哈佛商学院创业课：你真有成为独角兽的潜质？

[音乐] 首先，新学期伊始，看到大家今晚都精神饱满，真是件愉快的事。今晚我已经收到了几个非常精彩的问题，激发了我的灵感。所以我们会把这些纳入议程。但我也想提醒大家，这是属于你们的系列讲座。幻灯片上的内容并不重要，重要的是你们脑海中的想法。如果你们有问题想要提出，那才是关键。我要特别说明，今晚因为我有如此出色的嘉宾，我们将安排一场炉边谈话。我会亲自准备柴火。最后，大家将有机会向嘉宾提问，我也鼓励你们积极参与。我认为这个话题尤其具有个人意义。

这不是教科书能给你答案的问题。所以我希望你们思考：从这些创始人的经历中，你们想学到什么？他们是如何通过实践积累经验的？现在直接进入今晚的议程。首先，最常被问到的问题是：创办一家公司需要什么？如何起步？或者类似的问题。这确实是今晚每位创始人面对的“价值十亿美元的问题”——他们每个人都创造了数十亿美元的价值。要真正理解他们的经验并非易事。不过，我想先带你们了解一些背景。

嗯，我们不仅需要经历一系列不同的工作坊，还面临着比以往任何时候都更容易创业的环境。所以这个问题可能容易被忽视，但我还是想深入探讨一下，因为很多创业者往往忽略了未来。他们只会说："哦，只要我有好产品，就能打造好公司。"但正如上学期我们参与过的某个工作坊"从产品到公司"中所学到的，即便是在打造可推向市场的产品这个环节，中间也涉及远比想象中更多的步骤。不过今晚我们要重点讨论的是：打造一家公司需要什么条件，以及创业者需要具备哪些个人特质。

我们将邀请三位嘉宾上台，分享他们的具体案例故事。正如我所说，最后会安排一场炉边谈话。现在，我想再次强调最重要的一点——我们为什么要举办这个活动？首先，所有这些研讨会其实都源于你们提出的问题，无论是学生、社区成员，还是波士顿周边乃至硅谷的众多初创企业，都给了我们大量反馈。我们最常听到的困惑是：究竟需要具备哪些条件才能创办一家公司？而我最想强调的一个问题是——经常有人问我："我怎样才能像你一样？怎样才能取得和你一样的成功？"

每当这种情况发生，我只是付之一笑。首先，我认为自己和大多数创业者一样，总担心自己不够成功，还有很多东西要学。但其次，我希望你明白最重要的一点：关键不在于别人如何，而在于你自己。换句话说，你具备成功的条件吗？在你对自己热爱、感兴趣、想要付诸实践的事情有了个人理解之后，你是否真的有能力去打造一家真正的企业？而我所能给你的，不是常见的“常见问题解答”，而是大量“常被质疑的答案”——因为坦白说，根本没有标准答案。

这就是为什么这个话题最适合通过访谈和讨论来探讨，而不是照本宣科。所以我们先聊聊随之而来的一些问题。显然有些相当具体的事务性问题，比如这个项目是否值得投资？我们为此专门开设过工作坊。如果各位还没看过相关资料，可以访问startupsecs.com网站。那里有关于如何获得持续资金支持及相应策略的内容，这属于比较具体的事务性话题。而"如何判断自己是否准备好做这件事"则不那么具体，今晚我们会重点讨论。我们还会稍微谈谈你可能选择的职业路径，以及打造一家公司与开发一个产品或功能究竟有何不同。

今晚我们还会稍微讨论一下这个问题，但有一个专门的研讨会，就是“产品对接企业”研讨会，我们有一些非常好的案例研究。不过，我更希望你们能提出问题，因为你们提出的问题比我们在屏幕上展示的内容更重要。那么，这一切在“创业秘诀系列”中处于什么位置呢？我们涵盖了一些相当基础的课程。例如，企业文化以及招聘的重要性。这是课程内容中的基础部分。我们确实认为，招聘合适的人来帮助你执行计划是至关重要的。

我们也讨论了价值主张，以此来判断你是否拥有足够基础的东西来围绕它建立一家公司。同样，你可以找到相关的研讨会。我们在执行领域投入了大量时间，因为最终一切都取决于你在执行过程中如何有效地建立公司。例如，下一个研讨会是关于市场进入的。还有其他关于商业模式等的研讨会。我们还深入探讨了愿景，这在早期阶段至关重要，用来判断你是否拥有一个可以追求的市场机会，以及一个能够抓住这一机会的愿景，从而为你提供领先的基础。

很多内容已经涵盖，但归根结底，作为创始人，当你思考这件事时，你是否真的能预见自己会经历这条通常需要多年才能建成公司的路线图？如果没有今晚我们将讨论的这些真实案例，很难将这一点生动呈现出来。但今晚我们要回答的核心问题其实是：你是否具备所需的条件，以及你应该从何入手？因此，我们不会给出那些老生常谈的答案，而是邀请约翰、斯特凡和盖尔带我们逐一剖析。稍后我会更详细地介绍他们。这几位创始人各自沿着这条路线图，创造了数十亿美元的价值，并且每个人都走出了自己的道路。

今晚最重要的一点是，没有一条笔直的路可走。那么我们先聊聊该从哪里开始。在座有多少人已经对某个产品有了想法？好的，很多人。请问有多少人考虑过在云端构建产品？一、二、三、四、五，相当多。好消息是，像云技术和科技平台这类工具，如今已大幅降低了打造产品或服务的成本。无论你是基于Amazon平台开发，还是决定为应用商店制作一款应用，如今实际构建并发布产品的门槛，相比过去十年已显著降低了一个数量级。所以，这部分反而是容易的。

那么，能够走出去测试你的产品，比如做出最小可行产品并找到产品市场契合点，并不是我认为你需要关注的核心挑战。原因在于，如果你审视创业历程的全貌，打造产品乃至实现产品市场契合，其实只占创建一家公司所需工作的极小部分。所以今晚我想提出的问题是：仅仅因为成本低廉、触手可及，是否就意味着你应该直接投身创业？答案或许是肯定的。但让我们看看其中还涉及哪些因素。首先你需要扪心自问：你为什么要做这件事？这对你意味着什么？这是关乎生活方式的选择吗？你是否想要一种生活方式型的事业——仅仅因为你想为自己工作？

是因为你对名利双收感到兴奋，所以追求名声吗？是为了权力吗？还有别的什么吗？我不知道答案，但我确信你们中有些人内心深处有着渴望实现的远大抱负。不过，我想直接切入现实——这其中涉及的真相鲜少被书写，但去年如果你去读一读《Inc.》杂志，或者《经济学人》上的这篇文章，现实正逐渐浮出水面。人们开始坦白承认，说出“我想改变世界”这样的话，压力有多大。说这句话很容易，做起来却非常艰难。

因此，我鼓励你们去思考的是：若想改变世界，究竟需要付出什么？需要做出怎样的牺牲？以我二十余年创业者的经历来看，这无疑是巨大的牺牲。很多时候，这意味着将其他一切搁置——不幸的是，许多情况下甚至因错误理由暂停了本可让生活更平衡的事物。所以，如果你属于那种愿意为此付出的人，请停下来想想：你愿意坚持多久？因为现实是——在这个充满不确定性的世界里，你今天创立的项目通常需要7到10年，平均约8年才能见到成效。

例如，在风险投资领域，一个项目从萌芽到最终实现成果——比如成功上市，成为今晚即将听到的那种市值数十亿美元的企业——往往需要经历漫长的过程。请稍作思考：这绝非六个月的短期产品周期，而是一段大约七到十年的企业建设征程。从数据来看，成千上万的公司都在争取融资的赛道上竞逐。即便那些成功获得资金的企业中，最终能脱颖而出成为今晚案例的，也不过十分之一。这绝非易事——事实上，在任何阶段都充满挑战。

即便你取得了成功，实现了突破，一些传闻研究显示，真正能成为Facebook或T117这样的公司少之又少。最近一项针对所谓"独角兽"企业的研究显示，这类估值突破十亿甚至数百亿美元的公司总共只有约45家。所以我们常听到的梦想固然令人振奋，但现实却远非易事。现在让我们深入探讨这一点。显然，就像我这样的高尔夫球迷看比赛集锦时，总能看到选手推进30英尺的长推杆，却看不到28位选手错失3英尺短推——因为后者缺乏观赏性。不过也有人愿意坦诚分享失败经历，史蒂夫·乔布斯就是其中之一。

他说了一句很有预见性的话：前瞻性地串联起所有线索真的很难。我们都以为，只要读过所有商业书籍、上过所有课程，就一定能找到答案。这条路一定是一条平坦易行的坦途。今晚我想带大家看看现实。这更像是一条你们可能要走的路。我们可以用很多有趣的方式来看待这个问题。但归根结底，无论是融资、判断产品是否契合市场、如何迭代和调整方向，还是能否实现可重复性，都充满了巨大的不确定性。我唯一能告诉你们的是，你们必须自己摸索出答案，必须找到属于自己的路。

在你行动时，要预料到意外情况。所以，这里有很多我们之前在课堂上讨论过的事情。例如，我们讨论过如何获得资金？我经常遇到一些人跑来跟我说：“我拿到了A轮融资，我肯定做得很好。”这根本不重要。在你弄清楚客户真正愿意为什么买单之前，这完全无关紧要。你从投资者那里拿到的钱毫无意义。这有点像我在“融资迷思”一文中提到的内容。想找那篇文章的人，可以上网站或领英看看。嗯，但我们要讨论的一个重要问题是，当你开始获得客户时，如何证明你的业务得到了验证？好吧，现实一点。

如果你遇到像富达这样的客户——我并非有意针对他们，但他们确实是个特例——你可能会发现，虽然他们可能给你开出一张大额支票，但他们并不代表你接下来会遇到的五个典型客户，因为他们凡事都亲力亲为。他们以独特的方式包办一切，所有东西都自己搭建。如果你去争取其他客户，情况也是如此。实际上，我不打算继续点名了，因为这样可能会让我失去一半想合作的客户。但嗯，市场上的每个客户并不都是平等的。

实际上，正如我们下周在市场营销课上要讨论的，更关键的是理解细分市场——比如个体客户与真实需求匹配的领域，以及如何实现可重复性。这时你才能判断自己是否真正拥有一个可拓展的市场，或是一款能持续迭代的产品。所以挑战层出不穷。嗯，斯特凡也在听众席里，我可以开个小玩笑——毕竟我们俩都曾参与过这个过程的董事会。

但我可以告诉你，在Demandware的历史上，确实有一个阶段，我们的商业模式在所有人——包括我的合伙人——看来都像是出了问题，仿佛我们无法足够快地实施客户项目，以至于无法真正扭转局面，实现可持续的盈利。幸运的是，他和我都看透了表象，意识到这只是一个时间问题。因为当时斯特凡和他的团队正在开创的软件即服务模式，尚未被完全理解。那些不理解的人没有意识到，现实情况是，要让客户展现出同样的盈利能力，需要更长的时间。

但随着它们开始盈利，像Demand这样的电商公司也变得与业务高度契合。大多数人会用“粘性”这个词来形容这种关系——你的未来变得可预测且紧密相连，因此你的收入也变得越来越可定义，进而使公司价值随着这一进程不断提升。这种挑战曾让我们在过程中陷入资金低谷。当时没人愿意投资这项业务。我们一度面临巨大困难，难以让人们理解这最终会发展成一项在我们看来显然具备可扩展性的业务。

嗯，一路上确实有很多挑战，比如团队升级。再举个例子，不针对特定公司，我可以从我们的投资组合中随便挑一家，都会经历这种情况：那些在所谓“刘易斯与克拉克模式”中表现出色的人——没有指南针、没有地图就能穿越整个国家——一旦你给他们铺好清晰平坦的道路，他们反而表现不佳，因为他们总想自己找路。他们只是不同类型的人。所以，像团队升级这样的挑战，以及当业务开始增长时，你是应该继续投资，还是应该逐步退出？比如，你该如何决定何时上市？

这些都是巨大的挑战，而且会持续多年。我所说的是一条七到十年的发展路线图。思考这条成功之路时，我想试着找出如何与你们分享值得关注的重点。好消息是，大多数这类企业——如果你们看过我的融资演讲，就会听我说过——通常耗时更长、难度更大，但一旦成功，规模往往也大得多。课堂上我们只有有限的时间讨论真正通往成功的路径，但让我们举几个例子，这样你们就能理解作为创业者需要权衡什么，以及你们所做的决策对企业影响力有多重要。

我想举的第一个例子是关于异常客户的情况。作为创业者，你经常会遇到第一个客户，发现他们的需求与你原本设想的产品路线图并不完全吻合。这里的问题是：这是因为你的产品路线图有误，还是这个客户并非值得争取的合适对象？你可能无法立即判断，但必须迅速辨别出客户要求中哪些真正值得采纳，能推动业务发展；哪些是无关紧要的功能需求，只会让你偏离方向。当然，还有另一个因素需要考虑。

你可能纯粹出于现金流考虑而接受那个客户。和往常一样，这没有绝对的对错。只要你清楚自己在做什么、为何接受这个客户，以及如何利用他们作为推动业务前进的基石——无论是验证产品、目标市场、商业模式还是其他方面——那么这种做法就能取得良好效果。但反之，如果你盲目接受客户，却不考虑他们如何推动业务发展，很快就会发现产品变得臃肿、时间线不断延长、资源被浪费，最终无法实现产品与市场的契合。

希望你能找到一群需求相同的客户，并能持续为他们提供服务，从而形成最初的最小可行细分市场，并开始为业务积累一些动力。现在，让我们继续推进，看看随着客户数量的增加会发生什么。也许你会发现，这些客户实际上与你的价值主张非常契合，或者并非如此。问题是，如果并不契合，你是选择转型还是迭代？这两者有什么区别？让我们来看看我多次观察到的情况。创业者常常觉得，如果难以满足一群客户的需求，他们就会陷入困境，并认为问题出在产品上。而事实上，这可能恰恰是最不适合转型的时机。

正确做法可能是深入挖掘并专注于客户的问题，而不是纠结于你的产品在做什么。理解他们的业务问题是什么。然后当你发现这个问题时，你可能会意识到，虽然你的产品是问题的一部分，但更大的问题在于它如何与客户环境中使用的其他一切进行整合。在这种情况下，解决方案可能包括提供一些服务，甚至改变你的商业模式以及你打包、定价整体解决方案并将其交付给客户的方式。这种迭代，而不是远离那个市场，可能是发现并挖掘出真正商业价值的关键，从而加速业务发展。

我在优秀创业者身上常看到的是，他们往往将这些难题视为机遇。也就是说，他们会深入钻研，设法更贴近客户，挖掘潜在机会，从而找到构建真正有价值方案的基石——这种方案既能形成差异化，又能彰显独特性。因此，这并没有标准答案。如果最初服务的客户群体无法创造价值，转向其他群体或许完全合理。但反过来说，若仅仅因为满足客户需求存在困难就选择转向，则可能大错特错。

毕竟，如果事情很困难，而你发现与其回避问题，不如围绕它反复尝试，真正深入客户群体去了解如何满足他们的需求，那么你更有可能在那一刻交付真正具有实质价值的东西。现在，举个例子说明成功路上你会遇到的其他挑战：比如资金迷思，让人误以为只要融到钱就踏上了成功之路；或是重塑商业模式的挑战；又或是突如其来的濒死体验，比如主要竞争对手突然进入市场，或是意想不到的诉讼。所有这些考验，都是为了磨砺你。

关键在于不要忘记你真正在做的事情，那就是为长期发展奠定基础。很多时候，我作为创业者面临的最艰难时刻，都在于如何迈出那一步。只要持续前进，你会发现很快就能抵达视野截然不同的境地。那些被甩在身后的挑战，反而让你与竞争对手拉开距离。但正如这张图表所示，永远不能掉以轻心的领域就是人力资本。这始终是企业最重要的资本。如何持续培养和优化团队，必要时进行升级，正是企业成功的关键所在。

最后，当你真正开始获得稳定的重复性时，几乎总会面临一个抉择：是专注于增长，还是从商业模式中获取杠杆效应。我可以再次告诉你，这没有绝对的对错。有时市场会奖励增长，值得投入资源巩固市场地位，从而真正主导市场；但另一些时候，关键在于如何展现商业模式中的实际杠杆效应，让自己能够以盈利的方式掌控命运。无论哪种情况，都要有意识地做出决策，着眼于如何为企业创造持久价值，使其能够支撑企业最终实现长期独立的成功。

现实就是如此。你必须习惯一种游戏，它叫做"非游戏"。若想实现突破、取得爆发式进展，就必须踏入未知领域。你将置身于未经探索的疆域，面对模糊的边界——比如商业模式或市场策略等需要自行摸索的领域。因为无人涉足此地，你必将遭遇意外，面临巨大的不确定性。既然必须面对这样的预期，你该如何参与这场游戏？怎样成为能驾驭意外的创业者？又该如何掌控这个游戏？该制定怎样的规则？这就是真实世界的运作方式。

现实世界是一个你必须弄清楚一些事情才能在不游戏中获胜的世界。因此，我与许多杰出的企业家和优秀的CEO共事过，他们共同总结出了这五个关键词。这是我从中提炼出的心得。首先，当你遇到问题时，必须保持现实。你需要直面问题，用聚光灯照亮它，并清晰地认清你所看到的一切。这引出了第二个关键点：向人们阐明情况，让他们完全理解局势。所以关键是要接受现实，然后以谦逊的态度，努力让客户、合作伙伴、员工以及任何与你的业务相关的人与你合作，共同理解这个问题以及可能的解决方式。

基于此，一旦你与客户达成共识，他们理解并共情你所面临的处境，你的团队也是如此。这时你就能建立起一个基础，通过解释你学到了什么来重新赢得信任。比如，或许我不该只依赖一个供应商，而应该多找几个。我不该让自己陷入只依赖单一供应商的境地。然后，通过开始更好地交付你的产品、服务或改进后的解决方案来建立信誉，之后再着手评估是否已重回正轨。这些关键词——谦逊、信誉——并非完美无缺。

这些只是你作为创业者需要学习、用以玩转这场"非游戏"的范例。现在我要举一个例子，因为它直指"确定性"这个核心问题。所谓确定性，最终是要将局面扭转成：不再由你自行判断自己做得如何，而是建立一套外部导向的衡量标准，通过客户的实际反馈来验证他们是否真正认可你的成果。接下来我要分享的案例来自亲身经历。当时我们面对的是一个年营收约3000万美元的客户——这个数字足以说明其重要性——他们推出了一款新产品，而我们将该产品整合进了自己的技术栈。这意味着我们的业务完全依赖于他们。

结果发现，我们的集成和他们的新产品都没有经过充分测试。我们与客户陷入了一种局面——我们为他们评估风险，涉及的交易金额我甚至不知道具体数字，但我知道高达数亿美元，而报告的结果（我们当时并不知情）是错误的。那么现在该怎么办？我们召集了团队together。我们说：好，我们掌握了什么信息？实际上我们一无所知。我们完全不知道这些结果为何出错。客户不知道，我们的工程团队其实也不知道。所有人都在试图搞清楚——你知道的——该指责谁。这显然没什么建设性。我们做了什么？我们决定先厘清我们到底掌握了什么信息。

于是，我们拿出自己的部分，对方拿出他们的部分，客户也拿出他们的部分。我们谦逊地表示："如果这个问题解决不了，恐怕我们所有人都要承受巨大损失。"事实上，有位资深女高管正面临职位不保的处境，她坦言显然需要我们的帮助，而我们也表示同样需要对方。我们召集了整个团队，实际上建立了一个让各方都能理解的统一平台。换句话说，我们把客户、团队和合作伙伴都聚到一起，明确表示必须共同解决这个难题。在这个过程中，我们彼此都放下了身段。

有趣的是，我们在这个过程中对彼此有了很多新的认识。比如，我们推出软件时，从未在客户层面进行过集成测试——产品层面或许做过，但客户层面绝对没有。更糟糕的是，我们从未做到最后一步：弄清楚客户究竟如何理解其风险指标的最终结果。我们从未这样做过。我们只是假设，如果客户告诉我们系统运行良好，那它就真的运行良好。但我们本可以进行端到端的测试。所以，当我们修正了所有这些问题后，你猜发生了什么？果然，每个人都构建出了更强大的解决方案。最终，我们将那个客户发展成了规模更大的客户。

所以，如果你愿意在创办公司的过程中融入这些特质，那么艰难的故事往往会带来卓越的成果。但这并非寻常的游戏，而是我所说的"非典型游戏"。其中充满了许多意想不到的事情，也有很多我希望你思考的问题：你是否具备这些特质？你是否愿意经历那样的创伤？你是否愿意承受那样的压力？你是否愿意像我们那样，通宵达旦，召集各方人马，奔赴天涯海角，只为找到突破这些挑战的方法？这些挑战本就是常态。

但好消息是，创始人往往是非传统的人，在许多情况下，这正是他们的核心特质。如果你是这样的人，拥有那种奉献精神，那种坚定不移的决心去完成这件事——换句话说，就是那99%的汗水——那么你绝对应该去创办公司。这正是成功所需的。毫无疑问，无论你的想法是什么，只要你拥有那种动力和奉献精神，愿意努力解决问题，你就能做到。当你看看今晚在座的各位创始人，我想你会发现，在聆听他们的故事时，创始人身上有一个相当典型的特质：他们既是乐趣的驱动者，也是根本的驱动者。换句话说，这并非全部。

他们出于各自的原因，对自己所从事的事业充满兴奋、热情、激情和动力，并且正在解决一些根本性的问题。这并非非此即彼。你很难找到一个企业家，既不以某种方式被驱使着去做一些有意义的事，同时又乐在其中。如果你在做某件事时感到吃力、费劲，你就不会有足够的精力。如果这是一件让你感到压力重重、苦苦挣扎的事情，那么要支撑自己走过漫长的岁月将非常艰难。相反，想象一下，如果每天早晨醒来，就像我的一位企业家前几天说的那样：“工作？这不是工作。这是我的热情所在，是我热爱的事，而且你还在解决一个根本性的问题。”

试想一下，这种组合能有多么强大。而这正是我们始终追寻的目标。它将化为"无限游戏"的燃料——那种深植于你内心的竞争驱动力，以及支撑你每日突破自我的底层能力。在座各位中，有些曾参加过我的招聘课程，或许还记得这个问题：如果今天是您职业生涯的最后一天（不必拘泥于一天，一周或一个月亦可），您会选择做什么？这是个值得自省的好问题。若答案并非您创业的初衷，我建议您就此止步。

因为如果你对某件事充满热情，以至于把它当作最后的机会也要去做，那它很可能值得认真考虑。但如果只是为了满足一时冲动、尝试新鲜、图个乐子，或者纯粹想体验一下，我现在就可以告诉你，它极不可能发展成一项让你愿意投入未来7到10年的庞大事业。当然，我并不是说这些想法就是铁律。相反，正如我喜欢说的，最好的问题往往是我们尚未向自己提出的那些。所以，我相信任何这类思考都可能存在值得质疑的理由。

但总的来说，我反复寻找的是那些被创业使命深深驱动的创始人——即使给他们所有选择、任何机会去做别的事，他们依然会选择现在的事业。他们对此毫无动摇，这是让他们无比兴奋的事，他们迫不及待地想要清晨起床，立刻投入解决手头的问题。约翰正在点头，我相信他会分享他的看法。各位可能知道，创始人还会面临另一重挑战：你该扮演什么角色？我想探讨这个问题，因为哈佛的杰出教授纳瑟曼写了一本关于《创始人困境》的精彩著作。

我们很幸运能听他授课并分享故事，其中关键一点就是"富人"与"王者"的两难抉择。这也是我希望你们扪心自问的问题之一。今晚我们没时间完整复述他的课程，建议各位购买他的著作，或在哈佛的同学直接选课。核心在于思考：你究竟为何创业？是为财富还是权力？因为两者兼得的可能性微乎其微。试图成为掌控全局的创始人，同时让团队成员各展所长，这本身就是极其微妙的平衡。你必须为他人留出施展空间，让他们能够推动你的企业发展。

这些人可能明显会暴露你的弱点，弥补你的优势，或者能够与你共享权力，助你发展事业。因此，如果你是一位决心掌控一切、主导一切、运营一切的创始人，请务必与你的联合创始人及其他员工进行这些艰难的对话，思考自己是否愿意做出必要的取舍。在投入之前，先通过"富者与王者"模型进行权衡——正如它所揭示的，在宣称"我准备好为这件事奉献未来十年"之前，这些都是真实的取舍，是你必须切实面对的问题。

所以我也经常被问到，创业过程中是否有些特质是始终不可或缺的。确实有。这里举一个例子——我认为初创企业永远不嫌情商太高。在招聘课程中，我们讨论过三个原因：快速组建团队、建立合作关系，以及快速重组的能力。今晚我不展开细说，但有一点显而易见：优秀的企业家都善于构建强大的网络和人际关系。今晚我只重点讲其中最重要的一点——与潜在客户建立关系。如果连这点都做不到，其他都免谈。

你必须很早就学会如何理解客户对你潜在产品或服务的看法，并与他们建立真正亲密的关系，这样才能弄清楚他们实际需要什么，以及你能做些什么来满足他们的需求。那么，如何做到这一点呢？嗯，在这一点上，我有一个非常好的介绍，那就是我见过一位在建立客户关系过程中经历了许多磨砺的人。所以，让我们热烈欢迎约翰·赫希克，他将与我们分享关于On Shape以及在此之前他的第一份生意的经历。谢谢。很高兴你来到这里。谢谢你，迈克尔。嗯，今晚我来到这里，既是作为演讲者来传授经验，也是作为倾听者来学习。

我可以告诉你，30年前我就坐在教室的椅子上学习创业。而学习新知识永无止境，你永远都在汲取新东西。所以我很欣赏迈克尔的发言。今晚我希望用几分钟时间与大家分享，希望能教给你们一些我在过去近30年创业历程中付出代价才学到的经验。这就是我的目标。如果我能帮你们避免一个不必亲身经历的问题，哪怕只让你们带走一个收获，那将非常棒。能带走更多收获就是意外之喜了。迈克尔提到我的背景，最值得一提的是，我是On Shape的创始人，这是剑桥的一家新公司。我们目前还没有发布任何产品。

我们从事的是CAD CAM领域。我们的资金来自Northbridge，非常高兴能得到Northridge的慷慨资助。在此之前，我于1993年创立了SolidWorks，并在那里工作了18年。更早的时候，我还创立过一家风险投资支持的初创公司Premise。此外，我曾在多家公司担任董事或顾问，人生中也做过其他一些事。我想鼓励各位：你们可能拥有自己尚未意识到对创业至关重要的经历。我想特别提一下——比如我自己，曾加入过二十一点团队，当过职业音乐人，和父亲一起经营过邮票生意，在药店里扫过地，还在餐厅打过工。

每一次经历都教会我一些东西，恕我直言，这些收获与你在商学院甚至创业过程中学到的同样宝贵。接下来几分钟，我将围绕五个关键问题展开分享。第一，你有了一个创业想法——这是愿景还是幻觉？因为，嗯，第二，你是在打造一家公司，还是在经营一门生意？第三，核心问题：你该不该做？你具备所需的条件吗？何时才是最佳时机？还需要哪些人参与？我会简要谈谈这些，或许能为后续的思考和讨论埋下种子。我想说，愿景和幻觉在真正着手构建并实现它们之前，看起来和感觉上完全一样。

在我的职业生涯中，我学到了一点：我很幸运取得了一些成功，但我也曾有过一些糟糕透顶的想法，而这些想法在感觉上和好想法没什么两样。要知道，创业者就是那些能看到尚未存在的事物的人。每个创业者都会看到某种不存在的东西，然后说："我知道这一定会很棒。我知道只要我把它造出来，人们就会来。" 在创业初期，你需要做的最重要的事情之一，就是尽可能用各种方式检验你的想法。如何区分真正存在的机遇和虚幻的海市蜃楼？同时要记住，宏大的愿景和梦想未必比小目标更难实现。所以大胆思考完全没问题。要知道，有时候我们反而想得太小了。

这让我联想到另一个关于愿景与幻觉的话题。正如迈克尔所说，如今创办公司比以往任何时候都容易，但在我看来，打造一家企业却比以往任何时候都难。我想问问在座各位是否认同这个观点。创办公司确实很简单。过去，创办公司意味着要在法律事务上投入大量资金，需要租赁办公室，购置昂贵的设备。而现在，你既不需要办公室，也不需要昂贵的设备。注册一家公司相当容易。但打造一家企业却非常困难。企业与公司截然不同——公司只是一个实体，而企业则是一个蓬勃发展的生态系统。

在我看来，区分商业创意与伟大企业的关键因素在于市场、客户以及购买行为。当你思考市场时，不要把它想象成商学院演示中的饼图，而要把它看作一个像农贸市场那样人们买卖东西的地方。那才是真正的市场，明白吗？想想人们购买的过程。购买行为完全是由人完成的，除了计算机化的股票交易，但那些也是由程序设定的。要知道，购买是一种人类活动，并不完全符合逻辑。逻辑往往被用来合理化人们的情感。嗯，我认为伟大的企业家必须真正理解购买行为。如果今晚我的演讲只能留下一个画面，那就是这个。我在对群体演讲时总会拿出这个。有人知道这是什么吗？

这是个钱包。猜猜里面有什么？钱。我什么时候会掏出钱包拿钱？买东西的时候。没错，这就是你需要进行市场测试的内容。这就是你在计划中必须理解的核心。要知道，这并非关乎如何部署云计算服务器，或是如何组装机器人、3D打印机。关键在于判断人们是否愿意购买。在我看来，这是当今首要的问题。随着某些产品制造门槛降低，这种趋势愈发明显。因此你必须深入思考人的行为模式与消费心理。不妨结合自身经历想想——有多少人在麦当劳、鞋店这类零售场所工作过？这些经历对你的创业而言都是极其宝贵的财富。

回想你的愿景，你的幻觉，回想那些你站在Gap收银台后面，观察人们为什么买这种牛仔裤而不是那种牛仔裤的日子。试着借鉴那些经验，因为你亲眼目睹了人们的购买行为。我们每个人都会为自己买东西，我们都是消费者，对吧？但我们都会使用钱包或电子支付方式。贴近顾客。如果你想弄清楚人们是否会购买，就要尽可能接近他们。去感受，感受他们的需求，感受他们在购买时的行为。试着在顾客购买商品时靠近他们，和他们聊聊他们买的东西。不要只听他们说自己喜欢什么——那很危险。人们喜欢什么、不喜欢什么，是一回事。

我更感兴趣的是他们把钱花在了什么地方。你知道，为什么他们会为此花钱？嗯，你不必打造人们喜欢的产品，而是要打造人们愿意购买的产品。之后你可以问我怎么知道的。嗯，要贴近技术，感受它能做什么、不能做什么，感受人们愿意为什么付费。你应该做吗？你应该创办一家公司吗？嗯，有几个问题，你知道，当我第一次坐下来思考时，我在想：我该不该创业？该不该开始？我考虑了所有风险。我的朋友说："约翰，你知道，如果你去创办公司，会有很大的风险。"几乎每个人都会谈论创业的风险。明白吗？

但我也想指出那些不那么明显的风险，也就是不这么做的风险。明白吗？人们会告诉你，你可能太早了，世界可能还没准备好。但也有可能你太晚了。你必须考虑这些。我只是想平衡地呈现这些观点，因为我觉得人们通常不会这样思考。所以，做这件事的风险，比如金钱上，你会失去收入，也许你辞掉工作去做这件事，你的职业生涯也面临风险。一切都悬而未决。顺便说一句，在我的新创业公司里，我的职业生涯又一次面临风险。我本可以在CAD软件行业退休，带着荣誉功成身退。但我又尝试了一次，我把自己的职业声誉押了上去。失败的风险。

有些人无法承受失败。我的理论——我甚至为此准备了一整张幻灯片——是失败与成功为邻。失败和成功是邻居，明白吗？它们都住在与平庸截然不同的地方。我不知道你是否能理解这个说法。仔细想想。对我来说，成功和失败都是亚稳态的。它们彼此相邻，近在咫尺。从某些角度看，最伟大的成功与最惨烈的失败有着最多的共同点。我不知道你是否能领会这一点。好好想想吧。再说说个人要付出的代价。迈克尔已经说过了。不要抱着六个月就能套现的想法去创业。总有人跑来跟我说："我们觉得九到十二个月就能把公司卖掉。"我真不知道他们哪来的这种念头。

这并非一朝一夕就能建立的事业。我常对所有人说，这需要多年艰苦卓绝的努力。我告诉求职者，我们在这里做的事情，没有捷径可走，也无法速成。顺便提一句，选择投资者时，最好找那些也认同这种理念的人——因为迈克尔画的那条线完全正确，你需要的是习惯这种漫长征程、不会对此感到意外的投资者。这些风险显而易见，你可能已经考虑过了。但有没有想过"不作为"的风险呢？如果你有一个绝妙的创意，可能是未来一二十年里最好的创意，却选择不去实现它？那么你将错失良机，眼睁睁看着别人将其付诸实践。届时你会作何感想？

这可不太妙。你得好好想想。这不仅是错失职业发展的良机，也失去了享受乐趣的机会，更损失了金钱。你必须权衡这两方面——行动的风险与不作为的风险。什么时候才是最佳时机？作为隔壁街区的理工男，我们偏爱用不等式来思考。让我给你几个不等式：当你开始担心"为时已晚"的焦虑超过"为时过早"的顾虑时，就是该说"嘿，或许该开始了"的好时机。当你意识到不作为的风险大于行动的风险时——这就是动力所在。

我在想，为什么我又创办了一家公司？我在Solid Works有一份很棒的工作。我喜欢那个地方，但我开始觉得，不去做事的风险比做事的风险更大。想想看，这让你思考，团队里还需要谁？在Onshape和Solid Works，我们有一句话：招聘是我们做的最重要的事。我们正在建设，我们试图打造一家成长型公司。如果你不是在打造一家成长型公司，情况会有点不同。我想我们都在思考那些收入计划像那样的公司，对吧？就是那种曲棍球棒式的增长。我从未见过一个伟大的企业是由一个人建立的，至少成长型企业是这样。当然，你可以建立一个人的企业，但我们大多数人不会那样想。

所以，你需要一个团队。你已经知道什么是好的团队。人们会问：“什么是好的团队？”在座的各位都知道如何挑选优秀的队友，对吧？嗯，你们参加过体育队伍，对吧？你们知道在不同课程中参与小组项目的感觉。如果我说，你们中有多少人是学生？想想你刚上完的那节课，下次再去那节课时，教授说分成小组，因为你们要一起完成某个任务。你们心里清楚会选谁——有些人你会被吸引，有些人你知道能把事情做好。那些就是你想要的人。你们对团队已经有了直觉。

也许你已经结婚，或者有伴侣。我很幸运，今晚我的妻子也在这里。选择人生伴侣是一个伟大的决定。所以，选择创业伙伴时，你已经有了经验。不要认为选择创业团队和生活中其他情况有什么不同。要雇佣那些能力让你感到敬畏的人。当你面试一个人，他们坐在你对面，你心想：“哇，他们可能比我聪明一点，比我更了解这个市场，比我更擅长编程或销售。” 软弱的创业者会避开这些人，他们会说：“哦不，我要找的是水平低一些的人，不是你。你让我感到害怕。”

优秀的企业家会说：“这就是我想要招入团队的人。”你不希望团队有任何公平可言。你要的是绝对的不公平优势。你要做到的是，当你上场时，感觉就像波士顿凯尔特人队在跟本地高中生打球一样。这就是我想要的团队。我们就是这样招聘的。我们不希望团队有任何公平之处。我们不会让对手觉得公平。我们要把所有最优秀的人都招进团队。如果你觉得自己仍然不可或缺，那说明你的团队还不够强大。这不仅是给你自己的教训，而且如果你要打造一家成长型公司，两年内要发展到一千人，你就需要多层管理。最后，团队建设是一门艺术。

我喜欢说，嗯，这不像砌砖墙，而是像垒石墙。有人见过石匠砌花园墙吗？他们捡起石头，把它们拼合起来。每块石头都独一无二，它们以有趣的方式契合。这就是优秀团队的样子。我们常常陷入千篇一律的模式，就像砖墙，然后说：“我们需要一个有一年半C++经验的程序员。” 你知道，这在现实生活中行不通，对吧？顺便问一下，有人能猜到这堵墙是什么样的吗？你能想象那个画面吗？明白了吗？有一块大砖头，你知道，就是那个主角，周围全是小石子——这样的团队行不通。这才是优秀团队的样子：一块一块地拼合起来。最后，插播一个小广告。

如果你对塑造CAD的未来感兴趣，我们正在招聘人才，也在寻找早期用户。我总这么说，而就在刚才，我刚结束与市场副总裁的会议，他开场就回应了其中一则招聘宣传。非常感谢。谢谢。现在你们能看出我为什么想在最后留出时间，让大家向约翰这样的人提问。他的经历实在太丰富了。顺便说一句，他太谦虚了，不会主动告诉你们，他的第一家公司SolidWorks——我们20年前有幸投资过——就是他的创业起点。瞧，我们都在这里自曝年龄了。第一次投资。当你记不清细节时，这往往是个好兆头。不过，约翰后来把这家公司打造成了一个真正经久不衰的事业。

这才是衡量一位创始人的真正标准——他们创造出的成果足够坚实，不会随风飘散。它实实在在地被当今世界各地的各类制造流程所使用。我希望今晚能激励大家的，正是那些能创造这般成就的创业精神。感谢约翰分享On Shape的故事，他敢于再次挑战自我。这也正是我希望今晚稍后能让大家有所领悟的。那么现在，一个常见的问题是：什么时候才是成为企业家的最佳时机？时机确实是个难以判断的事情。是大学刚毕业的时候吗？

你知道，有很多人辍学的故事。事实上，今晚我们就会听到一个。我觉得斯特凡自称是个辍学者，对吧？没错。所以你看，这就是一种开始的方式。是等你有了真正的工作经验之后？比如，等你在大公司工作过之后？还是说随时都可以？嗯，这是个很难回答的问题。最明显的答案是，当你出于自己的原因，准备好去抓住那个机会的时候。我觉得约翰刚才已经给出了一个完美的框架。事实上，因为我知道他今晚要谈这个，这几乎就像那种“担心太早”的恐惧，突然之间变得比“担心太晚”的恐惧更大或至少相等了。

嗯，我认为这是体现这一点的绝佳方式，因为总会有某个时刻让你忍不住说：“我必须搬家、必须换工作、或者必须创办一家公司。”在某个节点上，你明白这件事无法用绝对清晰的逻辑写下来，它至少会像其他任何事物一样充满情感和本能冲动。但我确实认为，大多数创业者都会达到那个临界点，并且无法阻止自己。到那时，没有任何东西能阻挡他们继续前进，并最终在所追求的事业上取得成功。当然，很多人会说，这必然意味着需要一定经验或达到特定年龄。但真相是——

嗯，大多数人会把这描述为带有中位曲线的柱状图，也就是钟形曲线。而我看来，这更像一堆统计数据。它基本证明了——没错，或许更多中年人开始创业，比如创办科技公司，但这并不意味着你在大学时期就不能做这件事。也许你之后经验更丰富，或者顾虑也更多，这大概就是为什么55岁以上的人创业比例较低。但这不代表你做不到。你仍然需要为自己确立创业的前提。事实上，我要告诉你两个理由，说明这个年龄谱的两端其实都很有意思。

首先，我认为青春最美好的一点就是无知即幸福。你完全意识不到限制，也不清楚自己认为可能的事情究竟有多难。这是人生中一段奇妙的时光，因为你没有什么可失去的。真的，我经历过。我18岁时创办了第一家公司。当有人对我说：“你能帮我编一个投资组合分析系统吗？我想交易债券。”我根本不知道债券是什么。我以为那是詹姆斯在电影里发明的东西。所以对我来说，这简直就像：“好啊，为什么不呢？我来做。”但你知道吗，美妙之处就在于我完全不知道自己将要面对怎样的挑战。而尝试打破规则的过程也充满了乐趣。

果不其然，我们研究出了债券交易组合分析的方法，并成功推销给了伦敦金融城。这很棒。当然，随后我不得不面对现实：天哪，你得维护这些东西，还有持续的成本，而且老天，我还得在大学里支付账单、上课，所有其他事情都接踵而至。这正是另一面的价值所在。经验固然宝贵，它能给你自信，让你拥有更强大的人脉网络、更深厚的关系，显然在很多情况下还能提供一些可依赖的资源，但不幸的是，也意味着更多可能失去的东西。这就是为什么你会看到那条钟形曲线逐渐下降。那么我认为答案是什么？没有标准答案。

实际上，我认为约翰展示的完美团队画像，正是年轻与经验的结合。年轻加经验等于成功。在我的理念中——如果你在我的招聘课上见过我用的记忆口诀——就是年轻Y加经验E等于成功S。我深信最优秀的创业团队都具备这个特质。当然，这并不意味着你的联合创始人必须经验丰富。可能是你引入的董事会成员，也可能只是担任顾问的人。但找到这种平衡，正是我见过最成功企业的关键要素。

如果你不信，只需看看历史上那些最伟大的诺贝尔奖得主或创新者。他们中的许多人，都是在步入中年后才取得伟大成就的。而且，很多情况下，他们像史蒂夫·乔布斯那样，以精彩的第二幕回归。今晚，我想分享一个对我个人意义非凡的故事，因为我有幸在过去十多年里亲眼见证了斯特凡·尚布克的故事。他创立了一家公司，如今很幸运地能自称是新浪潮的真正支柱之一——那就是电子商务。因此，接下来我将介绍斯特凡，希望你们能像我见证他的故事一样，享受聆听他的经历。斯特凡，欢迎你。谢谢你，迈克尔。

嗯，我想先简单介绍一下自己，再讲讲我是如何成为企业家的，之后会解释Demandware的创立过程，并分享一些经验，尤其是关于构建B2B云服务公司的经验。我是一名科技创业者，大学辍学，在东德长大。柏林墙倒塌后，我意识到继续攻读物理学并不是我余生想做的事。于是，我创办了一家小公司，还挺喜欢。后来我卖掉它，又创办了另一家公司。第一个产品失败了，第二个产品就是我们今天所说的电子商务，但当时还没有这个名称。

嗯，我们基本上共同发明了电子商务，可能同时期其他人也有类似的想法，但我们共同创造了电子商务，嗯，还共同发明了购物车。我们并不是第一个申请专利的，当时我们也不懂专利的意义。不过，我们最终还是在东德吸引了一些风险投资。其中一位投资者与硅谷有联系。我说我想去美国，去硅谷这样的地方，在那里能找到帮我推广产品的人，而他们居然疯狂到愿意资助我。要知道，我当时才22岁，不会说英语，还住在东德，没有商业教育背景，也没有计算机科学训练——至少没有正规学习过这些。

他们最终还是决定投资这个项目，嗯，实际上，我们确实成了一笔相当不错的投资。这家公司叫Intershop，最终于1998年在法兰克福证券交易所上市，两年后又成功在纳斯达克挂牌。嗯，大家都知道，大约在2000年或2000年之后，互联网公司日子变得非常艰难。

想想这对我们的客户意味着什么——当时他们是大企业、大型零售商，会向我们购买电子商务软件。他们觉得，来自Amazon这类公司的威胁消失了，所以可以停止投资电子商务。结果我们的业务一落千丈，再也无法向这些大公司销售昂贵的、基于客户端的电子商务企业软件包。大约有三年的时间，我唯一做的就是一轮又一轮的重组。公司幸存了下来，至今仍在运营。但在这个过程中，我意识到自己似乎忽略了行业的一个变化——那时企业开始质疑复杂企业软件在yi方面的投资回报。

拥有并运营复杂的企业软件。当时还没有替代品，而Salesforce.com 还很新，只有少数人知道它。但商业模式已经发生了变化。没有人愿意再这样做，尤其是在那些当时被视为非关键任务的应用程序中。所以我在想，如今我们所说的云计算，是否能够应用于关键任务应用，或者那些即将成为关键任务的应用。

2003年那会儿，Linux系统变得稍微稳定些了，刀片式计算也成了重要的行业趋势，而Salesforce至少对关注行业动态的人来说更引人注目了。我当时觉得，或许可以借助这些趋势，把一个电商平台转型成云服务。那时我基本上还在原来的公司，整个2003年我都在努力尝试，看能不能把公司转型成一家云公司，但过程很令人沮丧。我基本上是最大的股东，也能控制董事会。

我什么都能做，但无法扭转公司方向，也无法调动资源去开发一个商业模式截然不同的全新产品。后来发现，其他人也面临同样的问题。因此他们要么消亡，要么被收购。但云服务看起来确实与众不同，而我深信为企业关键应用提供云服务的价值。最终我决定离开自己的公司，从零开始，因为我觉得那才是未来。

那是一个艰难的决定，但基本上，我认为如果我不这么做——那是2004年初——那么肯定会在别的地方有人做这件事，而我就会后悔没有抓住这个机会。后来这就成了Demandware。Demandware主要致力于帮助全球最伟大、最成功的品牌，特别是通过我们的云平台提升它们的收入和在线销售。我们与众不同的地方在于，我们拥有一个共享创新和成功的模式。你可以在网上查到我们，但我想你们中大多数人或者一部分人已经听说过我们了。基本上，大多数时尚品牌和许多其他消费品品牌每天都在使用Demandware，这对它们来说至关重要。

这已经不再只是他们业务的一小部分了。嗯，这对客户如何看待品牌至关重要，也对收入和利润至关重要。嗯，我想谈谈我认为的关键成功标准，特别是针对B2B初创公司，或者你知道的B2B云初创公司，因为我认为在企业软件领域，只有云模式是唯一值得考虑的，没有其他模式了。嗯，第一点是逻辑性。你必须有一个未被满足的需求，这个需求要转化为愿景，最终形成战略。嗯，至于需求，让我快速解释一下那是什么。同样，这也是我在2003年Intershop公司看到的。传统模式基本上是构建和运行。

你知道，过去企业通常会购买一套企业软件，安装它，通过顾问进行定制等等。虽然公司或客户喜欢完全掌控整个过程，但他们经常搞砸，或者顾问搞砸了，或者后来在维护成本方面出现问题。于是，这变得极其昂贵，而且很难保持最新状态，也难以在电商网站上持续创新。

曾有一段时间，外包或ASP商业模式似乎就是解决方案，但显然并非如此，因为它们只是将构建-运营模式转移到了托管设施中，本质上给客户带来了同样的问题，甚至更糟——因为现在将你与服务隔开的是一份两英寸厚的合同，合同里没有的内容你根本无法获得。因此，创新变得更加困难，这就是当时的状况。于是我们提出了一种基于云的模型，首先将控制权交到业务人员手中。我们会直接向业务人员销售，而不是向IT人员销售。

嗯，我们的中间客户是商品规划师，他们决定哪些商品以何种折扣销售、在目录中的哪个位置展示等等。我们希望提升他们的工作效率，让他们无需与程序员沟通就能完成所有操作。其次，我们基本保留了构建与运行模式的部分优势，通过提供定制化功能来实现——尽管这是一个云端平台。第三，我们想要建立共享创新模式，持续为客户提供创新成果。

因此，基本上就是自动化软件更新，从我们所有客户那里收集他们产生的大量数据，并从中学习，然后系统性地将这些应用到软件增强中，最终也能转化为收入增长。这就是它的核心作用。最后一点，最低风险基本上意味着，正确运行的云服务实际上可以为那些必须始终在线、绝不能出现中断的关键任务应用提供支持。我们成功构建了这样的系统。关于第二个团队，约翰已经说了很多。

你必须拥有一支出色的团队。创业初期，你不可能始终维持完整的团队，但需要有一个非常坚实的核心团队，尤其是在产品和早期客户方面取得进展时。这是我们签署投资意向书当天的早期团队照片。当时我们基本只有四个人，除了早期销售副总裁汤姆之外，其他人都至今仍与公司保持联系。这一点至关重要。我认为如今要打造B2B软件或B2B云服务，建立共享创新模式是关键。换句话说，应该采用共享成功模式——或许我应该把这个要点写在这里。

如今的客户期望你能解决他们的业务问题，而不是由他们指定你要开发什么，然后你交付一张光盘。这一点至关重要。在我们的特定模式中，我们采用收入分成的方式，而非收取其他费用。这对公司的影响是，Mandware的每位员工都明白，无论他们为软件功能做出何种贡献，只要有助于增加收入，就能惠及整个生态系统中的每一个人——不仅是我们自己，也不仅是客户，还包括参与其中的每一位合作伙伴。你需要一些不公平的优势。

嗯，对我们来说，优势之一是我之前做过类似的事，能够组建团队——不只是一个人，而是能拉来一批人。比如，我前公司的一些工程师离职了，我可以把他们带过来。我们还成功签下合同，能使用前公司的部分知识产权。这就是我们的不公平优势。为什么这很重要？我认为这为我们节省了大约一年到一年半的公司建设和研发时间。而且，如果没有这个优势，我不认为我们能吸引到融资。所以，你必须以某种方式拥有不公平优势。此外，你还需要一个甚至多个对你有利的趋势，这是需要认真思考的关键点。

嗯，在需求方面，一方面是全球电子商务。电子商务每年以14%到16%的速度增长。还有云软件，这显然是一个趋势，每年增长约18%。而全球零售中，电子商务仅占大约6%。它注定会增长。所以你需要这些趋势。如果其中某个趋势对你不利，或者可触达市场在萎缩，那你就有麻烦了。最后，你需要聪明的资金，而且需要大量资金。如果我们只是拿到钱，我们不可能成功建立这家公司。所以，从我们的支持者——North Bridge和Jon Catalyst那里，我们得到了很多帮助。

我的意思是，让我告诉你我认为风投真正能帮上忙的地方。他们可能会声称各种事情，但你知道，嗯，首先，我认为到目前为止最大的帮助是吸引人才。我在波士顿没有关系网，呃，我真的非常依赖，而且我一直在找迈克尔帮忙，为我们要招聘的不同职位找人。所以，这真的很有帮助。战略方面，董事会工作，后来当公司需要做决定时，你知道，你知道，我们在什么时候考虑上市？在公司的发展过程中，有很多时候我们需要真正的商业伙伴，他们与公司利益相关，嗯，而且关系很大。让我来谈谈这个。

嗯，需求型公司已经获得了大约6300万美元的投资，这基本符合企业级云服务公司60到8000万美元的融资区间。如今这类公司需要这个量级的资金，而由于我们的商业模式，用更少的钱根本不可能做到——所有投入都在后端。我的意思是，先要花时间开发平台，然后最初几个客户可能根本不付费，或者规模太小，但至少能让你做实验。对吧？接着你尝试向真正的企业销售。这时候我们就遇到了这个断层，对吧？因为要让这些企业信任这家小初创公司来运营他们的电商网站，销售周期会漫长得多。

然后，你终于有了第一批客户，他们规模稍大一些。他们按需付费，不像授权软件那样一次性支付，而是随用随付，这正是整个商业模式的初衷。另一方面，如今Demandware拥有长期合同，更重要的是，我们的服务粘性极强，只要我们把工作做好，履行承诺，就没有客户会考虑更换平台。因此，我们对收入有极好的前瞻性。我想就说到这里吧，但关于你的商业模式可能需要多少资金，你需要尽早考虑。好的，谢谢。

所以你现在明白为什么和斯特凡合作如此鼓舞人心了。这位来自东德的人，经历过多次创业，辗转来到美国，不仅首次创业就大获成功，更难得的是他足够睿智——即便在成功时，也洞察到一场巨变正在酝酿。这场变革不仅促使他再次创业，更让他毅然放弃原有事业，重新摸索创业之道。他再次来到美国，即便举目无亲，依然凭借自身能力组建了一支卓越团队，最终打造出令人惊叹的企业。

很高兴听你分享，但遗憾的是，人们很难很好地整合这些信息。那么，我的职业道路应该是什么？我该如何找到适合自己的方向？我想探讨这个问题，因为我也经常被问到同样的问题。对于创业者或创始人来说，正确的职业道路是什么？其实有很多非常有趣的职业道路的例子。我挑选了一些B2B领域的案例，当然也留了一个经典的、最近的B2C案例在这里。如果你仔细研究这些创始人的背景，你会发现没有两个人的故事是完全相同的。事实上，最有趣的一点是，每个人都在创造一条属于自己的道路，就像你之后可能会听到约翰或斯特凡分享的那样。

出于各自的原因，他们编造了符合自身机遇的故事。所以我想直截了当地说清楚：我总被问到一个问题——"我该去大公司积累经验，还是该去初创企业？"对此我无法给出标准答案。唯一能告诉你的是：若想获得创业经验，就必须投身初创企业。若你真想理解创业所需的一切，就不能去大公司工作。即便他们宣称"我们这里有创业精神和创新机制"，你仍需亲身体验从零开始的滋味——没有印着公司头衔的名片，唯一能依靠的只有自己的才智。

所以我要说的是，如果你想了解初创公司的真实面貌和体验，那就去积累创业经验。话虽如此，市面上也有一些非常出色的书籍，比如我特别推崇的马尔科姆·格拉德威尔的《异类》，书中探讨了如何积累经验，也就是所谓的"一万小时定律"。要知道，如果你投入一万小时——每天三小时、坚持十年去做某件事——你就有可能成为下一个泰格·伍兹，或者下一个斯蒂芬·桑巴奇那样的顶尖人物。这确实有其道理。我们投资过的许多创始人，你听我说过，都拥有深厚的专业造诣。

例如，去年从该课程中脱颖而出的Salsified团队，一直深耕电商领域，积累了上万小时的实战经验，曾打造过Indeeka这样的公司，并与该领域的一些关键参与者合作过。Actifio的情况也是如此。

艾什曾在这里谈论价值主张，他创立了自己的第一家公司app IQ，后来成为惠普storage的首席技术官。在创办Actifio之前，他深刻理解虚拟化世界和云计算世界所面临的困境。这些公司都是我们投资过的。当然，你们刚刚听约翰讲了他的故事，他创立了Solid Works公司，然后像斯特凡一样意识到，云计算领域正发生一场重大变革——为什么我们不能在云世界中抓住这个机会再创辉煌？因此，我毫不怀疑这是一种模式，而且对于拥有独特专长的创业者来说，这种模式显然很容易获得支持。但我也想对你们坦诚相告。

在座的各位中，或许就藏着几位最杰出的创业者，而他们可能毫无经验可言。事实上，今晚我们这里就有一位。盖尔正是通过在职培训，一路打造了Constant Contact。欢迎你，盖尔，我们很期待听到你的故事。谢谢。太好了。嗯，迈克尔让我做一场TED演讲，大概是三个月前的事。那场TED演讲的主题是“创始人不能失败”。我是盖尔·古德曼，Constant Contact的创始人兼CEO。实际上，我加入了一个小型技术团队，当时我们还没有产品、没有收入、没有资金，几乎什么都没有。所以严格来说，我不完全是创始人，但为了这次演讲，我们就姑且这么称呼吧。

当你用信用卡支付时，我认为至少会得到那位小f创始人。嗯，今天呢，我们去年营收达到了2.85亿美元，拥有近60万客户。我们服务于小企业市场，而我本人也是首次担任CEO——这大概就是今天的主题——实际上这意味着过去12年来我基本都在摸着石头过河。不过我也一直在打破常规，因为众所周知创始人不能scale。那么我说的scale是什么意思呢？其实就是指从团队领导者的阶段真正跨越出来。

你认识团队里的每一个人，了解你参与的每一个项目，你的痕迹遍布所有事务，直到出现你不认识的人、你没有启动的项目，以及你实际上无法参与的事情，因为事情实在太多了。嗯，基本上大多数风险投资人会告诉你，创始人很少能顺利应对这种转变。而数据也完全支持这一点。所以，如果你现在正考虑创办一家初创公司，嗯，数据显示，三年后你将不再是CEO。这有点残酷。嗯，四年后，这个比例下降到40%。如果你足够幸运能让公司上市，这个比例会降到大约25%。然而，我敢打赌，你们此刻都在想，“等等，我认识很多做到这一点的人，对吧？”

你心里有那些成功人士的名单。那么，这群人到底有什么共同点呢？"好吧，我提一点。有点难说清楚。我并不聪明，所以必须另辟蹊径。我斗胆直言，其实存在更好的方法——简单到荒谬，又难到难以置信。准备好了吗？你必须直面自己。你必须举起镜子审视自己的领导力，并且愿意对哪些有效、哪些无效保持难以置信的冷酷。

因为随着企业的发展和变化，你需要改变，不是一两次，而是成百上千次，以应对企业不同阶段面临的各种挑战。因为不同时期需要不同的领导力。你将不得不面对两个残酷的事实。第一，你一直在做错事。这感觉并不好受。我稍后会详细说明。第二，你的缺陷实际上正在伤害团队。有点扎心，对吧？这话有点刺耳。我之所以说得这么直白，是因为大多数创始人之所以如此成功，靠的是他们坚定不移的自信和毅力。我完全相信99%的毅力，对吧？

我认为我最成功的一个特质就是固执，这意味着你可能也不太愿意自省。咱们实话实说。所以，让我深入探讨这两个棘手的问题。你正在做错事。我到底是什么意思？我的意思是，你必须思考你所扮演的角色，因为角色是会变化的。

我先分享一个个人经历。早期阶段我们一直专注于产品市场匹配度，比如客户是谁、解决什么问题、能否让客户掏钱购买。作为首席产品经理，我的职业路径本就扎根产品管理，所以驾轻就熟地深入团队，测试方案、追踪数据、分析用户参与度指标。当我们终于取得进展时，我依然坚守在产品团队深耕。直到某天，工程主管邀我共进午餐，我本以为是要聊职业发展。

我们坐下来吃午饭，他做了一件我很久没见过别人做的勇敢的事。他说：“盖尔，你把团队逼疯了。你得从我们身边退开。”他完全说对了。我对他感激不尽，因为我不仅让团队抓狂，还没有把时间花在我们的市场策略上，而那时公司正需要我把精力放在那里。所以，固守在自己舒适区，我实际上是在拖累团队。我做了错事。结果就是，作为创始人兼CEO，你最重要的投资之一就是你把时间花在哪里。然而，我们往往不去思考这一点。

我们往往会被紧急事务牵着走，被眼前的待办清单、早晨弹出的Outlook日历、不断涌入的邮件所左右。而不是退后一步，认真思考你最重要的投资——你把时间花在了业务的哪些方面？有些方法确实能帮到你。比如，正确做事的方式之一就是照照这面镜子。我找到了一个特别有效的方法。这是我给所有创始人的强烈建议：我组建了一个CEO同行小组。而且我很早就这么做了。我加入了一个群体，成员都是营收约200万美元以下、获得风投支持的创始人。我们有很多共同点——都是科技公司的创始人兼CEO。

我们在每次会议中做的第一件事就是——顺便说一句，这很花时间。我们每个季度都会开一天半的会，投入了大量时间。当这个提议第一次被提出来时，我觉得他们疯了。但每次会议的开场环节就是：你上个季度把时间花在了哪里？下个季度应该花在哪里？这迫使你退后一步，从全局看问题，因为我要告诉你，如果你投身创业这件事，你会深陷细节之中。你会每天都埋头于琐碎事务，忙得不可开交。

仅仅是拥有这样一个退后一步的机会，无论是与CEO小组、董事会还是其他任何人，都能让你从细节中跳出来，看清全局，从而理解自己需要如何调整时间分配。第二件我早期做得很明智的事情是定期举行高管团队外出会议。在这些团队外出会议上，我们会审视业务中哪些方面进展顺利，哪些方面不尽如人意。一个深刻的洞察是：当业务出现问题时，很可能需要你投入一些时间。然而，我过去并不一定把时间花在这些地方。

因此，那些我们严格自我评估业务、明确迈向下一阶段增长所面临最大挑战的异地会议，确实帮助我确定了下一阶段的优先事项和议程。所以，当我说“你在做错事”时，我真正的意思是，要深思熟虑你在业务上投入时间的方式。这就引出了我的第二个残酷事实：你的缺陷正在损害团队。坦诚地说，我们都有长处和短处。你们中有些人还年轻，可能还没有经历过足够多的绩效评估来真正了解自己的不足。但我要说，到了我这个年纪，你基本已经清楚自己的短板了——毕竟你已经听过三四次类似的反馈了。

我还想说，嗯，你可能有一套非常完善的自我合理化机制，来解释为什么你的弱点其实是优点。所以，我先说说我自己的一个弱点。我非常没有耐心。事实上，正是我的不耐烦推动这家公司每年都迈上新台阶，对吧？这就是我的合理化解释。但说实话，嗯，我的不耐烦也有阴暗的一面，而且对团队也有负面影响。所以，我的不耐烦带来的一个后果是，当别人向我汇报时，我实际上创造了一个小动作。如果他们讲得不够快，我会做出一个“快点继续”的手势。老实说，我真的让他们知道我已经明白了，让他们可以继续深入汇报。但这样不对。

这个符号之所以令人厌恶，是因为它实际上损害了团队。它带来了什么影响？首先，它传递的信号是：“你看，你为这个演示投入了大量心血，但我真的觉得很无聊。快点结束吧。”或者“你的工作不值得我花时间倾听。”同时，它也扼杀了会议中的对话，对吧？想象一下，如果CEO做出这个动作，你觉得坐在我旁边的下一个人还会提问吗？那些本应进行的、重要的对话就这样被扼杀了。最后，最糟糕的是，领导者们不再带那些有潜力的年轻人才来向我做演示，因为他们不想让这些年轻人看到这个符号。于是，我无法再与我们最优秀的人才一起工作、互动，这让我感到非常痛心。那么，这说明了什么？

这意味着我需要真正意识到自己的缺点如何伤害团队，并愿意做出改变。而意识到问题的第一步就是了解。所以我想说，反馈是一份礼物。在礼物的世界里，这是大多数人更愿意送出的那种。想想看吧。作为组织中的领导者，有时很难获得不加修饰的反馈，对吧？我们通常不太愿意向任何人提出棘手的反馈，而向老板提出反馈对大多数人来说更是缺乏吸引力。因此，你确实需要创造一种方式，确保自己能获得反馈，从而成长和进步。我们做过一些小事。还记得我提到过的那些外出会议吗？

我们通常会请一位外部协调员，她的准备工作之一就是逐一采访我团队的每个成员。她会问：业务进展如何？你在担心什么？诸如此类的问题。然后，在某个环节，她会问："你和盖尔相处得怎么样？"接着再追问几个澄清性的问题，以便收集对我的反馈。所以，她第一次这么做的时候，带着一页半的笔记来找我。我对此毫无准备。于是，我做了任何"好人"都会做的事——我彻底迁怒于传话者，对着她大吼大叫。实际上，我还对团队感到愤怒：他们难道不明白，这些行为是我们正在建设的事业所承受的压力和紧张感的必然结果吗？他们怎么能不理解呢？然后我回到家，大哭了一场。

实际上，第二天面对他们时我还有些发怵。他们怎么能那样想我？但后来我冷静下来，意识到自己其实收到了一份礼物，对吧？反馈就是礼物。没有认知，就无法改变。所以我平静下来，现在反而每年都期待收到反馈。我已经学会不再重蹈覆辙。所以真正的秘诀是：如果你想创办一家公司并与之共同成长，就需要举起那面镜子，审视自己正在做什么以及如何做。要愿意改变和成长，这样才能向全世界证明，创始人其实可以scale。谢谢，非常感谢。如果此刻你还没受到启发，那我真不知道何时才能打动你了。

今晚邀请盖尔来分享，对我而言至关重要的一点是，这张关于企业发展阶段的幻灯片收到了很多积极反馈。这张幻灯片是我们融资策略展示的一部分，其中探讨了创意构思、验证想法、产品开发、市场验证等各个阶段。许多学生找到我说："这太棒了。我可以系统学习这些内容，按部就班推进每个环节。"但说实话，盖尔的经历才更接近现实。首先，我们真的认为存在放之四海而皆准的创业者类型吗？正如大家所听到的，统计数据并不支持这种假设。

很少有人能先以创新者起步，再成长为企业家，懂得如何将创新转化为业务，然后成为建设者，最终成为该业务的运营者，贯穿整个scale。这就是为什么你会看到那条曲线从100%的创始人下降到IPO时的25%，因为在这些事情的scale中，需要截然不同的素质。提醒你一下盖尔刚才分享的内容，她一直在不断进化、不断改变、不断培养技能。这是一件非常非常困难的事情。顺便说一句，如果你不想这样做，并不意味着你是个坏人。

有一些优秀的企业家，他们像斯特凡一样，依然深度参与业务，提供巨大的指导，但他们并不试图掌控一切。在这边（指创业后期）乐趣会少很多。确实如此，说得对。我知道乐趣会减少。事情会变得更容易预测，因此，你懂的，就没有那么多机会可以随时调整方向、临时改变主意了。我之所以提到这一点，是因为对于上过那门关于长期融资策略课程的人来说，这不仅仅是筹集资金以度过不同阶段的问题。如果你没听过那门课，可以在startupsecses.com这个网址上找到。

这还关乎企业的发展，包括你的团队。那么，我们在这里需要记住什么？我们要记住，这不仅仅是投资产品和服务的事业，更是投资团队的事业。今晚我最想与大家分享的一个创业秘诀是：你其实是你最大的投资者。关键不在于你在每个阶段能筹集到多少钱。请思考一下。我很幸运能为约翰和斯特凡这样的人写支票。我错过了盖尔，但下次不会错过。而我们没有做的，正是你所做的，那就是投资你的人生。当你决定创办一家公司时，你是在用你的人生作为赌注。现在，再想想看。这是一笔巨大的投资。

这是一项远超任何人给你开出的支票金额的巨大投资。正因如此，今晚的环节才至关重要。正如盖尔所提到的，你需要进行自我反思，审视内心——我们正是希望你在贸然创建云服务之前（仅仅因为你有能力这么做）先思考这些。那不是在建立企业，而是在打造产品。因此，在进入小组讨论之前，我想最后强调：不要仅仅为了寻找一个创意而试图创建一家价值十亿美元的公司，而应致力于解决一个价值十亿美元的问题。同时，要深思熟虑地思考如何运用你的才华、技能，以及你带领的团队中每个人的才能，去打造一家经久不衰的企业。

这里的关键词是“用心”。如果在接下来的30分钟里，当我采访斯特凡、约翰和盖尔时，我们没能做到别的，但至少能让你们理解并思考创办一家公司需要付出什么，那么我认为今晚我们就有所收获了。那么，请加入我们，让我们开始提问吧。感谢各位今晚的到来。实际上，我觉得我们应该为你们鼓掌，因为听到你们每个人的故事真是太棒了。不过，你刚才并没有回答问题。

你正要跟我们谈谈，在你当时说“我可以晚点告诉你，约翰”的那个时刻，究竟发生了什么。嗯，我创办了第一家公司，明白了“喜欢”和“购买”之间的区别。顺便说一句，你从那些不那么成功的公司中学到的东西，有时甚至更多。我一直认为，在我职业生涯中遇到的最优秀的人——无论是企业家还是销售员——都是那些经历过成功和失败的人。所以，在我的第一家公司，我们开发了一款产品，每个人都喜欢它，人们给了我们很好的反馈，但真正购买的人却很少。这让我深受启发，也塑造了我创办第二家公司Solid Works时的思路。

我们来探讨一下原因，但根本问题是人们根本不愿意在电脑上为这类应用腾出空间来购买它。它确实有一些有趣的功能，但他们并没有掏钱购买。这非常困难。我们确实获得了一些客户。当然，有些情况比零客户更糟糕。因为如果你完全没有客户，你至少知道自己完全错了。但我们有了一些客户，你就会一直想，也许再稍微调整一下就能成功，但现实并非如此。斯特凡，我们接下来想听听你的看法。你曾分享过自己二十一二岁、二十二岁创业的经历。你是如何意识到自己是个企业家的？还是说你根本没考虑过这个问题？

是什么让你有勇气创办公司的？嗯，我19岁时创办了第一家初创公司。当时多少有些迫不得已。那时柏林墙刚倒塌，东西德局势一片混乱。大学里几乎没什么活动，父亲又刚去世。我基本走投无路，急需用钱。当时能想到的最好办法，就是试着找人借钱，从西德倒卖电脑到我的家乡。

嗯，我不知怎么地就开始了这件事，还挺喜欢的，很快我们就进入了合同编程和系统设计，还有其他一些领域，我再也没有回头。我没有完成我的学位。原本的计划是完成学业的，但在那之前，我对技术非常感兴趣。所以我一直是个电子迷，硬件方面的。我也会做一些软件方面的工作。但我从未觉得自己想经营一家公司。这种欲望是在实践中产生的，这样说你能理解吗？当然能理解。不过，我现在还不打算问盖尔，因为我想把这个问题先抛给你，约翰。你显然也有类似的感觉，想要创办一家公司。

是什么促使你在早期创立了Solid Works？嗯，可能有很多原因。其中一个是我从小看着父亲周末把邮票卖给收藏家，这算是他的副业。所以我从小就在这样的商业环境中长大，看着他做这件事。那是他的副业，他的本职工作是律师。但这对我影响非常深远。他教给我的许多道理后来都派上了用场。这是其一。另一个原因是，我想赚钱，也想表达自己的想法。你知道，就像在座的许多人一样，你的脑海里会不断涌现出各种想法，然后你会觉得，有些人通过艺术或音乐来表达，而我们则通过建造来表达。我想创造一些东西。我是一名工程师。

工程师们渴望创造实物。我曾在一家大公司工作，发现那里要实现自己的想法往往困难重重。而那种见证愿景成真的渴望，或许还夹杂着想要证明自己的冲动。

我发现很多创业者都有些不安，他们通过创业来证明自己——比如"我可能在学校是个书呆子，但我要让你看看我的本事"。这些因素都会起作用，而机遇有时取决于你生活中的其他状况和可选择的出路。所有这些都影响了我创办第一家公司时的决策。你愿意分享这些真是太棒了，我们很幸运能有如此坦诚的交流。实际上，无论是为了支付账单、推动自己前进，还是像你那样表达想法、证明自己能够有所作为，这些因素正是我在优秀创业者身上经常看到的特质。

盖尔，你在职业生涯中冒了很大的风险，加入了一家当时还很小规模的公司。是什么让你相信自己能成为创始人，能实现这一切，真正打破那些障碍？老实说，我是被解雇的。所以这并没有看起来那么大的风险。我之前在一家电商初创公司工作，那家公司倒闭了。我是第三批被裁的高管。你知道那种被逼着走人的感觉吗？反正我是第三个被裁的。他们每个季度业绩不达标时，就一个一个地裁人。这是另一个故事了，改天再聊。但那时也是互联网大扩张的时期。

所以，事情是这样的，你知道，那是1998年底到1999年。当时每个人都在成为互联网创业者。而且，嗯，更重要的是，这可能和自尊心有关，对吧？我过去一起工作的一帮人，都当上了CEO，拿到了1000万美元的融资。我当时就想，该死，我比他们聪明。再加上我确实不太擅长为别人工作。我总是让我的老板们有点头疼，因为我对自己想法很自信，还有点固执。所以，不为别人工作、成为别人管理团队的问题——现在至少不是老板的问题了。抱歉，有点跑题。嗯，所以，你知道，并不是说我当时有多么强烈的热情。

我一直梦想着在5岁时成为企业家。那时正值我人生中拥有足够自信去尝试的恰当时机。机遇之窗之所以出现，是因为我当时处于失业状态，目睹了大量创新涌现，并且遇到了志同道合的团队与合适的创意。你提到了愿景，我们课堂上经常讨论创业者通常至少会有一个初始愿景。能否请各位分享一下——先从盖尔开始，然后依次谈谈——你们最初对如何发展Constant Contact或Demandware等企业有什么愿景？这个愿景后来是如何演变的？与最初相比，它的核心一致性保持得如何？我们最初确实是从一个非常简单的想法起步的。

嗯，要完全回溯到当初确实很难，但当时Amazon刚开始推出那种个性化邮件。比如“如果你喜欢X，可能也会喜欢Y”。我们相信可以通过邮件营销帮助小企业维系客户关系。实际上，当时甚至还没有“邮件营销”这个术语，也没有垃圾邮件。我们坚信能帮助小企业在网络上展现出大企业的形象。所以给风投的第一份演示文稿里，用了那张狗坐在电脑前的经典图片——原图配文是“在互联网上，没人知道你是一条狗”，我们改成了“在互联网上，没人需要知道你是小企业”，对吧？我们能让小企业看起来像大企业。

这从一开始就是我们的指导愿景。随着时间的推移，我们逐渐意识到，我们实际上可以改变小企业的成功法则。一半的小企业在头五年内倒闭，而我们相信我们真的可以改变这个数据，这正是如今驱动我们的愿景。那么，这个愿景是一直保持不变，还是有所演变呢？它变得更宏大了。这是个好兆头。是的，变得更宏大了。但你没有失去最初的核心前提。这才是关键。斯特凡，我们刚才听到了一些关于你的愿景。显然，我也听过这个故事，但至少从今天听到的内容来看，我觉得它并没有需要改变太多。你几乎从第一天起就有了这个愿景。

嗯，有些情况确实发生了变化。比如我们花了一段时间才意识到，原来我们真的能影响收入增长。这在最初并不明显。起初更像是我们找到了一种模式，既能赚更多钱、获得更高毛利率，又能让客户获得更好的技术体验。但后来我们逐渐发现——天哪，我们的客户增长得更快了。这是为什么？于是我们开始系统性地应用这些发现。我得说，这里有个关键点：这正是创业精神能发挥作用的地方——我们不再固守"提供计算能力服务"的初始定位，而是同时实现了商业模式创新。

你想谈谈这个吗？是的。我认为这是我们成功的关键。通常，IT服务提供商与客户之间是一种对立的关系，对吧？因为IT服务提供商只想销售服务或光盘之类的东西，然后尽可能少地投入交付工作，因为其他事情在商业上意义不大。但在我们的商业模式中，情况恰恰相反。如果我们的客户不增长，我们就无法获得足够的收入。换句话说，如果我们能帮助他们实现良好增长，我们的收入会直接受到影响。这就是收入分成模式。一旦我们理解了这种模式的作用和威力，我们就明白了它的价值。

嗯，我开始把有实际商品销售经验的人招进公司。我还记得第一天，或者说第一周，我们请来了哈维·比尔曼，他是一名商品销售员。他懂电子商务，但主要还是采购出身，而且他有一种根深蒂固的零售文化。结果他一来就和工程师们起了冲突，有些最优秀的员工甚至跑来找我，说想辞职。嗯，这对公司来说是一次文化冲击，因为在此之前公司完全是技术导向的，但这么做是对的。

它把公司转变到了这样一个程度，以至于每位工程师都清楚我们在做什么，以及他们能做些什么来为客户创造更好的体验。顺便提一句，这件事的启示是多方面的，不仅包括我们在某次会议中讨论过的商业模式创新，还有一个核心点，那就是我们成功地将客户引入了公司内部。说起来容易，比如走出公司、深入客户，但真正像斯特凡那样做到把商家带入公司，并让他们成为公司DNA的一部分，以满足他们的需求，要难得多。前排有观众提问。

嗯，我有个问题，是关于你最后展示的那张图，从创新者过渡到运营者的部分。我觉得那张图非常棒。但在从创新者转变为运营者的过程中，CEO或创始人如何平衡时间，既能跟上技术变化，又能与那些显然非常专业、技术娴熟的顶尖人才有效沟通？也就是说，如何在跟进技术进展和学习管理技能（比如市场营销、财务等）之间分配时间？嗯，我认为这是个很棒的问题，你们每个人都会有自己的见解。约翰，你正在亲身经历这个过程。

你亲身经历过，并且确实在角色定位上做出了一些具体决定。能谈谈你是如何形成这种思路的吗？当然。嗯，我在创立SolidWorks时担任CEO，一直做到公司年营收达到一亿美元左右，这个目标实现得相当快。大概从在家创业算起八年，产品上市五年后，在SolidWorks的最后几年我卸任了CEO，转而担任集团高管，类似内部顾问的角色。但担任CEO期间，我经常思考这个问题，因为公司发展实在太快了。我的体会是：如果团队仍然离不开你，说明他们还不够强大——毕竟第二年业务规模就要翻倍了。

我过去常对你说，你很快就不再只是经理，而是成为管理经理的人。所以你在教经理们如何管理，你告诉他们，嘿，无论你在哪个团队。另一件事是，每个人都会找到自己的最佳领域，即使你在不断成长，但你会问自己，这个季度我要把时间花在哪里？你会选择不同的领域。这可能涉及，嗯，你意识到，我意识到你总是在微观管理和过度放手之间寻找平衡。你知道，你不想把所有事情都委派出去，但也不想事无巨细地管理。我发现设定文化很重要。文化会成为决策的指南针。

我的理念始终是，最好的情况是所有决策都能在公司尽可能低的层级做出。我会努力做到——比如有人让我签文件时，我会问为什么需要我签？你为什么不签呢？对方可能会说需要获得批准。那为什么不由你来批准呢？如果你持有这种态度，它就会向下传递。但这确实很难，超出了常规范围。不过这种态度确实有帮助。你必须善于利用时间并深入思考。最难的是决定不做什么，而决定做什么相对容易。你必须像盖尔说的那样保持全局观。要知道，人们很容易陷入待办事项清单和日程安排中无法自拔。

嗯，就像我说的，每个人都有自己的大本营或舒适区。所以那只是短短几分钟的事。这份工作很有趣，但也可能很孤独，因此同伴支持也很重要。关于管理，我还想补充一点：曾有人问我，你本是工程师，如何学会当管理者？我说，我职业生涯起步于一家大公司的基层工程师，这给了我深刻教训。许多管理决策的关键不在于如何学会做，而在于如何避免忘记正确的做法。

因为当你以工程师的身份开始职业生涯，仰视整个组织时，你从未——你知道，你会做些笔记，然后说，这太糟了，如果有一天我来管事，一切都会不同。每个在大公司工作的人，都会对自己的管理层有这种感觉。所以秘诀不在于如何学习管理，而在于当你掌权时，如何避免忘记当初的感受。我过去常常思考这一点。我会想，当我坐在公司会议的听众席上时，我在想什么？我希望管理层如何对待我？我努力记住那个宝贵的教训。我得说一件事，在我们错过机会之前。

听到盖尔谈论她如何在每个阶段重新评估自己，回顾自己需要改变什么，特别是如何分配时间，这真是太棒了。因为她提到的正是我们最常见的情况：那些从创业者转变为运营者的人，很容易陷入一个陷阱，那就是去做他们通常觉得最舒服的事情，而这往往恰恰是错误的做法。你需要提拔那些能够胜任市场营销、销售或其他工作的人来负责这些任务。这样你就不必亲自去做，从而有时间像盖尔说的那样退后一步。那么，关于文化，我们开始聊到了文化。斯特凡，文化在企业发展中有多重要？

那么，我们不妨听听其他角度的看法。我认为我们最初非常以工程为导向，而转向真正聚焦客户成功，这在我看来是最艰难的一步，但也是最值得的。除此之外，我相信我们的文化与其他B2B云公司并没有太大区别。而这正是我们与众不同的地方。盖尔，既然你没有主动提及文化这个话题——你作为领导者，显然像许多管理者一样，在很大程度上塑造了公司的文化。你能谈谈你认为公司文化是什么，以及它对公司发展的重要性如何吗？嗯，我不太认同是我塑造了文化这种说法。所以暂且先不谈这个。

我想说，我们的文化早期围绕几个核心理念发展起来。其中之一就是极度关注客户，对吧？我们很早就意识到，我们不是我们的客户，对吧？所以当你专注于小企业市场时，要知道70%的客户只有10名或更少的员工，其中一半只有5名或更少。我们比客户更懂技术、更懂营销、更与时俱进。所以，在判断客户是否会接受X或Y时，我们的判断力很差。你必须去和他们沟通。所以这种客户导向，理解客户，倾听客户，走到客户面前，真正以他们的成功来定义我们的成功。

关于月度经常性收入服务，还有一点是：如果用户不使用，他们就会取消，就这么简单。所以如果我们无法推动使用、重复使用、持续使用，对吧？我们的核心理念之一就是“随时可取消”。但“随时可取消”意味着你必须持续使用它。因此，关注客户是关键。而我们的第二个理念非常清晰、明确且简单，就是“不”。一开始，我们其实把这些理念贴在了墙上，后来我们清理掉了，我也不确定为什么。但我们知道协作很重要。我们所有人都有丰富的商业经验。你开始创业时，往往会从上一家公司讨厌的事情入手。

要记住他们，你知道，有些人是很难共事的，但因为他们是顶尖人才而被容忍，但这真的对团队非常有害。所以，那个人可能很出色，但可能会让周围的一群人感到沮丧。于是我们决定不允许这种情况发生。这两点就成了我们的核心准则。大概过了八年，我们才把核心价值写下来。哦，还有一点是“不要公司化”。我记得在安永的一次活动上，我们曾激烈争论过，把核心价值写下来是否本身就违背了我们的核心价值。

我当时说，我不会把它们写下来，因为我们是无企业文化的，而核心价值观是企业的东西。后来我的CEO团队告诉我，我完全是在胡说。所以，我们还是写了下来。有趣的是，我现在可能要挑战你了，因为你知道，在我们创建公司时，文化挑战完全是一样的。你明白吗？如何在不制定规则的情况下创造一种文化？所以我们总是说，没有规则，只有原则，而原则才是关键。但在你放手之前，你显然确实有一些原则。因此，作为领导者，你确实让人们对这些原则负责，比如你明确把客户成功作为你重视的事情，并以此要求大家，否则这一切就不可能实现。

同样的事情，我的意思是，坦白说，那是你决定要贯彻的一致性。所以即使你说你没有主导文化。是的。好吧。也许你确实主导了。好的。没问题。我再确认一下，没有其他问题了。是的，这里有一位。那么，盖尔，你非常有趣，因为你谈到这位CEO会这样，说着“别，你知道，别冷酷无情”，对吧？但同时，你又在说“别做混蛋”，听起来有时候你可能就是那样，对吧？你说，你说你说不，但你知道，有时候也许你确实是，但让你成功的可能正是这两者的平衡，对吧？嗯，所以我有点感受到你是如何平衡的。你非常善于反思，等等，对吧？

但我很感兴趣，想了解你们两位在某种程度上也必须在这些方面取得平衡。无论是招聘、解雇、引进新人才，还是塑造企业文化，这些都非常重要。我认为，既保持坚定又富有同情心，这种平衡至关重要。我特别想听听你们是如何在各自的创业公司中做到这一点的。那么，约翰，你是个富有同情心的人吗？

嗯，这个问题问得真好。我可以告诉你，我在Solid Works时有过一句口号。我们当时想表达一些理念。首先，我其实并不相信把东西写下来。重要的是你如何生活、如何行事、如何表达。

人们长期会判断，你所说的话是仅仅为了某次公司会议而说的场面话，还是你真正践行的信念，因为他们在小公司里能看到你的为人。他们通过成百上千种情况观察你，生活很艰难，而在一年、两年、三年、四年的时间里，你真的会了解每一个人，他们知道你的立场，知道你在乎什么。我们努力做了很多真正的好事。我们非常重视招聘。我们在每一次公司会议上都说，招聘是你做的最重要的事。如果你不提高标准，如果你不招聘优秀的人才，明天我们就不会有一家伟大的公司，因为我们是一家成长型公司。我们在公司只有5个人、50个人、500个人的时候都这么说。

你知道，我们当时还强调了一点，就是全力推进订阅服务。我们既有许可证业务，也有年度订阅服务。我们说过，如果客户选择订阅，他们随时可以打我的手机寻求支持。我经常这么说，但从未接到过电话。我们有200万用户。这其实是一种表态方式——我们愿意为他们做任何事。但如果你不订阅，就别来烦我们，我们不会理你。这就是我们的态度。你必须做出选择，因为我发现，那些立场鲜明的公司往往都是优秀的企业。

所以，你必须选择一件你会在上面表现出强硬态度的事情。但我觉得关键在于另一件事：文化领导力并不等同于组织架构中的领导力。比如，我在Solid Works的联合创始人之一斯科特·哈里斯，他就是一位文化领袖。还有查理·诺克曼，他是一名底层软件工程师，也是一位文化领袖。我过去心里会记着一份小型的组织图，标注出谁是文化领袖，谁拥有那种催化力。当面临艰难的转型时，我会借助这些人的力量，提前向他们简要说明情况，让他们通过自己对管理层变动、产品调整等变化的反应来定下基调。你好。

所以，斯特凡，我注意到一件非常棒的事，坦白说，这让我作为你的董事会成员感到轻松——你从未让我们任何人对市场状况和挑战产生自满。你总是那个站出来说"没错，我们现在可能做得很好，但我们必须考虑这个"的人。你是把这融入了企业文化，还是这只是我们在董事会上听到的？我会说这也有点像我本人。你知道，我确实对未来感到担忧，我能看到一些事情，有时它们很棒，有时我们需要调整方向来应对它们。而且，我可能应该再澄清一下，我现在不担任运营职务了。我是董事长。

大约四年前，我们聘请了一位首席执行官来管理公司。嗯，在我第一次担任上市公司首席执行官时，我意识到长期担任上市公司的运营CEO并不是我真正想做的事。那并不是……但我觉得，优秀的运营者和更偏向创意、愿景、战略和市场营销的人之间往往存在差异。后者可能不一定是最佳的运营者，但运营者往往看不到未来的趋势，这就是团队合作如此重要的原因。两者缺一不可。说得非常好。这就是为什么我展示了那张图表，也是为什么我鼓励你像盖尔那样进行自省或审视自己。

嗯，请务必明确自己的身份，找到自己真正热爱的事物，并且不要轻易放弃。相反，要思考如何将其转化为优势，以及如何在招聘优秀人才时加以补充，再通过一致的文化将人们凝聚在一起，让彼此发挥出最大的潜力，而不是让任何企业成为中间的阻碍。谢谢。现在，还有问题吗？后面那位请讲。抱歉，我想就刚才提到的几个主题再追问一下。坦白说，我是为盖尔工作的，她并不是……但说到所需的条件，我曾在三家风投支持的公司工作过，现在在恒常联络公司。人们不能把规则与害怕直言不讳或害怕给予反馈混为一谈。

因为关于一万小时定律，大家总是忽略的一点是：这一万小时并非独自练习，而是在专家有效指导下，学习哪些方法有效、哪些无效。无论是客户指导，还是高尔夫球手等领域的专业教练，道理都一样。我认为CEO的职责在于，必须将组织中最宝贵的资源——时间与紧迫感——视为珍宝。如果有一天，他们因害怕被说成"独裁者"而不敢给出反馈，或因担心有人不满而不敢果断决策，那便是他们开始走向失败的时刻。

嗯，这确实需要平衡。但我认为，如果你身处创业环境，就必须确保不会把那些所谓的"棱角分明"的人，视为害怕反馈、不敢进行必要艰难对话的人。说得非常好。那么，您想补充些什么吗？我只是想呼应一下，我同意您的观点。我们过去常拿这个做比较。当其他公司的人加入我们时，他们会说："我们原以为你们是好好先生，但你们争论得可真多啊。"确实如此，但我们争论的始终是：什么对客户最有利，什么对公司最有利，而你必须做出决策。

所以，这种过于追求共识的地方，我们见过一些，它们对任何人都没有好处。你知道，决策必须做出。人们会争论、辩论，但最终，顺便说一句，这是MI，也是我们这些在MIT待过的人文化的一部分。它非常像这样。你试图找到，我以前常说，什么是最佳答案？谁想到的不重要，谁获得功劳也不重要。我们会激烈争论以找到正确答案，但不会进行人身攻击。我们会带着尊重、尊严和效率去做。所以，这些都是值得倾听的宝贵价值观。你想补充什么吗？不，不用了。

对，我完全同意。没错，我们争论得很激烈，但从不针对个人。顺便说一句，约翰第一次给我看那面墙的照片时，我就很喜欢，因为我觉得它立刻展现出了优秀文化的模样。如果每个人都一模一样，那面砖墙就无法得出正确答案，因为大家的想法都会雷同。但相比之下，当每块砖都带着不同的经历契合在一起，每个人都能为这幅画面带来不同的东西，并且能进行相互尊重的辩论时，你才能真正构建出独特而坚固的东西——这正是团队中所有最佳经验的结晶。而这就是你在那些优秀公司中看到的景象。

我们很快就意识到，无论好坏，我们与客户都是同舟共济的关系。这并不总是轻松愉快，因为这意味着如果客户遇到问题，即使是在晚上11点，我们也必须解决。特别是在将客户需求转化为产品功能时，我觉得最好能让一些具有客户背景的人加入团队，这样能帮助我们做出更明智、更快速的决策，确定该开发什么功能。我们随后添加的一些首批较大型的软件模块，也确实达到了预期的效果——推动了收入增长。

一旦我们意识到这并非某个客户的个例，而是具有某种一致性，我们就开始系统性地持续投入。

嗯，不同于那些传统的、更偏重技术的公司，我们有一个叫做零售实践的小组，规模相当大，大概有40人左右。他们提供咨询服务，帮助企业免费优化使用我们的云服务。内部推行这件事其实挺难的，因为很难衡量效果。直觉上我们知道这样做应该能提升商品交易总额，并通过费用层层传导，但始终无法精确量化——能测出一些数据，但做不到完全精准。不过，这确实是我们做过的最佳投资之一。我记得董事会上的讨论很激烈，但最终这是个极其明智的决定，真的。向你致敬。我想接着聊聊这个话题，关于那种充满激情、

公司内部的尊重性讨论。但除此之外，我想肯定存在某种秘诀——当工程副总裁和营销副总裁各自固执己见时，你该如何应对？这里面肯定有很多微妙之处。当大家展开激烈讨论，甚至形成两三个不同阵营时，你如何让所有人朝着同一个方向前进？我很想听听你的见解。约翰，你先来？好的。我想到的是"领导力资本"这个概念。管理组织时，你需要积累领导力资本，就像某种形式的资本。我看到你在点头了。

你们中有些人明白这一点。还有些时候，你会动用积累的信任，对大家说：“好了，我们都听过了。事情就这么定了。”你知道，CEO们必须这么做。而且，组织的期望和文化决定了事情并不总是按照个人的意愿发展。甚至可能也不符合你作为CEO的意愿，但你必须选择正确的方向。然后你依赖他人，要知道，你不能突然走进来，就带领人们走向卓越。你必须日复一日地建立这种信任。他们观察你的一举一动，你的行为方式、决策方式以及待人接物的态度。等到艰难时刻来临，你说：“但你必须做出决定。”

你不能永远争斗下去，你必须做出决定，让人们知道。如果你有合适的组织、合适的文化以及合适的个人榜样，我认为人们会支持你并完成任务。你会失去很多人，但根据经验，我的意思是，偶尔这可能会引发分歧。你会失去一些人，但你只能说这是为了更好。我的经验是，那些担心失去人的人，这种恐惧被严重高估了。我记得具体例子。这是我最喜欢的一个，你知道，人们总是说，如果你做出那个决定，这个办公室一半的团队都会离开。你知道我学到了什么吗？你可能会失去一小部分人，但这些担忧通常被高估了。

有时候，与其打多场仗，不如集中精力在管理团队中达成战略、愿景、价值观等共识，系统性地花时间去做这件事。因为之后的一切都会变得清晰得多。我正要这么说。如果战略高度一致，把仗打在最顶层的战略金字塔上，中层的仗就会少很多。我们总结出的最佳实践之一，就是定期审视我们的战略、使命、愿景、业务领域、服务对象以及制胜之道。

这有点像基础的东西。最开始我们只用《从优秀到卓越》里的“刺猬理念”就够了，对吧？所以大概有六年时间，我们只有这个“刺猬理念”，但它在指导我们。有人知道我在说什么吗？好的。这是一本相当不错的商业策略书。所谓的“刺猬理念”就是三个圆圈的交集：你热爱什么、你的经济驱动力是什么、以及你能在什么领域做到世界顶尖。这只是策略的一种形式。市面上有无数本书，但你知道，那本书在最初对我们很有用，持续了大概八年，后来我们才玩得更高级了。

但你知道，当你在方向上达成高度一致时，许多其他决策就会变得简单得多。同时，你们还需要有共同的热情——比如，如果你致力于通过技术平台保护小企业的安全，那么具体使用哪种技术平台其实并不重要。我的意思是，如果你们在其他方面拥有共同的愿景，那么那些看似举足轻重的渐进式决策，其重要性就会稍微降低。在创办公司之前，每一位创业者或企业家朋友都想知道：他们应该思考什么？应该准备什么？如何判断自己是否准备好了，以及这条路是否适合自己？我知道，其中一些内容我们今晚已经讨论过了，但让我们把这些都摆到台面上来。凯尔，轮到你了。

你知道，我觉得你今天已经谈了很多了。比如，热情、愿意投入时间、认识到创业是一条艰难而非轻松的道路。很好。是的。我觉得这里已经提到了一点，那就是我无法想象自己从事一份普通的工作，被人指挥该做什么。这是一个强大的动力。如果你有这样的感觉，我认为你已经具备了成为企业家的50%条件。实际上，这很有趣。我经常说我是不适合被雇佣的人，这也是事实，因为我后来成了企业家。约翰，你知道，我觉得每件事都很难，每件事都有风险。

要知道，现在已经没有绝对安稳的工作了。我不认识谁因为在大公司就能轻松工作。但你必须做好长期准备，必须为起起落落做好准备。很少有人能一帆风顺——你的伴侣、家人、身边的人都必须做好准备。就我而言，我的妻子、孩子，所有人都必须支持你。很好。第二个常被问到的问题是：企业家在企业发展不同阶段，从起步到成长过程中，应该警惕哪些关键陷阱？

嗯，可能一开始我会说，你知道，那些显而易见的问题先不提，但关键问题是：人们会买吗？我们已经讨论过好几次了。你知道我的想法。随着公司规模扩大，人们很容易误以为已经完成了使命，但实际上只走了10%的路。没错。当你的公司炙手可热，或者已经上市、被收购时，最好引入数据来引导方向，就像飞行员驾驶大型飞机时依靠仪表判断位置一样。你需要在业务中建立正确的仪表系统，这样才能清楚自己在征服市场的更宏大征程中处于什么位置。

我认为最具挑战性但也最有收获的练习之一，就是真正理解战略即差异化，并花时间切实制定差异化的战略。有太多创业者提出的方案看似能早期获得关注，但实际上已有十家公司在做类似的事。这样的项目永远无法做大。将巨大的痛点、广阔的市场、差异化的产品与战略结合起来，这种组合确实很难找到。在我看来，尽管有许多优秀或良好的团队在尝试，但这恰恰是最常被忽视的环节。非常赞同各位嘉宾的观点。

我想补充一点，我认为其中一个陷阱是"为技术找应用场景"。我经常和创业者交流，他们找到了解决某个技术难题的方法。我的下一个问题就是：这个应用场景是什么？这个场景是否足够让人感到痛苦，以至于他们愿意改变行为习惯？因为大多数科技产品都在试图改变人们的行为方式。不是让你按现在的方式做事，而是要求你用不同的方法。实际上，改变行为习惯的心理障碍比想象中要大得多。所以，你是否找到了一个应用场景？你解决的问题是否足够棘手，以至于能真正改变消费者或企业的行为模式？

我认为一个常见的误区是，以为解决了技术问题就等于解决了应用场景问题。所以对于熟悉创业秘诀术语的朋友来说，我们在所谓的价值主张环节中经常讨论这一点。我们谈论收益与痛点，强调要创造足够大的收益来克服用户采纳过程中的痛点，并寻找非颠覆性的创新方式。如果你想了解更多，可以深入研究。但感谢你提出这一点，这确实非常关键。好了，在今晚结束前，最后一个问题很简单，但需要深思。盖尔，你是三位中唯一还没有再次创业的。你还会再尝试一次吗？如果会，你从第一次创业中学到了什么？

最大的一个收获。所以，如果答案是“以我现在的认知，我还会再做一次吗？”绝对会。如果问题是“我觉得自己有能力再做一次吗？”我目前手头的这个还没做完呢。好，回答得好。好。所以我很难想象那一点。我也很难想象退休。所以天知道呢？另外，我想请你们两位接着回答一个问题：从这第一次经历中，你们会带走什么？如果重新开始，你们认为最大的收获是什么，可以带向未来？团队有多重要，对吧？

团队是与那些你真正喜欢共事的人一起工作，他们挑战你，促使你成长，不是那些一味赞同你的人，而是你真正享受与之相处的人。尤其是在创业初期，你会和一小群人一起度过大量时间。我会永远记得，我偶然遇到了一群非常出色、团结的人，那些书我会终生热爱。我只是运气好。下次我会更聪明。作为一个科技创业者，如今你们中有些人正计划走这条路，从定义上说，你们是连续创业者，因为这些公司通常会持续7到10年，直到发生某个事件，比如被收购或退出。

所以你面前自然会有多家公司。对我来说，最大的挑战是总给自己施加压力，觉得接下来要做的事至少得和之前做过的一样好。这真的很难，真的很难。这基本上是我个人在考虑再次创业时最大的挑战。当然，我已经成功过几次了。谢天谢地，否则我现在就没工作了。嗯，我想说的一点是，要意识到机会不是我们创造的——首先我要为坚守公司说句话。我在SolidWorks待了18年。

公司被收购后，我又待了14年。人们总问我：“你什么时候走？接下来有什么打算？”说来有趣。当初创立公司时，我的使命是让每位工程师的电脑桌面都能用上3D建模和CAD软件。我说：“这就是我的使命。”这就是我正在做的事。当公司迎来下一个机遇时——就像斯特凡刚才提到的——你不能坐等市场变化。通常你得顺势而为。所以，要观察浪潮的动向，把握好时机。不能太早也不能太晚。就拿我们行业来说，云计算或多或少影响着所有人。互联网不是我们创造的，云计算也不是我们发明的。

在我目前的创业中，我并没有创造这些条件，而是识别出了它们。过去15年里，我并没有每年四处奔走，说“我需要创办一家新的CAD公司”。我观察市场和技术的动态，然后说“现在正是时机”。我们常常听到很多人对我说：“明年九月，我会创办下一家公司。”但他们怎么知道浪潮会在那时到来呢？时机很重要，有时你必须等待，直到一切恰到好处，才能出击。非常好。我们给你时间思考了吗？我大概会选择同样的话题。

我的意思是，时机至关重要。你可以把商学院里学到的一切都运用起来，但时机这件事没人能替你决定，企业家必须自己判断时机是什么、何时到来。如果你判断对了，即便其他环节出问题，你依然拥有更具韧性的策略和公司；但如果判断错了，其他所有事都做对也没用。非常感谢斯特凡、盖尔和约翰今晚的参与。如果今晚你们只带走一个词，我希望是"正念"。

因为我认为，成为一名企业家最大的挑战，是要时刻留意那些既存在机遇又充满挑战的众多不同选择，去创建像今晚大家听到的那些伟大公司。所以，非常感谢三位。这真是太棒了。[音乐]