等，我准备好融资了吗？”答案是“不”。你准备好融资，是在你真正去评估它，并且判断出当有人真正注意到你的价值主张时，情况会如何之后。

他们会为此付费，那么如何评估呢？有两种基本方法。第一种是定性评估，这很容易写在纸上，但很难证明。不过我可以简化一下，你应该能够描述你的价值主张在实施前后的状态。例如，在Utest的商业模式出现之前，能够完成唐先生公司所做工作的测试人员数量有限，人们会直接雇佣他们。稍后他会详细说明，而在他的模式出现后，他可以从世界各地众包测试人员，并调动各种技能。这就是我所说的前后对比的例子。大卫，你能给我一个凯恩公司客户的前后对比案例吗？比如一个客户在使用你的数据库之前遇到困难，之后获得了什么好处？嗯，举个例子，有一家本地约会公司叫Online Buddies。像大多数约会公司一样，你可能知道约会应用的功能，但本质上你是在海量数据中实时搜索符合特定条件的人。这在数据库中可能需要非常长的时间，实际上，你搜索的条件越多，耗时就越长。而在数据库领域，时间就是杀手。所以他们试图重新架构整个应用来实现这一功能，几乎需要重写所有代码，成本大约为25万美元。

每次他们每年进行这些改动以重新架构时，Keyan 提供的解决方案正如 Michael 所描述的那样，基本上能够以极快的速度运行这类查询——快上百倍。但我们采用的方式不会造成干扰，只需接入现有架构，将查询重定向到 Keyan，就能让运行速度提升百倍。这样一来，客户无需经历传统上重新架构、重新设计或承受任何痛苦，就能获得巨大的解脱。谢谢 David。现在我将用两个词来对比说明：如果你把“之前”和“之后”的陈述理清，“之前”将是“剧痛”，而“之后”则是“绝对”。

所以我让大卫给我举了这个约会应用的例子，因为我觉得至少有点意思。你知道那种在网上拼命寻找地理上离你近、兴趣相投、并且可能适合一起参与某些活动的人时那种切肤之痛，是真实存在的。如果你坐在那里几个小时，想着“天哪，这玩意儿一个匹配对象都没给我”，那感觉能好吗？肯定不好，对吧？但如果它瞬间就给你推荐了10个人，那该有多开心？你明白我的意思。像这样的例子还有很多，你只需要用这种“前后对比”的方式呈现出来，就能让它们变得生动。说实话，你描绘的那幅画面，正是你希望客户从你的解决方案中获得的体验。所以，这就是我所说的“定性评估”，而对你真正的考验是：你拥有的东西是“锦上添花”，还是……

这就像维生素，你愿意服用它，因为它有用，但如果某天漏服一次，也没什么大问题。而青霉素则不同，如果你不服用，最终可能会陷入致命的危险境地。人们对此有很多种说法，但我想强调的是，如果你的解决方案是青霉素而非维生素，那么它成功的可能性会大得多。换句话说，如果它解决的是真正的痛苦需求，而不仅仅是锦上添花，那就更好了。所以，这是一个很好的机会，让UT测试团队来谈谈他们的价值主张。基于同样的框架，我想请Donon、Matt和Fumi接过话筒，简单聊聊他们的产品是什么。

那个UT测试首先从宏观层面来看，你的客户是谁？我们服务的对象是那些拥有面向公众的网页和移动应用的公司。顺便提一下，我不认为这是一个很好的例子。通常初创公司最好更聚焦于初创企业、中小企业或某个特定行业。我们的解决方案恰好解决了一个不受特定市场细分或特定垂直领域限制的问题。经过大量层级的努力和汗水，我们认识到关键在于他们是否拥有面向公众的网页和移动资产。顺便说一句，你刚才提的这一点非常好。在进入市场的研讨会中，有一个环节正好会讨论MT刚才总结的内容。

你希望第一个细分市场尽可能窄，以便切入。而你们在最终确定这个市场之前，其实已经经历了几轮迭代，对吗？确实如此。好吧，我们暂且把那些血汗和泪水放在一边。顺便说一句，我想说，当我们刚开始时，焦点是初创企业。我们基本上是这样说的：我们知道这是一个适用于所有人的广泛解决方案，但我们确实想从专注于初创企业开始，以此作为一种学习和观察契合点的方式，并随着时间的推移逐步演变。那么，出于好奇，你们花了多长时间才确定要聚焦于谁？唐提到，我们当时确实专注于软件垂直领域的初创企业，没有与零售、媒体或游戏公司打交道。这些公司通常是B轮融资阶段的类型，并且愿意……

忍受与另一家初创公司打交道的麻烦，嗯，我会说我们当时非常非常专注于这一点——部分出于自律，部分出于必要，因为那是2008年最迫切的痛点。那么，那个迫切的痛点是什么？他们不满意的又是什么？嗯，这是一个有趣的演变过程，因为我会呼应一下，嗯，这并非我们2008年或2009年的价值主张，也不是市场已知的需求，更不是我们当时已经识别出的东西。唐之前提到过，那就是灵活的测试能力——你可以在短短一周内从三名测试人员扩展到三十名、三百名，再缩减回三名。嗯，所以这实际上是围绕测试的效率和流动性展开的。好的，那么我们的创新又是什么呢？嗯，实际上，随着时间的推移，我们通过不断与客户深入交流，像剥洋葱一样追问他们：“为什么你们一直给我们钱？为什么你们一直给我们钱？为什么你们一直给我们钱？”并且不接受他们那些敷衍的回答，比如“哦，福米很棒”，我们会说：“嗯，福米其实没那么棒。”不接受这种说法后，我们发现，他们从我们身上看到的真正价值——那种他们在其他五家公司中看不到的价值——

全球000家测试公司的突破在于，我们的测试是在真实环境中进行的——在实验室之外，更贴近用户工作、生活和娱乐的场景。这对我们而言是重大突破。我多希望这能归功于商业计划，或者我入职第一天就说"你们全搞错了，我知道该怎么做"，但事实并非如此。这源于与用户的对话，以及不满足于他们出于礼貌给出的前三个回答。正是这种突破让我们走向了真实环境测试。很好。既然我觉得Fumi很优秀，或许Fumi可以回答：这与外包测试有何不同？我们独特的优势是什么？是的，部分优势在于弹性，部分在于外包测试无法实现...

由于团队规模有限，你无法快速组建团队高效工作，然后转向其他项目。另一个问题是，在实际环境中进行测试对于外包团队来说几乎是不可能的。很多人声称这是众包或按需服务，但现实是，这些测试者并非真实用户。他们通常处于孤立的环境中，无法获得真实用户带来的好处，例如地理分布上的多样性。而我们的客户在测试移动应用时，恰恰需要这种真实环境下的表现。这一点你肯定明白——从应用商店下载一个应用，如果体验不佳，你很可能直接卸载它。所以，这确实很关键。

从根本上说，这种测试确实能区分你是仅仅在使用某个东西，还是明显成为一个付费客户，或者直接关掉它。因此，他们解决了一个真正的问题。有趣的是，他们用一种前所未有的方式做到了这一点——为什么不把用户，也就是潜在的客户，纳入解决方案的一部分，让他们在实际环境中参与进来呢？这非常具有创新性。那么，在此之前的情况其实挺有趣的。D Ron，你能带我们回顾一下吗？是的，基本上，在此之前，要真正在不同设备、配置和环境中进行测试，你必须建立一个大型实验室。而要这样做，初创公司显然无法做到，这就是为什么我们……

最初我们专注于这些设备，但除此之外，由于社交应用、本地化应用，以及每次iPhone 5发布时市场都在扩大，你根本无法跟上不同设备和配置的创新步伐。这就是为什么如今我们拥有分布式的测试人员，他们经过分类和评级，实际上测试团队会匹配他们正在测试的应用类型。举个简单的例子，假设我是HBO，我使用HBO GO应用在线观看HBO节目，我在安卓手机、iPhone、iPad以及家里的游戏设备上使用它。这个特定的应用——

它只在美国使用，并且需要在美国进行测试。需要在不同的运营商上进行测试，需要在Wi-Fi和非Wi-Fi环境下测试，需要在200到300种不同的安卓设备组合上进行测试。这不能在实验室里完成，不能由内部测试团队完成，不能在中国完成，也不能在印度完成。对他们来说，这真的是唯一的测试方式，没有其他办法，只能使用像你们这样的模型进行测试。真是个绝佳的例子。然后，你知道体验如何吗？是的，对我们来说，启示是：随着设备、操作系统、运营商和地点的多样性越来越复杂，你应该让测试模仿或反映你的用户群体。所以，如果你的用户主要是女性，年龄在……

年龄在25到39岁之间，拥有大学学历，居住在美国。这些是你关心的用户群体，你的测试团队也应该由这样的人组成。你可以问问这两位，因为他们是在软件环境中成长起来的。当最终用户报告一个在生产环境中漏掉的缺陷时，QA经理最常见的回应是：“嗯，这对我们来说是正常的。”一直以来，QA经理们都被CTO、CEO和CFO们指责：“为什么我们要在你们这些人身上投入这么多？还是有漏洞漏过去，我们在Twitter和Facebook上被骂得狗血淋头，客服电话也被打爆了。为什么我们要在你们身上投入这么多？”从根本上说，我们刚才所说的……

他们发现，问题不在于实验室里操作有误，也不是人员、流程或工具本身有问题，而是过程中缺少了一个环节——即在QA实验室之外进行测试。所以，这种事后影响非常真实：在真实环境中测试，意味着你真正代表用户，获得真实的结果、真实的数据，从而带来真正满意的客户。所以，感谢各位，这绝对是一种乐趣。没错，绝对的乐趣，这正是我一直在寻找的。那么，关于这个话题，我们想探讨的是用户是否愿意为此付费。我们已经讨论了定性评估，现在来谈谈如何评估用户是否愿意付费。我要向你介绍一个简单的方法，叫做“收益-痛苦比率”。

嗯，我提出这个观点很简单，因为每个好产品都能给用户带来收益，但大多数人忽略的是客户采用你的产品时需要承受的痛点，这是真实存在的——几乎没有产品在推广过程中完全不伴随痛点。所以我们逐一分析：首先，收益通常用收入、成本节约或时间等指标来衡量。比如在uTest这类案例中可能涉及人力节省，或是早期市场常见的竞争优势。值得注意的是，有些客户购买产品纯粹是因为他们认为这属于突破性创新，能让他们在竞争中实现跨越式发展——这些都是很好的例证。

在我们这个行业里，这种情况屡见不鲜。显然，如果你能向运营商提供一种设备，使其效率提升十倍，从而让客户体验的服务质量也提升十倍，而且价格不变，那么他们就能吸引更多客户，从而获得相对于竞争对手的竞争优势。他们会为此买单——即使这并不节省他们的时间或金钱，甚至可能耗费他们的时间或金钱，他们也会愿意支付。因此，竞争优势非常关键。另一个例子是声誉：如果你能帮助他们提升声誉，比如像Discust那样建立一个社区，而他们的竞争对手没有这样的社区，那么这可能会成为决定性因素。

他们渴望实现的目标，这就是收益的一面，也是最显而易见的一面。而较不明显的一面则是成本——你的客户在商业世界中实施这一方案需要付出什么代价。任何这类产品或解决方案都伴随着实际成本。所以，以Pan为例，如果布莱恩作为首席财务官能给我们举个例子：在我们顿悟“上线即成功”的理念之前，客户最初需要付出什么？客户实施一个Pan方案通常需要多长时间？涉及多少人？典型的成本是多少？推广过程至少需要两到三周，因为像我们这样的公司，可能比市场主流稍早一步推出产品。

产品确实完成了，嗯，但有一个部分我们还没真正搞定，那就是如何向客户推广这个产品。安装后它能正常运行，但安装过程有点混乱。嗯，正如迈克尔所说，我们后来推出了一个“现场与五步”计划，并花了很多时间修复这个问题。但实施过程非常痛苦，在订阅业务的前六个月里，情况很艰难。你知道，客户喜欢这个概念，但他们说：“对我们来说，实施这个产品实在太难了。等你们真正准备好时，再联系我们吧，谢谢。” 所以，接下来发生的事情非常有趣。团队反应非常迅速，在我看来，他们为此付出的努力可以打11分（满分10分）。

他们过去需要花两到三周时间，但他们设计出了一款产品，能让客户在五分钟内上手运行，这就是“五分钟上线”计划。最终结果是客户转化率翻了一番，也就是说，从评估产品到购买产品的客户数量翻了一番。这正是你需要思考的问题：别人找到你有多容易？对初创公司来说，这甚至是一个真实的问题，比如能否被正确识别，这属于营销问题。别人尝试你、购买你、实施你、部署你、推广你，甚至拥有你，有多容易？最后一点人们常常忘记，我用激光打印机业务来举例。有多少人使用激光打印机？

我可能会推荐所有人，但有人家里有激光打印机吗？有几个人有。你们现在关心激光打印机的成本，还是关心墨粉的成本？墨粉，对吧？这就是激光打印机的拥有成本。不是打印机本身，你可能在墨粉上花的钱是打印机的五倍或十倍，具体取决于你使用打印机的时间。这就是总拥有成本。当你考虑你的产品或服务时，你的客户会评估这一点。所以不要只考虑你预先收取的费用，还要考虑他们使用产品的成本。顺便说一句，这也可以成为你改变商业模式的机会，如果你真的在墨粉上赚钱的话。

顺便提一下，这正是惠普和其他许多公司的做法——他们以远低于成本的价格销售打印机，有时甚至亏本，目的是让你对他们的产品上瘾。他们真正赚钱的来源是墨盒的成本。所以我想请UT测试团队的朋友们再给我们讲讲这方面的情况。你们显然在这方面有明显的优势，实际上我们可能不需要过于详细地讨论，但你们能否重点说明一下，客户在采用你们的方案时遇到了哪些痛点？因为你们对此非常坦诚。嗯，是的，在软件测试领域确实存在痛点。当我们做好本职工作时，这其实是一个“报忧不报喜”的行业。这意味着我们需要报告最新版iPhone应用、Kindle Fire应用或网站上存在的40、50甚至60个漏洞，而这还只是冰山一角。

这其实是个棘手的问题。我们汇报漏洞，你说“好的，噗——修好了”，但实际上我们是在给CTO部门制造工作量——必须有人去逐一审查、复现这些漏洞。这不仅增加了QA部门的工作负担，更给工程部门带来了额外任务。现在他们才意识到实际运行中有多少问题。这对用户来说是好事，但对像Fies这样的公司来说却很糟糕。第二件事是，他们或许擅长管理自己五人的QA团队，或许擅长管理班加罗尔的一个外包供应商。但在UT测试最初的迭代中，你直接接手了来自14个不同时区的35名测试人员，这需要大量的协作。

内部团队与众包团队之间需要进行沟通协调，我们很早就意识到了这一点，并采取了许多措施来减少这种摩擦。最初，如果我没记错的话，唐，商业计划中并没有包含专业服务层。现在我们实际上有一个20人的团队，可以远程为客户工作，甚至能够现场服务，并且这已经成为我们的一个收入中心。他们的工作是确保管理费用符合你的期望。有些客户希望深度参与测试人员的工作，而另一些客户则完全不想插手，他们希望我们直接包装好结果，告诉他们“这是明天需要修复的12个问题”。最终，我们的目标——也是我们达成的共识——是

过去12到18个月，我们意识到必须最大化野外测试，同时最小化额外负担。直到我们明白这不仅是关于最大化收益，更是关于最小化痛苦时，事情才真正步入正轨。这是个绝佳的例子，非常感谢Matt如此坦诚。大多数公司都不愿承认产品实际有多难用。我建议初创公司在产品刚推向市场时，把所有时间花在询问客户为什么不喜欢它，而不是为什么喜欢它——他们不喜欢什么？哪些体验让他们感到困扰？如果你真正聚焦于此，就能找到减轻痛苦的方法。

马特一直在谈论如何减少摩擦，如果你参加我最近的一次分享，我会提到一个概念，就是打造我所说的“顺滑产品”——这些产品能让客户以零摩擦的方式采用你的解决方案。说到这里，最后一点很少有人会想到，我称之为“惯性”。事实证明，作为初创公司，你面临的最大挑战就是：你本身就是一个风险。从一开始你就是风险，因为没人能确定你是否能存活下去。因此，你甚至需要努力争取进入客户讨论的机会，而他们的默认选择是什么都不做。“什么都不做”可能意味着完全不动，也可能像瑞克提到的那样，他们会自己搭建评论系统，因为他们认为这样更稳妥。

比从初创公司购买风险更小，即使你有一个很棒的愿景。所以你必须考虑这一点，你需要弄清楚那些替代方案是什么，特别是是否存在某种“足够好”的解决方案。因为如果市场上已经有足够好的解决方案，客户就会默认选择它，而不是押注于一家初创公司——因为你本身就有风险。基于这一点，我们显然要问一个问题：合适的比例是多少？有人知道客户愿意为你开出一张支票时，你的收益-痛苦比应该是多少吗？应该是10比1吗？为什么是10比1？嗯，收益应该显著才行。我的意思是，绝对如此——你是一家新公司，你在努力争取客户并获得收益。

这种势头必须足够显著，才能超越他们将要承受的痛苦和风险。你的产品——我自己也说不出更好的表述了——必须比投资你带来的痛苦和风险显著更好，而这本质上就是他们正在做的事情。所以10比1正是我们常说的数字：你的收益与痛苦之比必须至少高出一个数量级，客户才会认为你的价值主张真正值得。当你要量化这一点时，用数字表达并不容易，但再次幸运的是，我们有UT测试的案例。所以我将请多诺万来分享他们是如何量化收益与痛苦之比的。所以，基本上我们做的是，我们研究了收益的类型是什么。

我们提供给客户的东西，你知道客户真正关心的是什么，基本上就是上市时间、他们付出的成本，以及用户对应用程序的满意度显著提升。所以基本上，当他们下载、安装并运行后，不会立即删除，因为它确实有作用。嗯，基本上通过这样做，我们确保了这一点，并通过减少使用我们系统的开销，我们让“收益与痛苦”的价值主张变得非常显著，非常好。而且你实际上在早期就被要求去量化它，你最初看到了什么？所以，你知道，在最初阶段，我认为这大概是一比一的比率，所以我们基本上获得了收益，你知道，就是——

很高兴我们收到了良好的反馈，但你知道，我们需要与那些测试者进行沟通，并确保我们保持跟进，因为他们如果报告了问题而我们没有给予反馈，就会一直催促我们。所以我认为，这实际上是一个通过反复迭代不断改进的循环，才能让产品显著提升。因此，你必须倾听客户群体的声音，真正理解他们在实施过程中所感受到的痛点。我们从一开始就做的一件事是，自己使用我们的系统。从产品首次发布的第一天起，当我们开始进行最初的开发周期时，我们就利用测试者来进行测试。

我们的应用程序实际上一直在被我们自己使用，直到今天也是如此。我们持续使用自己的产品来测试它，测试人员既从测试者角度，也从客户角度进行测试。这为我们的工程团队、产品团队和社区团队提供了客户体验的真实衡量标准。我认为这一点非常重要，实际上是个绝佳的观点。我对此深信不疑，这就是所谓的"自产自销"。顺便说一句，如果让我来吃自己做的菜，那体验可能会很糟糕，但这么做确实至关重要。因为在让客户接触产品之前，内部团队就能对客户体验有完全不同的理解和认知。所以有很多...

人们做到这一点的方式有很多，嗯，在软件领域，比如构建自己的api，或者使用自己的产品或服务。所以我非常鼓励你分享其他见解，在我们继续之前。是的，我想提一件事。在UT测试的早期，我们主要关注的是能为你节省多少钱。而我们发现的是——我想下一张幻灯片会展示一个ROI示例——我们的效率提高了10倍。其中，我非常感谢Don和公司的一点是，他们对此并不满足。他们不想仅仅成为一个廉价的解决方案，而是希望更多地基于价值来构建价值主张。所以，如果你再往前看，整个绿色部分都是关于增量

总价值，所以我们实际上将收益视为一个综合指标，基于成本节省加上你为他们生活带来的增量价值。最终结果是，团队确实全力以赴，向客户证明了这里有10:1的投资回报率。所以，我来举个例子说明一下。这实际上是一个我们并未亲自完成的投资回报率分析——通常我们无法获得这种级别的数据访问权限。这是由西雅图的GoogleChrome团队完成的。基本上，他们在一段时间内将我们与传统现场外包进行了比较。所谓传统现场外包，就是供应商实际到场并成为团队的一部分。他们具体做法是：在左侧，有8名测试人员，每周工作40小时，整整一周或五天，测试了300个被GoogleChrome使用的URL——这些是全球最受欢迎的URL。他们发现了19个值得修复的问题，即开发团队表示“我们会修复这些问题，并将在下一个版本的GoogleChrome中立即修复”。基本上，他们为此支付的价格是115美元。

但如果你看每个问题的单价，也就是每个问题的固定价格是789美元，他们在同一周和我们进行了相同的测试，我们实际上使用了30名测试员，每个测试员花了10个小时，我们在两天内完成了所有工作。所以第一个价值是上市时间，我们能够覆盖更多领域，并且更快地完成。我们测试了300个URL，发现了129个值得修复的问题。所以不仅我们做得更快，而且我们发现的值得修复的问题数量是他们的10倍。如果你看价格对比，他们花了10,

但若按每件物品的固定价值计算，实际仅为78美元，因此成本的真实比例是10比1。这意味着从上市时间、质量到成本这三个维度来看，我们相较于旧方法都有显著提升。这非常出色。我喜欢这个案例的一点在于，当你回顾唐和他的团队所处理的所有事项时，并非每项都能用纯粹的金钱收益来衡量——比如上市时间对客户而言是巨大优势，但可能无法用美元量化，然而对于像T117这样在激烈竞争领域拼搏的公司来说，这具有重大意义。因此，请思考如何聚焦你的收益-痛点比率。最后，我想用一句话总结：你至少需要...

在价值主张评估中实现数量级提升的最佳做法是，在开口要钱之前就提前问清楚所有问题。如果你得到了正确的答案，并且感受到这种数量级的提升，那么你很可能就能拿到资金。这就是为什么我会把这件事放在市场启动、招聘销售团队、支付账单等实际工作之前。再举一个案例来延续我们的讨论——Aion公司确实为雅诗兰黛解决了一个问题。我知道布莱恩你并不是实际促成这笔交易的人，但你能简要谈谈雅诗兰黛获得了哪些收益吗？我本来想邀功的（笑）。实际上雅诗兰黛是公司最早的客户之一，这要追溯到公司还在做应用开发的时候。雅诗兰黛找到我们，是因为他们想在倩碧专柜（或其他雅诗兰黛集团旗下的化妆品柜台）放置iPad，这些iPad上装有不断更新的问卷系统。Aion为他们开发了这个应用。雅诗兰黛当时说："这很好，但现在我们需要推广到40个专柜。"

目前全球有大约17,000台自助服务终端，而他们的最终目标是拥有40,000台。

全球有数千台这样的自助服务iPad，我们该如何做到这一点？我们不可能让IT人员每周或每季——每当推出新产品线或新SKU时——都去每台设备上手动上传新应用。因此，我们开发了一套系统，能够将应用更新推送到雅诗兰黛在各个场所部署的这些自助服务iPad上。显然，另一种选择是让他们自己动手，但这将耗费巨大的人力。据他们估算，自行操作的成本约为250万美元。最后，我要揭晓一个关键结果——虽然这样有点不公平，因为你们本应提前知道这个好消息——那就是产品的销售额提升了多少？是的，在纽约部分门店进行的初步测试中，销售额……

我的意思是，销售额立刻飙升了400%。原因在于，你想想看，人们走进商店时，如果有人凑上来推销说“你需要这个产品”或“那个产品”，你其实并不想要。但人们倾向于信任iPad提供的信息。他们会输入自己的肤质和计划做什么，而iPad（虽然程序可能由同一个人编写，就像往你脸上喷香水的人一样）会给出建议：“这是你需要的产品，顺便附上产品编号，你可以直接拿去购买。”结果就是，接受度高得令人难以置信，而且直到今天依然如此。

谢谢，我是说这又是一个很好的例子，显然在数量级上体现了收益与代价，但销售额增长的事实显而易见，所以这就是为什么评估这些东西对你如此重要。现在，我的下一个创业秘诀有点难以理解，所以我打算用大卫来引出它，但首先，我想让你明白我的意思：我告诉你的几乎所有内容，如果你做得很好，都会在某种程度上带来突破。突破这个词本身就含有“破”字，所以它们会打破一些东西，而这正是挑战所在。如果你在打破东西，通常需要人们去打破、修复并重新组装，即使你提出的解决方案要好得多。所以，真正伟大的创新

自有品牌或Great Value的配件在输出方面确实是重大突破，但实际采用时并不会带来颠覆性变化。我们之所以看好Kean，是因为我们考察过许多不同的数据库公司——实际上大约有四五十家——但几乎所有这些公司都基于一个简单的核心前提：你必须重写应用程序才能利用其优势。这根本行不通。要知道，人们已经投入了数十亿美元（绝非夸张）来构建基于SQL标准的系统，因此即便你能像我们之前提到的带来数量级的改进，他们也不会彻底抛弃现有系统。那么大卫，你解决这个问题的方法是什么？嗯，我们在Kean的做法是——再次强调，我们拥有这种极具颠覆性的

创新之处在于，你可以从根本上解决大多数数据库的性能问题，使那些查询速度提升数百倍，甚至实现以前无法做到的事情，这确实很棒。但问题在于如何采用它。于是我们提出了一个概念，即所谓的复制技术。你无需重写应用程序，只需将其接入现有数据库旁，然后将问题查询重定向到Keyan。这样一来，你无需重新架构，也无需重写应用程序的任何部分，这完全是一个无缝的过程。另一个关键要素是，它必须适应运营环境。这些是7x24小时不间断的运营系统，不能宕机，而且有着非常非常严格的规则。

负责系统管理的管理员和数据库管理员遵循非常精确的流程，因此我们能够无缝嵌入现有运行环境至关重要——这不仅能让您首先实现目标，还能确保后续的平稳运行。大卫的价值主张中蕴含着一个精妙之处：正如您所见，他阐述的方式能将性能提升10到100倍，但底部那句"不同于"才是关键——与某些被称为NoSQL的替代方案不同（这些方案完全不使用SQL，需要重写代码），他无需您进行任何重写就能实现这一切。因此在他的价值主张陈述中，"不同于"才是真正的核心，正是这一点让他脱颖而出。

这是一项极具颠覆性的创新，却采用了非颠覆性的采用方式。它消除了采用过程中的所有痛苦，同时也消除了所有风险，因为实际上你可以一边进行当前的工作，一边实时评估它，看看它是否产生了影响。如果没有，你猜怎么着？你根本不需要投入。但好消息是，我们在一些客户身上看到的不仅仅是10倍，而是100倍的性能提升。所以，David，我希望你能举一个具体的例子，比如Name Media，从商业角度说明这对他们产生了什么影响。实际上，我会快速举两个例子。一个是Name Media。Name Media是另一家相对本地的公司，他们处理所有的域名销售业务。所以当你去One.com或GoDaddy购买域名时，实际上他们是在背后进行操作的。

通过这个批发服务，嗯，在N媒体公司，他们的网站在性能方面遇到了大问题——性能直接关系到收入。他们能够证明的是，通过消除性能瓶颈，他们成功将这些应用的收入提升了Revenue 200%，所以这对收入的影响非常巨大。另一个非常简短的例子是Citrix。Citrix有一个协作平台，刚刚推向市场。嗯，他们的问题是，他们需要为这个平台提供更高的安全性，以便让它能够病毒式传播，但他们的性能根本无法满足需求。因此，再次借助Kean，我们现在运行了所有这些查询中的42%，而安全查询的速度快了40到100倍，所以我们直接解决了这个问题。这意味着你可以采取行动。

整个平台以病毒式产品推向市场，因此这是一场盛大的市场推广热潮。基恩客户群中的这些例子美妙之处在于，应用程序无需更改，部署也没有风险，但你能获得10到100倍的收益与成本比。因此，我们确实已经攻克了两个难点。在这一点上，我将通过描述几个例子来结束，说明当你现在着手构建价值主张时，可以如何去做。再次强调，我认为你已经对这个模板足够熟悉，意识到它相当直接——关键在于你瞄准谁、你目前与什么竞争、你做了什么不同的事，以及你如何以最终使其独特且有价值的方式来实现这一点。所以，当

上次我来这里时，有人上前挑战我，说："听起来不错，但如果我是非营利组织呢？" 所以我承诺会给出答案。这是对案例研究的延伸，我想请阿洛上台，为我们介绍"全民诊断"。阿洛，你能用价值主张陈述告诉我们"全民诊断"是什么吗？当然可以。简单介绍一下背景：我是河对岸化学系乔治·怀特塞兹实验室的科学家。大约三年前，乔治和那里的科学家们开发了一项技术，能够以低成本、简单且优雅的方式诊断多种疾病。

从人类到动物疾病检测，再到用纸张测试牛奶质量等等，这种方法基本上是通过一个名为“全民诊断”的非营利组织推向市场的。它主要面向第三世界和发展中国家的人们，特别是那些生活在农村地区、无法获得常规医疗基础设施的人群。因此，我认为这与其他一些例子形成了对比——那些例子中可能已有解决方案，但价格昂贵，而在这里，第三世界国家的人，比如在加纳或冈比亚的农场，根本没有机会获得诊断，从而了解自己到底得了什么病。

他们生病的原因，以及为什么他们感到不适。我想，这主要是针对那些环境中的人们，他们对无法获得诊断服务感到不满。他们使用的技术本质上是一种图案纸，能够在几分钟内检测多种疾病。这种技术成本低廉，大约只需一便士，而且易于使用。这也是另一个重要点，你知道，不像在美国，我们有大量的培训、医生、护士和工作人员来支持疾病检测，而他们却没有这些资源。否则，他们只能面临没有诊断的情况。所以，我认为其中一个真正的对比，比如在收益与痛苦的比例上，就是事实上……

不像大公司那样可能需要支付更多费用，在这种情况下，痛苦是真实的痛苦，他们无法获得治疗或了解自己的疾病。所以给你举个例子，DFA做了一项快速研究，或者说NIH在卢旺达进行了一项研究，结果显示卢旺达约53%的女性负担不起医疗费用，约26%的女性因居住地离医院太远而无法获得诊断和治疗。因此，DFA一直在做的事情是，在右侧你可以看到这张非常小的纸片，成本大约一美分到两美分，如果加上试剂，它就是一个即时检测设备，能够在这张纸片上检测多种酶和疾病。所以我认为一个例子是用于肝功能衰竭，那么有多少呢？

这里有人曾经某晚喝得酩酊大醉，没人会承认——没人会承认的。对，希德承认了。谢谢希德。但你知道你还能活着的原因，是因为你的肝脏清除了血液中所有的杂质和有毒物质。然而，对于许多在第三世界国家服药的人来说，很多药物同样会损害肝脏。因此，我们需要持续监测和评估他们肝脏的健康状况。这项测试检测两种酶——ALT和AST——来评估肝脏的质量和健康。这是个很棒的故事。我希望你们都能理解，这其中蕴含着真实的痛苦——医学上的痛苦，以及第三世界的困境。

现实中的痛苦，坦率地说，这是一个我们任何人都可能支持的事业，但目前还没有解决方案。这个问题如此庞大，以至于在现有基础设施根本无法支撑的情况下，它的美妙之处在于无需基础设施、无需培训，甚至无需时间投入就能实现。抱歉，请继续。是的，我想就此问一个问题。我好奇的是，我认为不同之处在于，谁在体验这种痛苦，与谁最终为这种创新或产品买单。因此，挑战的一部分在于，如何说服那些没有亲身经历实施困难的人，让他们相信这对正在感受痛苦的人来说是一个值得的解决方案。那么，你如何解决这种付费者与受益者之间的脱节？

确实，这是个很好的观点。我认为其中一个原因是所谓的"空白领域"——正如你所说，那些承受病痛的人根本负担不起许多解决方案。针对你的观点，我想说这涉及两个层面：首先，许多政府正在大力介入，卢旺达政府、印度政府、中国政府都在积极开发低成本技术，因为他们同样负担不起百万美元的核磁共振设备。我认为这是重要动因之一——他们希望国民保持健康，提升生产力，而这也取决于公民的健康状况。其次，DFA（数字健康加速器）在这方面一直很幸运。

我认为这项技术很大程度上是在哈佛大学，通过比尔及梅琳达·盖茨基金会的慷慨支持而发展起来的。他们一直是这项技术的坚定支持者，目前实际上正在开展实地测试。我想下一张幻灯片可能就会展示这个内容——没错，就是这张。所以，DFA技术目前正在越南进行实地测试，用于我之前提到的肝功能检测。根据该基金会的说法，全球约有800万人受到这类环境中的肝功能问题影响。因此，他们在胡志明市的一家医院正在进行一项700%的测试。非常感谢Alo，你生动地呈现了一个非常不同的东西，做得很好。

针对我们讨论过的所有例子，希望也回应了上次会议中收到的一些反馈——我们显然希望解决这些问题。因此，我最后想说的是：所有这些在纸面上或PPT上看起来很棒，但归根结底与技术无关，而是与你们有关。我的意思是，最优秀的价值主张往往由那些凭借自身背景或独特经历、能够提出深刻见解的人所创造——这些见解能让他们在解决问题时占据优势，并提供他们充满热情、最终深信不疑的解决方案。基于这些理由，他们能够通过非连续性创新或某种颠覆性商业模式来实现这一目标。

此刻我想做的，就是恳请各位：你们每个人来到这里想必都有各自的理由。无论我今晚说了什么，请相信自己。因为我见过太多看似不可能的故事最终成就了伟大企业——只因创业者对自己所洞察的问题怀有坚定信念。若你拥有这份信念、热忱与持之以恒的追求，那么今晚我所分享的一切，终将成为你创业成功路上渐行渐远的框架。非常感谢各位今晚的聆听，我由衷感激。最后，请允许我感谢Aireon团队、Akan团队，以及来自DFA的Rick、Alo团队，当然还有Utes集团。非常感谢各位。