哈佛i-Lab创始秘诀：如何玩转“相互导师制”？

[音乐] 再次感谢大家到来，非常激动能首次与各位见面，更想了解你们对本次活动的期待。让我们直接切入正题——你们为何而来？显然，如果现场有几位导师在场，他们希望找到最佳方式与学员建立良好关系。但让我们先听听学员们的想法：有谁愿意分享作为学员参加的原因？前排这位是Justin？好的Justin，请告诉我们你的想法。对了，报出团队名称会更有帮助。很好，请介绍团队名称。我们在Launch Lab分到了"Split and Go"团队。我希望能找到一位导师...

导师，嗯，如何找到一位导师，或者还有什么特别需要注意的？嗯，如果你遇到一个你希望成为你导师的人，如何开启这个话题，如何建立这种关系，如何启动它，这是你想问的吗？嗯，是的，启动它。好的，谢谢。你后面还有几个人，先报一下你们的名字吧。嗯，我叫Aaron，A-a-r-o-n。嗯，是的。我们来自“为萨尔瓦多而教”。“为萨尔瓦多而教”，很好。嗯，Aaron，告诉我为什么MIP对你很重要，以及是什么让你来到这里。嗯，我认为，嗯，我的理念一直是，当我不懂某件事时，我首先要做的是想想我可以向谁请教，然后去“偷师”并学习。我想我来到这里的原因，

因为我不总是能像应该的那样创造性地思考导师能提供的各种帮助，所以我的清单可能太短了，我想在脑海中扩展它。很好，所以你正在创造性地思考如何充分利用导师的指导。那么我听到了什么？很好。接下来，我看到你旁边也有人举手了。是的，我是Josh，我和Aaron在同一个团队。很好。嗯，基本上就是接着她刚才说的，关于如何最大化利用与导师相处的时间，并最大化你们能产生的成果。好的，我们继续再讨论几个。这些非常有帮助，谢谢。嗯，还有谁在白色聊天区里是同一个团队的？我们来自Koru Strategy，是K Ru，K Ru。嗯，我感兴趣的一件事是——

感兴趣的是，嗯，帮助它成为我们双方的良好体验，这样导师也能从中有所收获，我们也能有所得，从而建立一种互利共赢的合作关系。你今晚就会融入其中，你会明白为什么。好的，太好了。那么，请告诉我这对你来说为什么重要？你认为这会带来什么？嗯，我想，理想情况下，她——我们已经匹配好了——她会有一些优势可以为我们带来，我们也能帮助她思考我们特定的领域，也就是教育。太好了，是的。嗯，先记下你们的名字，这样我就能——我是罗布。好的，罗布，我是本。罗宾，本，谢谢你们。好的，还有一组，肯定的。还有谁想加入？请说吧。嗨，嗯，类似的想法。

关于互利这一点，我也希望与导师建立更深层次的关系。我发现之前的导师关系实际上并不像真正的关系，更像是事务性的——我只是问个问题，他们回答，然后几周后我可能再问另一件事。所以我希望发展成更深入的关系。好的，你的名字是？布里特妮。公司名称是Runway。是像小甜甜布兰妮那个拼写吗？不是贬低你，但拼写一样？实际上是B-R-I-T-T-A-N-Y。那我们猜对了？T-T-A-N-Y。布里坦妮。好的，你刚才说的公司是？Runway。Runway。好的，谢谢布里坦妮。谢谢。在我开始之前，还有谁想发言？我是说，整个晚上大家随时可以加入讨论。好的。

嗯，原因有很多。现在让我们把话题转向导师们，你们为什么来这里？我是说，汤姆和马特，你们显然都决定要贡献一些东西。你们想带来什么呢？嗯，我和这里的其他人一样，我相信我想在自己做的事情上变得出色。所以在我看来，这是一条双向的道路。我喜欢刚才关于互利的评论，对我来说，一个好的词是“交换”。好的，关于价值交换，能多谈谈吗？你理想中想交换的价值例子是什么？嗯，我在想，听起来有些学员——如果这个词确实存在的话——想为导师提供一些价值。是的，所以其中一部分只是乐趣。

和人们一起混，找点乐子，何乐而不为呢？这确实挺有意思的。投入这么多时间和精力，咱们就让它变得有趣些吧。有人说过他们想要一段关系，但关系如果不好玩、不享受，就维持不下去。所以我喜欢这样。好的，很棒。嗯，你呢，汤姆？抱歉，是马特。嗯，好吧，关于这一点，我就是喜欢编造东西，也喜欢帮忙——我们要不要记下来？——或者说，喜欢帮别人编造东西，因为本质上都一样。嗯，在我的生活中，我基本上从来不知道如何利用导师，结果我学到的大部分东西都是通过犯下所有可能的错误得来的。不过，我也很幸运地遇到了一些人，他们给我建议，但不是那种……

传统的导师之道，所以我想我对这种交流的看法略有不同。关于交流的理念，我并不一定指望从我的受导者那里学到很多——虽然我猜多少会学到一些——但我更感兴趣的是这样一种交换：有人曾给予我帮助，而我希望回报这份帮助的方式不是直接回馈给他们，而是传递给另一个人。哦，明白了，所以对你而言这也是一种传递式的交换，很好。你刚才说的有一点我特别喜欢，尽管你只是随口一提——实际上，"编造内容"这件事我们或许应该把它当作一种工具来讨论，哪怕听起来很疯狂。同时我也很喜欢你提出的那个问题：如何善用导师。这正是这门课在最后阶段……

几年时间如此重要，这是我们从未被教导过的事情。你知道，这更像是一种默认的技能，认为好吧，导师就在那里。显然，如果我找到一位导师，他们一定知道如何指导我，而我也必须知道如何接受指导。但实际上，正如我所发现的，情况并非如此。事实上，我写过的最受欢迎的内容正是围绕这个主题，我收到了大量的反馈。所以，我应该直接告诉你，我没有任何答案，但我有很多问题。因此，今晚我希望你能帮助我探索这个主题，我们一起来为所有人找到一些答案。首先，我想说的是，指导其实是一份礼物，有两种看待它的方式。你可以说，

你知道自己是否拥有这份天赋吗？你已经是天赋型导师了吗？还是说你在给予这份天赋？比如你是否喜欢将它赠予他人？今晚我想探讨这个问题。我相信在接下来的材料学习中，许多人很快就能找到答案。但让我们先思考：指导究竟是怎样一种天赋？它是我们与生俱来的特质，还是需要主动给予的礼物？我们又该如何接收它？不妨将其视为一份馈赠——毕竟它极少需要付费，在我看来那属于咨询范畴。好消息是，据我所知，目前没有人为此支付报酬。那么，我们该如何真正善用这份天赋呢？像往常一样，我将从框架中提炼三项技能分享给你们。

这些技能绝不是唯一重要的，它们只是引发讨论的示例，帮助我们探讨如何充分利用人际关系。我特别兴奋的是，在场各位都希望创造性地探索这一点，并寻找共同实现的方法。你们可能对如何启动这类事情有疑问，我会尽力涵盖所有内容。但我希望你们能坚持自己的议程，因为如果我不能回答你们的问题，我在这里就毫无价值。所以，在你们觉得自己的问题得到解答之前，我们不会离开这个房间——尤其是针对导师们，以及那些尚未举手的人，请随时参与并提问。那么，第一个问题显而易见：你知道如何寻求帮助吗？我的意思是，我们都自认为知道……

我们做得对，你知道如何帮助别人，这也是作为导师的另一面。那么，我们先从这一点开始：你喜欢如何寻求帮助？当然。嗯，我正在努力完成我的第一轮融资，我以前从未做过这件事，这真的很不同，也很困难。所以，我一直在做的一件事是联系以前的教授，有些是我上过课的，有些甚至是我没上过课的。我想你是想让我说说我是怎么做的吧？我会发一封邮件，比如：“嗨，某某教授，希望您一切顺利。我上过您的课，还记得您讲的某某内容。现在我在做这件事时想到了您，想知道我们是否可以见面讨论一下XYZ。” 所以，就像“嘿，您好吗？希望您一切顺利，小小地……”

关于我自己的一个小更新，然后我有个问题想问，看看他们是否愿意和我见面。但我觉得，通常人们都想叙叙旧，如果对方是你已经认识的人，那其实并不难。不过，第一句话从来不会是“我需要帮助”，对吧？好的，我很喜欢你现在的思路。顺便问一下，你叫什么名字？米拉？米拉，怎么拼写？M-I-A？M-M-I-R-A？好的。所以米拉的观点是，我们之前已经听到有人提到过这一点。是谁之前谈到过人际关系？有人读过吗？对，是布兰妮。告诉我，为什么你认为米拉的做法是正确的？嗯，她通过聊叙旧来开启对话，并且提到这不仅仅是她提出的那个问题。

更像是“哦，好吧，是的，只是没那么功利了。” 我想这又回到了我之前说的——并不是我为了某件事突然找上你，而是“哦，我们聊聊吧，真正去了解你在做什么，以及背后的故事。” 她还提到“哦，我上过你的课”，这也引用了他们之前建立的一些过往经历。所以我觉得这似乎很有效。还记得我说过“指导是一种礼物”吗？我们多久会送礼物给不喜欢的人？据我所知，我们不会，对吧？所以换个角度想：我们要找到那些出于某种原因与我们有关联的人，找到与他们的共同经历——比如曾一起共事过、建立过关系，让他们觉得你值得信任。

我想送你这份礼物，所以我要说一个显而易见的事，但这事其实并不显而易见，因为令人惊讶的是，很多人并不这么做——先建立关系。因为另一个问题在于，如果你为某人寻求帮助，结果发现你不喜欢他们，那接受这份礼物会容易吗？我对此表示怀疑。根据我的经验，即使你尊重他们，但如果你们就是合不来，要真正与他们合作并接受他们的礼物其实非常困难。这可能只是因为性格不合或文化差异等原因。所以我真的觉得布兰妮·B提出的这个“先建立关系”的概念非常棒。好了，这是我们首先要切入的一个简单要点。接下来，让我们也——

你带着问题走进来，试着构思几种不同的说法。嗯，你们已经建立了关系，现在准备问第一个关于筹款的问题。那会是什么？你的第一个问题可能是什么？所以，你现在有了这个人，你喜欢他们，你们相处得很好，关系正在蓬勃发展。你的第一个问题会是什么？我的第一个关于筹款的问题。我的第一个问题给导师，关于筹款的第一个问题。我们就保持真实吧。嗯，我在想，比如投资的公平条款是什么？我们怎么看待这个问题？这是一个很好的起点问题。什么是公平条款？人们怎么看待这个问题？这是个好问题吗？我记得……

我们正在试图弄清楚如何寻求帮助。这是一个开始求助的好方法吗？请继续。我认为这在某种程度上取决于具体情境，什么是好的方式。嗯，我的意思是，这个问题本身比表面看起来更复杂，因为它有点像是一个认识论问题：你知道如何寻求帮助吗？这让我想起一个框架，有已知的已知、已知的未知等等。很多时候，关键在于你是否真的知道帮助应该是什么样子，或者你真正需要什么信息。好吧，我来帮你，我直接介入。那么这两个问题中，哪个在倾听环节会更成功？我们稍后再回到米娅的问题上。

帮你解答一下。你觉得答案是A还是B？是向导师提问，还是应该怎么思考这个问题？这两个问题中，你认为哪个能给你带来最大的帮助？B，为什么是开放式问题？谁说开放式问题来着？没错，这正是关键所在。米拉的问题至少相对开放，而问题提得越开放，就像我说的，比如“我该怎么思考这个问题”，但“条款有多公平”并不完全是一个开放性问题。现在，米拉，我们稍微逼你一下：在你的融资优先事项清单中，条款排在第几位？显然它是第一位，因为你第一个问的就是它。但这是融资中最重要的问题吗？你知道吗？我的意思是，也许……也许……哇，哇，哇，你说了那个M开头的词。

我不知道你们中有多少人不知道，我的意思是，我不知道的事情太多了，这正是我来这里的原因。事实上，就在我们坐在这里的这一刻，我也在向你们学习。所以，让我们从一个前提开始：你不知道，这就是你寻求指导的原因。那么，一个更开放的问题可能是什么呢？这次不是问梅拉，因为我想让她稍微休息一下，而是帮助在场的某个人，一个真正愿意开放地讨论如何帮助筹集资金的人。谁愿意先来？关于筹款过程，我需要知道些什么？真是个很棒的问题。你叫什么名字？克里斯，好的。克里斯，你愿意在之后帮一下内拉吗？好的，你们俩现在成为搭档了，哪怕只是为了互相回答一个问题。克里斯的问题好在哪里？有没有其他人能告诉我？我觉得这个问题很棒，但是……

你认为优先级排序重要吗？那么我需要了解什么呢？关键在于“最高紧迫性”这个概念。通过坦诚地提出他的问题，他开始确立诸如优先级之类的事项。你还提到了紧迫性，除此之外，这个开放性问题——“关于融资我需要了解什么”——还可能引出哪些内容？那些你甚至还没想到的事情。没错，我的意思是，我们不知道，对吧？所以我们不知道我们不知道什么。你刚才提到了已知的已知和已知的未知。这属于“我们总得从某个地方开始”的范畴。我们从哪里开始？这往往是指导关系中的最大挑战：人们往往带着一个非常具体的想法来提问，但他们可能甚至没有足够的背景来判断这个想法是否正确，或者它是否是最重要的事情。

在当前这个时间点等等，所以这确实是在开启对话，因此我希望你理解的第一件事就是提问的技巧，而我们才刚刚开始深入探讨这一点。这里最明显也最重要的一点是，尽可能提出最开放的问题。简单来说，就是坦诚地承认自己不知道。当有人说“我对这个完全不了解，不知道你能不能帮我思考一下ABC，我该怎么看待它？”时，这其实是最有力、最能化解防备、甚至最能吸引人的方式。哇，我立刻会觉得这是一个心态开放、愿意学习的人。相比之下，如果有人问我“你觉得答案是A还是B？”，我完全不明白他们为什么这么问，这让我感到奇怪，因为如果我告诉他们答案是A，而实际上……

即使我认为某个答案是正确的，对他人而言可能完全错误。所以开放式问题很重要。让我们深入探讨这一点。我们一开始就提到问题——为什么问题比答案更重要？举个例子，世界上有那么多现成的答案，如果我能直接给你所有问题的答案，这对你会有帮助吗？请继续说说看。马特刚才提到“编造”这件事——当你提出开放式问题时，各种不同的想法会涌现出来，这能引导你进行头脑风暴，触及问题的核心，而不是在开始之前就把问题框死。说得非常好。这能开启人们所寻求的某种创造性探索，让人们开始思考事物。

他们可能甚至没有这个概念。那么，有哪些事情呢？我们来举个例子。有人对你说：“我想继续谈融资的事，因为我觉得这很简单。我已经决定需要就融资方式做出决定，是进行种子轮还是A轮融资？我应该选种子轮还是A轮？”这就是问题。我们说这是一个相当封闭的问题。然后有人说：“我在这个行业干了很多年，我听说过你在做的事情，对我来说很明显，你应该做A轮融资。”顺便说一句，我也可以对别人问我的某些事情轻易做出这样的评论，而且我真的相信这一点，毕竟我有30多年的经验。

在商界，我或许有充分的理由说“我完全同意”，但为什么这不对？我认为这缺乏从A点到B点的背景和思考过程。考虑到你30年的经验，正是这些思考过程的要素能帮助我做出决策。所以艾尔说的一些很棒的事情——背景、思考过程——但我想稍微谈点个人感受：迈克尔·斯科特凭什么给我意见，告诉我这是对是错，该选种子轮还是A轮？即使我拥有世上所有的经验，我又算谁？我不是你。这个决定对你来说是否正确？我不知道。你认为谁更了解你的潜在业务，是我还是你？我希望是你，而不是我。

如果情况并非如此，那就会带来很多麻烦。这里我想传达的概念是：即使我们从开放性问题开始，也存在着巨大的诱惑，想要引导到某个具体答案。比如，“我该如何融资？”然后你得到了答案，接着就是“这样或那样”，最终你会到达一个节点，有人说：“好吧，那就进行你的A轮融资，融多少？”然后我们终于确定了一个数字。在那一刻，你应该做什么？我首先建议你做的事情是，检查这个问题：这适合你吗？不管别人怎么说，我不在乎汤姆和马特是不是这个星球上最好的两位导师，我现在就要问他们：你们觉得你们能为学员提供所有答案吗？不。

即使你认为自己完全正确，你是否同意我们应该先让他们检查第一行？马特，说说你的看法。嗯，我不会告诉你该怎么做，但……总会有人问你，你觉得应该怎么做？到那时你会怎么做？嗯，我觉得之前有人提到过引导对方经历决策过程，所以我可能会试着让他们一步步走完我可能采用的流程，但不会在每个步骤中透露我会如何解决。是的，阿尔也这么认为。我觉得作为导师，这样引导你非常好。所以，马特刚才给了你一个很好的启示：假设你真的认为导师是对的，而且你深信不疑——

所以现在你被说服了，那么至少对你来说，问他们这个问题会不会很有帮助：是什么样的一系列事情让你得出这个结论？这对你有帮助吗？是的，我经常问这个问题，尤其是当你得到一个答案的时候。因为即使你相信这个答案是正确的，即使你认为它对你来说是合适的，如果你只是接受了这个答案，你学到了什么？几乎什么都没有。你可能做出了正确的决定，但无论现在发生什么，当马特不在你身边、你无法找到他时，你必须自己做出下一个决定，而你没有任何框架来支撑它。你没有学到他的思考过程，你不理解他做出决定的基础。所以，尽管这听起来是显而易见的事情，但我没看到导师们这样做。

看到你们中很多人说：“哇，我对马特和汤姆越来越信任了，他们真是了不起的人。上次他给了我三个答案，全都完全正确，所以我打算直接接受第四个。”但问题在于，你并没有真正在学习。所以，试着去问那个问题。接下来我想让你们明白的是，我不希望你们走别人已经走过的路。你知道，马特、汤姆、我自己，任何导师都有过一系列经历，但那些不是你的经历。而且，顺便说一句，他们也不知道未来会发生什么。如果你遇到一个能预知未来的导师，我倒想见见他们。我的意思是，我们就是不知道，对吧？所以我们试图理解这一切会走向何方，并试图从个人角度找出你真正需要的东西。

某种类似于未来可能用到的技能组合，我希望你能培养这种好奇心。另外我想说的是，我多次参与过团队讨论——如果你直接照搬某个人的答案，你就错过了像这样聚集一群人的机会：你可以说"你觉得呢？"，然后把答案抛给别人讨论。比如"我从汤姆那里听到这套步骤，这让我觉得应该采取A方案，但我其实很好奇——你会不会也采取同样的步骤？可能不会？那告诉我为什么不会，你又会考虑哪些因素？"这样的讨论难道不是更有助于激发头脑风暴、开启不同层面的对话吗？顺便说一句，这也是我不建议只找一位导师的原因之一。

实际上，我认为导师通常在某一方面或另一方面表现出色。例如，有些人在个人层面非常擅长帮助你处理团队建设之类的事情，而另一些人可能在财务层面特别出色——这些是完全不同的技能。还有一些人可能在市场领域很在行，但这并不意味着他们在财务方面同样优秀——他们只是拥有不同的技能组合。拥有多位导师并没有问题，关键在于你是否能够整合从不同导师那里获得的信息。如果你做不到，就不要贪多，只选择那些你有时间和精力去消化、并且能够舒适地整合其建议的导师。但在我看来，多角度的观点通常更有益处。

嗯，好得多的答案。正如我所说，我真正想强调的关键点是：我希望你们每个人做以下这件事——闭上眼睛，我也会和你们一起做。想象一下，你完全没有人可以请教你生命中下一个真正重要的问题，没有人，你只能靠自己。花一秒钟想想那个问题：你会怎么做？我知道一件事，在那一刻，没有人比你更有能力去解决它。所以，我希望你们意识到，我们今天生活的世界之美在于，一切都在被创造。事实上，创新背后的整个理念就是我们要创造突破、新的机会。显而易见，在我看来，阿尔伯特·爱因斯坦的名言最好地表达了这一点：我们不能

不能用过去的思维解决眼前的问题。我们必须成为自己原创的创新思考者。无论导师告诉我们什么，那都是历史中的思维。你试图提出的思维是关于创新突破，以及从任何意义上来说的原创性。所以当我们谈到有人说“创造性探索”时，我很兴奋地听到这一点，因为好的导师会试图引导你去探索、去创造，他们不会从自己的历史中直接拿出第一个答案，因为那无法为未来创造解决方案。所以，尽量不要采取历史视角，试着思考你会如何做得不同。如果这是你问自己的唯一问题——面对这个建议，我会如何做得不同？——我会很高兴。但仅仅

你一直用那种方式思考，所以得到了答案。你问了他们是如何得出这个结论的，然后你和其他人一起评估了它。最后这一点没问题，但问题是：我对此怎么看？我会如何以不同的方式去做？我该如何围绕这一点进行创新？这通常能带来突破性的思维，也是我看到真正令人兴奋的机会出现的时候。好的，我确实经常被问到这个问题，这没问题：我卡住了。所以让我们稍微谈谈这个。是什么阻止了你回答自己的问题？我们都会遇到这种情况。你觉得自己遇到了障碍，可能是写作瓶颈，或者你在这个问题上花了太长时间，一直在撞墙。你知道自己卡住了，就是无法突破。所以，这里有一些...

首先可以问几个问题，比如我们此行的核心问题：在哪里能获得最佳帮助？希望你觉得导师就是其中一种资源——这是个好问题。有时导师也不一定知道答案，但他们应该能指引你找到资源，这是显而易见的事。当你和导师在一起，感觉他们无法解答时，可以问他们认识谁。导师制的重要部分就是人脉拓展，优秀的导师会帮你建立人脉。即便他们不知道答案，也可能认识知道答案的人——这是经典的故事。要不断思考如何通过人脉网络达到目标，并善用现有工具，比如领英。我特意让自己的社交网络保持开放，方便他人查看。

所有我可能认识的人，也许他们认识某个人，这样你就能去拿到它。第二个问题我想让你问的是：这是不是一次性的帮助？就像我只需要这个问题的答案，以后不会再遇到。这类问题相对简单，但很少见。那如果它不是一次性的帮助，而是持续性的帮助呢？你知道你会一直需要帮助，比如招聘。在座有多少人遇到过非常有趣的招聘挑战？顺便说一句，这是我日常工作中最重要的部分。好，我们从前排开始。你是如何在招聘上获得帮助的？嗯，目前我们正在寻找一位CTO，他需要相信我们项目的热情。我们正在绘制历史巴勒斯坦的地图，以及一些被摧毁的村庄，并试图寻找……

在层级上，所以找到一位愿意为此目标编程的首席技术官对我们来说非常重要。好的，那么我问你一个问题：一旦你雇佣了他，是不是就结束了？你以后再也不需要招人了吗？不，我们总是需要招更多的人。所以，如果你找到一位能帮你找到首席技术官的导师，你更愿意选择那个人，还是选择能教你如何高效招聘的人？嗯，两者都很好，但如果你必须做出选择，你会选哪个？哦，呃，我们确实需要一位首席技术官，这是现实世界，对吧？而且我们有很棒的导师，比如我有一群导师资源。我们有位在华盛顿特区的导师非常棒，帮我们联系上了史密森尼学会，还有一位巴勒斯坦电信公司的创始人。我们真的拥有两全其美的条件。

但即便如此，我们仍然找不到合适的首席技术官来招聘。虽然有人陆续出现并表示感兴趣，但他们并不具备我们所需的技能。你描述问题描述得很好，但你还没有告诉我你的答案。我的意思是，我不知道，好吧。其他人呢？你叫什么名字？萨米。萨米遇到了一个现实问题，顺便说一句，我在董事会会议上每天都能听到这个问题。我刚从一个董事会会议回来，那里正是这个问题——不是首席技术官，而是我们公司首席营销官是我们的首要招聘优先事项。但我们没有讨论首席营销官，而是讨论了别的事情。我不想直接给出答案，所以其他人想帮萨米解答吗？还有谁？请说。嗯，我们也在寻找首席产品官，但我们……

我们招聘时的一个挑战是寻找高级工程师。这之所以困难，是因为我的背景并非工程领域，我管理的是一个分析团队。招聘分析师对我来说并不太难，但招聘工程师就棘手多了，因为我不太清楚如何评估一位优秀的高级工程师。好的，你的名字是Hi，拼写是H-N-H-A-N-H？该怎么念呢？Han？嗯，Hi？好的，Han。我会尽力念对。那么，我听到你说的情况其实很典型：你需要招聘工程师，并且很想知道该怎么做。所以，我再问你一个问题：如果我能来帮你找到你的第一位工程师，并且这是我作为你的导师所做的全部事情，你更希望这样，还是更希望有人能教你如何招聘并理解这个过程？

如何评估[音乐]工程师？如果让我选，我会选后者，并解释原因——因为这是一个反复出现的问题。我不会在招到第一个工程师后就停下，然后想“好吧，接下来怎么招第二个？”理想情况下，第一个工程师会带来更多工程师加入我们，这当然是最理想的。我很喜欢这个群体，这是一个“既要又要”的群体，就像我们想要“是的，而且更好”。你提出的观点，感谢你的分享，问题是：你们中有多少人打算创办一家企业，发展到100人（或某个数字）后就不再扩张？没有人。我们都在努力让企业成长，而成长是持续的过程。如果企业持续成长，就意味着持续招聘。这样的例子比比皆是。

在商业中，你需要持续挑战的技能之一，我鼓励你寻找导师，他们能让你理解如何做某件事，而不仅仅是给你一个雇佣机会或推荐信。事实上，我之前告诉过你，当你得到一个答案时，下一步应该做什么？和你的导师一起，去弄清楚他们为什么得出那个结论，为什么给出那个答案。太棒了，有人在认真听，这很好。你的名字是汤米，对吧？汤米，那么在招聘过程中，这如何应用？你会问导师关于招聘的什么问题？关于招聘，我想……让我帮你简化一下。假设你和汉一起工作，她刚刚得到了一位非常优秀的工程师，现在你需要……

你正在和那位推荐她作为导师的人交流，因为你正在与她合作，并且心里想着“我想招到下一个工程师”。你会问他们走过的路径、他们利用的人脉网络、他们走过的路径、他们的人脉网络。那评估呢？你提到了评估。当然，还有他们的方法、他们的尽职调查过程。是的，他们是如何评估的？他们是如何面试的？他们是如何筛选的？好的，我们将继续这个主题——我很喜欢这个小组的主题——我们希望他们告诉我们如何招聘并找到像你这样的C级人才。那么，在你提到的那份名单中，对于学员来说，什么是最重要的？人脉网络会是我的首选。是的，人脉网络是我雇佣导师的主要原因。

主要是因为当你处理像中东甚至华盛顿特区这样的地方时，一切都取决于你认识谁。没错，我们在这两个地方都有业务——我们在华盛顿特区，也在中东。一切都取决于你认识谁、如何接触到他们，以及如何接近那些人。所以如果我们不认识人、不知道方法，我们根本不可能进入史密森尼学会的商店。这两方面都非常重要。山姆，我完全同意你的看法。毫无疑问，导师们常常带来的一个东西就是人脉网络。但即便如此，我还是会继续问你，比如关于那个网络的问题。好吧，现在那些人又消失了，你无法再接触到那个网络，你该怎么办？如果你问过这个问题，你是如何建立自己的人脉网络的？

正确提问，不要只问“怎么建立人脉”。我可以告诉你我是如何建立人脉的——我对此非常有条理。在我从事的每个行业中，我都非常明确地针对哪些领域，以及谁是首席信息官。举个例子，我想了解他们与哪些团队合作，我们如何建立联系。我宁愿告诉你我是怎么做到的，而不是仅仅给你12年前合作过的首席信息官的名字——那些信息已经过时了。但我可以教你方法，我知道你能学会如何建立自己的人脉。顺便说一句，没有人能阻止你们做这些事情。你们现在所处的位置有一个好处，那就是你们已经占据了优势，因为你们甚至已经在讨论这个问题了。

想想这一点，你已经领先于大多数人，大多数人根本不会这么做。我要直白地说，MHIP通常只是这些情况中的一部分解决方案。显然，你知道还有很多其他因素在起作用，但这张幻灯片的底线是，如果你只记住一件事，那就是：我不是在寻找一个单一关键原因的答案。我不希望你只学会棋盘上的一步棋，我希望你学会如何下整盘棋，并理解每次都能获胜的策略。这就是优秀指导与优秀受指导者之间的区别——你要学会如何从中获得这些。所以，我们继续往下说。我说过，如果你卡住了，真的不知道该怎么办，这种情况确实会发生，我见过。

导师和学员会深入探讨这个问题。我将给你三个快速建议：首先，显然你需要导师帮你找出你卡在哪里。你可能觉得自己卡住了，比如找不到首席技术官。我们就先聚焦这个问题。顺便说一句，你们所有人都会遇到这种情况——我参与的公司没有一家不因为某个关键职位空缺而受阻。那该怎么办？现在，你可能卡住是因为你全部精力都放在必须招到这个人上。但我第一个问题可能会问：你为什么要招这个人？我刚参加完董事会会议，我们不得不解雇某个关键岗位的人，现在全部焦点又变成了如何重新招到这个人。但

于是我们重新审视了问题，心想：等等，公司目前的优先事项到底是什么？是开发产品，还是推向市场？我们的产品是否足够实现产品市场契合，还是说其实还不够，必须尽快解决这个问题？我们意识到，实际上产品已经足够了，真正的挑战在于客户成功。那么，公司里谁能胜任这个角色，而不是我们原本要找的那个岗位呢？结果发现，其中一位创始人非常擅长这个——他们精于产品管理。于是我们调整了招聘要求，从内部填补了这个职位，并且已经确定未来一年这就是关键问题。所以我们改变了概念，改变了架构，就像更换了望远镜的镜片一样。

视角上，所以我鼓励rag导师汤姆和马特，也许可以让你们插句话。你们知道，当有人陷入这种思维困境时，你们会怎么做？我刚才在记一堆笔记，所以稍等一下。好了，我转向房间的另一边，马特。如果对方真的卡住了，他们不知道你是在yi试图帮他们找到答案，但他们就是无法理解。嗯，这其实和很多对话非常对称。所以，你刚才描述的那些方法，我们也会问很多问题。嗯，问一些看似无关的问题，尤其是关于框架的。太好了，这正是我在找的关键词。谢谢。再多说说关于框架的。嗯，通常当你思考时——

你遇到一个问题时，通常会将其置于某个背景中，而很多时候，要更好地理解问题或答案，需要从更广阔的视角出发，站在更高的抽象层次来审视。有时，做一些看似愚蠢的事情也有帮助，比如问自己：“这真的是一个问题吗？还是说这其实是一件好事？” 非常棒，非常精彩。所以，你们中那些有幸让马特担任导师的人，将会度过一段非常愉快、收获满满的时光，因为马特正在做的，就是自然而然地引导你跳出固有的思维状态。事实证明，我们的大脑中有一种现象——这在现实世界中我们都深有体会——那就是当我们真正专注于某件事时，几乎满脑子都是它。

想想看，我们越来越专注，越来越投入，甚至在某些情况下，大脑会物理性地陷入某种固定模式。这时，我们需要有人拉我们一把，重新审视问题，换个角度思考，甚至问问马特提出的那个绝妙问题：这真的是个问题，还是说，它其实是个机会——让我们换个人来扮演这个角色，或者做些不同的事情？我真心鼓励你，当你陷入困境时，去找你的导师，哪怕只是为了换个视角、改变一下对话的方向。第二件我想让你做的事，不那么显而易见，那就是：找到一种方法，避免再次陷入那种境地。因为如果你总是卡在同一个地方，那会非常令人沮丧。

特别是当你的导师不得不反复回来帮你解决问题时，这很麻烦。所以我鼓励学员——抱歉，这次是鼓励导师们——问这个问题。这次我把类似的问题抛给你，汤姆。你会如何帮助一个总在同一个地方卡住的人？你会怎么做来帮他们避免这种情况？试着评估一下你第一次是怎么卡住的——上次是怎么卡住的？或者前一次？发生了什么一系列的事件？很棒，很棒，做个复盘。很棒。哪里出了问题？有人在这里说过，这种对称性太有趣了。记得我说过你们会非常喜欢这门课，因为你们问了一个和问导师一样的问题：你是怎么到达那里的？

他们给了你答案。现在你的导师应该问你：你是如何陷入这个困境的？并试图理解这是否是你的一个模式——你是否总是重复类似的步骤，得出相同的结论？关于导师，我想说的另一点是，导师的职责是了解你作为被指导者的特点，并理解你是否有特定的思维方式，因为几乎每个人都有某种模式。例如，我的思维非常图像化，而其他人可能非常逻辑化，有些人则非常自由发散。不同类型的思维在这里都能有所帮助。你们还可以尝试引入一个思维方式与你不同的人。

你的团队成员中，很少有人和你的想法完全一致，希望如此。实际上，我认为优秀的创始团队往往非常多元化，包括背景差异等。因此，尽量让你的联合创始人或其他成员参与进来，理解别人是如何以不同方式思考问题的。第三点显而易见：每个人都有解决问题的基本需求，这是创业公司的核心。事实上，在任何领域都是如此，但在创业公司中尤为突出。创业公司通常要做的就是解决问题，这就是你努力的方向。例如，你的整个公司可能就是在解决一个问题，但日常工作中，解决问题就是核心。继续提问吧。是的，在开始时我们讨论过——

关系，但我们假设已经存在某种关系，这样我们才能从中获取价值。所以我想知道，你能否谈谈如何自然地建立一段关系，尤其是和那些不太容易接触到的人？我觉得我们之前讨论过这个问题，但方式有点像是刻意为之。你知道，我总觉得这些事情是自然而然发展的，对吧？但如果你直接走过去对某人说“你愿意做我的导师吗”，他们很可能会拒绝。那么，如何让这个过程变得自然呢？如何真正开始一段关系，而不让人觉得——因为对我来说，如果我提问、获取价值，感觉就像是在利用那个人。但如果这是双向的，那么至少在初期，对于被指导者来说……

导师必须付出更多，因为导师和学员之间存在权力对称性，对吧？是的，我们并不生活在一个完美的世界里，比如你会有像将军一样的导师，他们来到这里，付出他们的时间。我希望世界能那样，但在现实世界里，嗯，我不知道，它更残酷，你知道的，它要残酷得多。所以我要先搁置这个问题，我希望你们中的一位能在我们结束之前回答它：你如何发展关系来获得一位导师？好的，你的名字是？所以今晚结束前，这里会有人帮助帕特里克，那可能会带来什么？好的，让我明确一下我想要什么：你如何与一个非常突出的人发展关系？

你可以和他们线下见面，或者只是见过一两次面。为什么高知名度对你很重要？不，不重要。但那些激励你的人，可能不那么容易接触到，所以不一定非得是高知名度。好吧，所以是那些激励你的人。我们回头再谈这个问题，这确实是个好问题。那么，接下来是第二个技能。第一个技能是提问。简而言之，到目前为止我们学到的，就是如何提出恰当的问题，从而展开对话，获得不仅仅是答案的内容。希望你们从第一部分学到了这一点。我看到很多人点头。在我继续之前，有人有问题吗？好的。那么，第二个技能。作为导师，你们认为第二个最重要的技能是什么？所以你们……

你现在问的问题非常好，人们开始给你各种想法和见解，希望不仅仅是答案。继续说吧。老实说，我认为关键在于解读从导师那里获得的信息，并理解如何将这些信息最好地应用到你所从事的项目中。这太棒了。有人不同意吗？显然，我不会反对。但我想说的是，倾听并稍微展开一下：保持开放的心态，当你听到某些建议时，第一反应可能是“呃”，但你要抑制住这种反应，然后想“等等，等等，等等，我需要更开放一些，因为世界比我的头脑更广阔，这就是为什么我要问‘我该如何接受这些，即使一开始看不到契合点？’”我喜欢这一点。好吧，所以我喜欢的是——

关于你刚才说的，有一点很重要：我们常常并不确定别人告诉我们的或给我们的信息是否相关，因为我们自己当时可能并不理解它。但愿意倾听、参与并保持开放的态度，是至关重要的。现在，我想问汤姆一个问题：如果你第一次给别人建议时，他们说“哦，这不适用于我”，你会有什么感觉？这让人泄气，会消耗能量，失去动力。相反，如果有人说：“你知道吗，我不确定这对我是否适用，但我真的不知道，而且我很感激你愿意和我分享，所以也许你可以告诉我，你觉得它可能如何适用？”这会让人充满活力，让我立刻振奋起来。我从未……

顺便提一句，我在今晚之前就认识汤姆了。他是个很棒的直人搭档，这就是你们需要琢磨如何发展的关系。所以你们中有些人可能已经开始思考帕特里克提出的问题了：如何建立人际关系？你每天会花多少时间去提问，哪怕只是对日常遇到的普通人？我几乎无时无刻不在提问。比如今天，你在社交媒体上向名人或公众人物提问时，会有什么限制吗？我认为没有。所以关键在于，当你获得这样的机会时，我们要关注的是如何"听见"——我甚至不是在说"倾听"，因为倾听意味着你同意、接受或理解对方的话。我甚至不是在说这个，有时候我还会……

当别人给我建议时，即使我觉得不相关，也要记录下来。也许在那一刻，你因为深陷自己的思维模式而无法听进去，但请先写下来。我有好几次记下一些内容，当时觉得完全是浪费时间，但后来重新回顾时，终于理解了对方的意思——因为有了更多背景信息或经验积累。那么，你是如何倾听、记录和捕捉这些信息的呢？你常听到有人说“我以为你指的是ABC”吗？这其实是第二个常见问题：你没有真正确认对方的本意。所以，这是第二点——

不要给它任何机会，直接和他们确认不是更好吗？你是这个意思吗？你听到了我对汤姆说的话，那稍微有点不同。我对汤姆说：“嘿，汤姆，我不认为这真的适用于我，但你能告诉我你认为它如何适用于我吗？”这也是一种确认的方式。试着从你得到的建议或指导中获取更多信息，即使你认为它不适用于你。时间问题，是的，听起来你在接受这些信息时需要非常谦逊。所以我的问题是，你如何在保持谦逊的同时，展现出你的能力？你提到要表现出你是一个好的信息接收者。你叫什么名字来着？埃利奥特，好的。

那么，埃利奥特，为什么对你来说，表现出自己懂行且有能力很重要？从导师的角度来看，嗯，我希望能够回馈导师的价值。如果看起来我什么都不懂，我不确定导师是否愿意一开始就向我提供信息。马特，你会经常遇到这种情况。你更愿意遇到一个只是公开倾听并吸收一切的人，还是一个决心向你证明自己确实有能力、知道自己在做什么的人？嗯，这有点诱导性提问，但当然是这样——我之前没提到诱导性提问。你不想要一个毫无目标、没有方向的人，一个让人觉得他们并不出色的人。

说得好。好的，我想我学到了一些东西。我认为你刚才说的，埃利奥特，是你不想让别人觉得你在问随机的问题，对吧？你刚才在点头。你想让他们觉得你问的问题是在推动事情向前发展，是朝着某个方向前进的，是能带你去到某个地方的，让他们感觉到你真的很珍惜这段时间，并且你对此深思熟虑。当然，我完全同意。但我还是要说，我仍然鼓励你从我们今天早些时候开始的地方出发，那就是说“我不知道，我不知道这可能会通向哪里也没关系，但我感觉这个问题很重要”。这完全没问题。事实上，有好几次，有人问我一个问题时，我心里想：“哇，他们不仅……

回答那个问题，问我那个问题，然后我意识到我没有他们的背景信息，所以我可能会说，当时你为什么问我那个问题？让对话继续下去，进入那种流动状态。这有点像头脑风暴，就像你们之间的心智模型需要同步到同一个位置。所以我们之前讨论过“框架”，现在我要用“模型”这个词。我其实没有准备相关的幻灯片，但为了回答埃德·艾略特的问题——嗯，现在艾略特，既然你已经听到了我说的，你会怎么处理这个问题？我认为要有一个 overarching 目标，比如“我想从中获得一些更高层次的思考”，但同时也要非常开放地说“我不知道整体情况是什么样的，你能帮我理解一下吗？”太棒了，这就是一个很好的例子。

很好的回答，我喜欢的是你提出了这一点。我认为每个人都能理解，如果你能让你的团队明白你试图实现的目标，并且非常清晰地传达你的目的，那么问题就有了背景。我们之前也讨论过框架、背景或给他们一个模型，当你进行沟通时，这非常有帮助。所以，非常棒，Elliot，非常感谢你提出这一点。现在我们学会了如何与人沟通，并开始获得反馈等等。我想用一种方式来总结这一点，这就是第二项技能，我称之为建立信任。那么，我所说的建立信任是什么意思呢？这里有一些术语，我们之前也稍微讨论过主动……

倾听或记录某些内容，检查并确认你所听到的内容，嗯，当然还有，比如如果你不理解该怎么办。我之前已经和汤姆有过那段简短的对话，我不确定他为什么给我那个建议，但我想说的是，作为导师或接受指导的学员，你肩负着非常重要的责任，那就是要弄清楚你是否正确接收了信息，是否听对了。这就是为什么我用“保真度”这个词。所以，一个很简单的问题，非常容易的问题就是：“我听得对吗？你的意思是这样的吗？”类似这样来确认一下。然后你们双方都会立刻验证——这次对话是否有保真度？你是否抓住了正确的要点？我真的很鼓励这样做。

还有一点，我经常听到人们直接跳过，觉得“这好像不重要”或者“我不确定听对了没有，但没关系”。别这么做，那是在浪费彼此的时间。现在就抓住这个瞬间，因为今晚并不是完整的导师课程。我不知道乔迪是否问过这个问题：你们中有多少人真正读过我那篇关于导师制的文章——《华尔街日报》的那篇？有人读过吗？好的，马特读过了。你从中学到了什么？嗯，我读的时候，大概一两周前，主要收获是你之前讲的那个观点——关于不要过于具体，试着提问而不是给出答案。好的，我刚才做了什么？谢谢马特。

我刚才和马特聊了聊这件事。我写了这篇文章，发表在《华尔街日报》上，有成千上万的人回复了它。但此刻我坐在这里的课堂上，有人读过了它。我刚才做了什么？建立了信任。我刚刚建立了信任。通过这篇文章，我花了不少时间写作——其实我记不清是多少年前了——成功传达了信息。但说实话，如果没做到，那这篇文章就毫无意义。不过好消息是，我觉得它确实做到了。这篇文章的核心是：导师应该提出好问题，而不是给出好答案。所以谢谢你，马特，很高兴有人读到了它。至于没读过的人，别担心，文章就在我的网站上，想读的话随时可以看。今晚我们会涵盖很多相关议题，但我先……

所以我把它写成了一份活的文档，不断更新完善。我会请你们每一位，如果读了它，告诉我你从中收获了什么，以及读完后还有什么疑问，这能帮助我进一步改进。这就是关于Fidelity的另一个特点——它是一个活的东西。比如，如果有人在某个时间点给了你一个答案，它是否永远适用？不，它会演变，对吧？世界在变，事物在推进。所以别忘了随着你业务的发展，回头重新向人们核实。就像我们之前聊到的Mirror Mirror的融资问题，你不可能一次融资就永远够用，对吧？所以，关于融资，不要只问一次，就指望得到能解决A轮问题的答案。

理解整个过程会是什么样子比单纯的知识点更有价值。好的，这是第二项技能——建立可信度。第三项技能是什么？我不打算换幻灯片，也不会直接告诉你第三项技能可能是什么。我们已经开始讨论这个话题了，继续吧。是不是将你听到的内容应用到实践中？太棒了，所以这是沿着这个思路。你的名字是布莱恩，对吧？布莱恩，请告诉我一些关于你如何思考“应用”你所说的内容，你具体指的是什么？嗯，我的意思是，你有一个问题，导师可能以某种方式回答了它，引导你朝某个方向思考。所以你有时间反思，甚至加入你自己的观点，现在是把所有这些付诸行动的时候了。是的，是的。所以为了应用你所学到的东西，你需要……

思考一下这对你的处境意味着什么。好的，第三项技能，我称之为“思考该采纳哪些建议”。所以我要问你们一个问题，我想请大家举手回答，确保每个人都在听——你们觉得应该采纳所有得到的建议吗？请举手。好，有多少人认为应该仔细筛选？其余的人肯定睡着了。现在所有人都举手了，很好。这一点至关重要。我惊讶地发现，很多人觉得某个名人、有影响力的人或鼓舞人心的人告诉他们一些事情，就认为那一定是真的。你知道，我从ABC那里听到这个，这个人太棒了，或者她是这个领域的世界顶尖，那一定是对的。真的吗？老实说，他们并不了解你，而且在大多数情况下，那些名人和高层人士

你所谈论的那些鼓舞人心的人，不太可能真正了解你在基层的实际工作，所以这一点非常非常重要。我希望你提出的问题包括：这适用于你当前的情况吗？这在你今天的工作方式中是否切实可行？它可能会有哪些不同？记住，我曾说过，我们希望你去创新，去发挥创造力。你该如何改进它？你会做些什么来为这件事增添你自己的独到之处？哪怕只是像给晚餐加点盐和胡椒那样简单——如果你觉得那就是它需要的调味料，那就放手去做吧。你之前提到，你总能回到笔记本上的小笔记，然后说：“哦，原来他指的是那个意思。” 那么，你是怎么知道的呢？

那么，区分“过滤”和“坚持保留”之间的区别是什么？想想我之前说的，我提到了“记录”与“实际行动”的区别。现在我们在讨论这个，所以你能告诉我答案吗？我的意思是，我脑子里一直有个声音在说，他（导师）告诉我，你应该成为这个领域的Getty Images。是的，但这还没有真正让我明白，但出于某种原因，我不想放弃这个建议。他算是我们的导师，是我们的“Spot Shot”，但与此同时，这个建议对我来说没有意义，因为那不是我们想走的方向。可他一直在重复这个建议。我不知道，我不知道该怎么处理这个信息。它一直在我脑海里挥之不去。谁愿意帮Sammy解决这个问题？他该怎么办？他在问，我该怎么处理这个信息？

这个想法一直萦绕在我心头，我不得不决定是否采纳它。他该如何处理呢？继续说吧，也许可以问他……呃，问他为什么，他是怎么产生这种想法的。太棒了，非常好。还有什么？抽象化、更新、重新定义他的问题，不断提出不同的问题，重新表述。是的，我喜欢这样。萨米还能做什么呢？这个人一直告诉他，他应该成为盖蒂图片社。这里有一个词可能很有帮助：为什么。为什么你一直告诉我，我应该成为盖蒂图片社？让他解释一下，为什么他总揪着这个不放。你显然对此很执着，你相信这一点。你为什么相信呢？我还没有完全理解，我还没弄明白为什么这对你如此重要，但显然很重要。告诉我原因，即使你并不完全清楚。

在那一刻认同他们，即使你决定不采纳这些建议，至少你能理解他们的思路，或许还能从中提取一些有价值的东西。我想对你说的另一个简单道理是：记录与行动之间存在区别。如果你有一位导师，记录下他们所说的一切并无不妥，但这并不意味着你必须立即付诸实践。你可以稍后再回顾这些内容，参考它们，甚至就他们为何这么说提出疑问等。然而，导师关系中最大的问题——我也曾有过这种经历——就是当你投入大量精力去帮助某人，而对方甚至没有记录下来时。即使他们当时并未意识到，你正在试图向他们传授一些真正有价值的框架。

等等，甚至没有真正吸收它，这只会让你作为导师感到沮丧。相反，如果你看到有人真正在认真听讲、做笔记、吸收内容，即使他们当时无法完全付诸行动，这也会激励你作为导师。所以我认为，这鼓励你去区分这些差异，然后说一个显而易见的事实：我们真正要做的，是触及最终底线——这对你来说到底有没有相关性？所以这个Getty Images的例子，它对你来说是否真的相关？也许你最终会决定，完全不相关，这只是一个错误的概念。这完全没问题，这完全是可以接受的。这就引出了我今晚关于这个主题的创业秘诀：永远不要盲目接受建议，要带着正念去接受。这是你的人生，你在创造它。

在做决策时，我的首要原则是——比如作为投资者，我会认为这是你的事业。我或许在投入资金，但你在用自己的人生去打造一家公司。所以你必须判断这些建议是否适合你，没有人能替你决定。有多少人听过“凭直觉做决定”这句话？很多人点头了。有多少人曾凭直觉做出过自认为绝佳的决定？又有多少人凭直觉做出过自认为糟糕透顶的决定？实际上举手的人同样多。这是人生中最艰难的课题之一。即便拥有最卓越的建议、最顶尖的指导，我依然认为退一步思考“什么才是正确的选择”至关重要。而根据我的经验...

这与这类情况略有不同：当我直觉上觉得某件事不对劲、认为它确实不合适时，我其实做出了一个很好的决定。通常会有很多因素在起作用，但有一件事我特别鼓励你思考：如果你不相信某件事，你会投入多少精力？反之，如果你真的相信某件事，当有人给你一个你真心认为可以采纳的建议，觉得“哇，这感觉对了”，那投入的精力就会完全不同。结果会更好还是更差？当然是更好。因为你有更多的精力投入，更多的信念支撑，更有可能去执行。这一点很重要——这是以审慎态度接受建议的一部分。

真正理解这对你是否有效，如果无效就不要勉强。现在我将用简单的QED来总结这三种技能。今晚我希望你们掌握的三种技能是：首先，学会提出正确的问题，以恰当的方式构建框架，从而明确你想要获取的信息；其次，我们讨论的是围绕这些信息建立准确性——你是否听对了，确认信息的来源。例如，为什么有人提出关于Getty Images的建议，或者你被推荐的具体方法，你是否理解并接受了它？即使你不同意，至少也要确认你获取了正确的信息，这一点非常重要。

第三点，我认为实际上是最重要的一点，就是带着正念去判断——这个建议是否真的适用于你。正如"QED"这个短语在此处的用法，我认为如果你作为被指导者能做到这三点，就能从指导关系中获得最大收益。这样你就能解答许多困惑，比如：如何通过QED原则最大化利用导师的时间？如何通过提问推进对话？如何通过展现真实兴趣来建立关系（例如建立信任感）？又如何实现互利共赢？根据我的经验，展现出这种QED行为模式的关系往往会发展得非常牢固。

显而易见，最糟糕的事情莫过于答非所问。但我看到许多关系都朝着这个方向偏离。QED的设计初衷正是为了避免这种情况，它旨在让你在关系中不断迭代，确保你回答的是正确的问题。那么，下一个问题自然是：如何找到正确的问题？我们之前有一些例子。我想有人早些时候问过，比如你从哪里开始，如何着手？这里就是答案。如何启动它？是谁问的？有人早些时候问过我们如何启动它。我想是一群人问的。那么，我来告诉你一个可能的答案：几乎总是要跳出你的导师关系，去思考问题的根源在哪里。

问题所在，或者这个问题的根源在哪里？我在这里举一个例子：走出你的办公楼，走出你的环境，去和你的客户交谈，去和潜在的合作伙伴、供应商交谈，任何参与你市场的人——这是一个绝佳的、未被充分利用的导师资源。客户就是导师，绝对是的。我遇到过的一些最好的导师，其实并不是我认识的人，而是我试图去认识的人。这是你关于关系问题的另一个线索，帕特里克，关于你如何开始，以及为什么这些人可能成为好导师。请继续。作为我公司的一部分，我实际上不得不四处走动，直接问人们为什么使用我们的产品，为什么打开我们的产品却不使用它，以及什么会促使他们使用它。我们有一系列的问题。

我们当时在购物中心闲逛，前往我们设立的一个地点，向离开的顾客询问——只是想了解大家的各种想法，看看能否深入了解他们的体验，从中获取知识。你就是贾斯汀，对吧？是的。贾斯汀提出的问题中，有一点我非常欣赏，这是我很少听到别人做的。首先，感谢贾斯汀，你举了绝佳的例子，说明如何从你所在机构之外、素不相识的人那里获得宝贵的指导，这些指导甚至能帮你改进产品的基础。我仔细听了他说的一个关键点：不只是问“你为什么使用我们的产品”，还要问“你为什么不用它”。我发现，一些最好的指导往往来自后者。

我经历过最宝贵的时刻，就是当我陷入困境、遭遇失败、完全抓不住要点时，去找到某个人说："我显然搞砸了，能告诉我为什么吗？"天哪，那些才是最佳的学习时刻。所以对于初次见面的各位，我总会在课程开始时告诉你们：我从失败中学到的东西远多于任何成功。我真心鼓励你们，在人生最黑暗的时刻，请别人为你点亮一盏灯，告诉你究竟错过了什么。比如面对客户时：为什么他们不用你的产品？为什么不愿与你合作？为什么觉得你定价过高？无论问题是什么——去问那些尖锐的问题吧。简单的问题或许能让你有所收获，但真正能让你成长的，永远是那些艰难的问题。

好的，非常感谢，贾斯汀提出这一点非常有帮助。所以我寻找的工具——这类工具有成百上千种——比如当你卡住时，可以尝试我们讨论过的头脑风暴法。我刚才提到走出办公室去做研究，研究是一种很好的方式，可以重新定义你的问题，或者尝试发现可能帮助你解决问题的新人。还有一些显而易见的方法，比如走出去发现和探索，例如寻找之前可能处理过你所在领域问题的人。我要特别鼓励你思考的一点是，如果你去找那些你总认为“他们肯定已经解决了”的导师时——

在这个领域你比我更有经验，这又回到了我之前提到的观点——你在参考过去的经验，借鉴你所在领域过去成功人士的做法，这本身没有错。但请记住，如果你试图取得突破或进行创新，你是在寻找面向未来的思考者。我鼓励你寻找跨学科的导师，比如那些与你领域无关的人。如果你试图在医学领域取得突破，他们可能与医学毫无关系，但或许有在相关领域工作的经验，比如处理过医疗产品应用之类的问题。所以，不同的技能组合很重要。作为投资者，我们见过一些最优秀的创新，恰恰来自于跨领域的碰撞。

像化学和电子学这类领域的应用，创造了全新的显示技术，这说起来可能有点显而易见，但跨学科思维越多，你就越有可能创造出前所未有的东西，实现多学科技能的突破。我个人坚信，值得关注的是框架。那么，有人知道什么是框架，以及它的价值是什么吗？我相信你们在某个阶段都用过框架，但有没有人愿意告诉我，他们眼中的框架是什么？也许汤姆，我可以问你。那么，一个框架，比如风险投资框架，就是评估人员、机会、背景、交易和资源之间的契合度。记住这些词并不重要，关键是要寻找一系列因素之间的契合。

对事物逐一评估，再比较它们的异同，这非常棒。所以汤姆刚才并没有直接给你关于Venture capit的答案，而是说：如果你考虑所有这些不同元素之间的契合度会怎样？因此他并没有给出答案，而是引导你思考多个不同的元素。接下来我给你们举一个我自己的例子——对于想要参加这门课的同学，这将在我的下一节课中讲到，主题是如何构建价值主张。我不会在那节课上直接告诉你们你的价值主张是什么，原因显而易见：第一，你比我更了解它；第二，它将是独一无二属于你的；第三，如果是由你自己构建的，你更有可能去执行它。如果是我直接给你，那可能性就微乎其微了。

你真正下定决心去实现它的可能性其实很小。那么我该怎么做呢？我花时间构建了一个框架，它主要包含三件事：如何定义你的价值主张，如何评估它，以及如何实际去构建它。出于某种原因，这个框架似乎能引起人们的共鸣，看起来也有效。但我要告诉你，这是一个完全开放的框架，过去几年里它一直在演变，我不断收到关于它的反馈。所以再说一次，它不是一个答案，而是一个讨论的基础。我提到这个的原因是，我鼓励你和你的导师一起构建框架。如果你们真的不知道该如何开展工作，我会设定以下目标——就把它们当作一个初步的参考吧。

你忘了穿格子衬衫的那位名字，埃利奥特，埃利奥特。所以埃利奥特早些时候提到，他说，你知道，如果我们能明确目标是什么，一个框架如何能帮助我们？至少我们能确保达成共识。没错，你会知道大家意见一致，你创造了一种共同语言。如果早期就确立这一点，那就意味着你们不会陷入这样的对话：“我以为你指的是这个。”“不，实际上我们先商定讨论的框架。”例如，你们可以在框架内围绕所做的事情设定里程碑。比如，汤姆提出了人与产品及市场匹配的想法，我记不清他说的所有细节，但关键是——

共同语言能让你评估自己的进展，并确认是否契合。最终，如果一位优秀的导师能在这方面帮助你，那么评估你的人不会是他或她，而是你自己。没错，为什么是自我评估？因为你的目标、创业或项目的初衷都源于你自身的理由，甚至可能随着时间推移而调整方向。更重要的是，自己感受到的成就感远比他人不断告诉你“做得好”更有价值——你无需反复向导师求证。框架在这方面很有帮助，因为它们能为你建立评估基础。而我真正期望的是，你能找到属于自己的享受方式。

在这段旅程中，你会在途中找到属于自己的觉悟，而这将成为一切的基础。好了，我们已进入最后的阶段，我想花点时间聊聊导师这个话题。现场有两位导师在座，希望他们能加入讨论。首先，我们问一个问题：你们认为什么才是优秀的导师？大家都在寻找导师，对吧？所以，最好先明确自己在寻找什么。如果你对优秀导师的标准毫无概念，又该如何找到呢？那位今晚还没回答过问题、却大胆坐在前排的观众，你在寻找怎样的导师？对你而言，什么特质才算优秀导师？知识渊博。知识渊博，很好。还有吗？有人补充吗？善于倾听。善于倾听，谢谢。还有什么？

考虑到我们刚才说的，这听起来非常重要。请继续补充专业知识领域的见解。我认为与你提到的内容相关的一点是——对，领域知识可能极具价值。之前也有人提到人脉网络，可能是Sammy或Elliot说的——与某个人建立个人层面的共鸣，就像你喜欢的那种。我们多次强调过这一点，这种对关系的需求必须列入清单。还有什么？诚实，极其重要。你必须感觉可以信任他们，他们在某种程度上投入其中。我喜欢"投入"这个词——你是指他们愿意付出什么吗？他们关心你的项目或你试图达成的目标。太棒了，我喜欢这个。所以还有另一个——

举起的那只手，请发言。可及性，可及性，极其重要。如果你无法随时联系到导师、与他们建立联系，那导师对你还有什么用呢？所以这里列出的清单很棒。现在我要强调的重点是——我并没有标准答案，但如果你想找到一位优秀的导师，第一件事应该做什么？列出这位导师将为你带来的价值。如果你不把这件事作为首要任务，你永远找不到好导师。然而令我惊讶的是，很多次我与那些正在寻找导师的人交谈时，我问他们"你在导师身上寻找什么特质？"，他们却从未列出清单。首要任务：写下你对导师的期望。要非常明确地思考，一位优秀的导师能为你做些什么。

你不知道我们现在有麻烦了，这时候导师的职责是什么？你找到了这位导师，手里有你的清单，你打算怎么做？你以为你知道这就是那个人，但你真的确定他符合你清单上的所有条件吗？当然不，除非你和他共事多年，或者你足够幸运。所以第一件事显然是要和他们进行对话，明确这些期望。我希望这个人能随时联系、开诚布公、诚实坦率、愿意投入精力、具备一定的领域专长、还能带来人脉资源。你觉得你能带来哪些？如果这位导师足够优秀，他会怎么说？马特，我其实不知道，因为这对我来说是一种陌生的方式。

把它给我，所以我只是……好吧，先顺着这个思路走一下。如果有人拿着他们的清单来找你，你会怎么处理？嗯，我可能实际上会有点难处理。请继续说下去。因为你知道，我就是我，我会做我能做的事。我觉得这种情况在其他关系中也存在，比如人们会有清单，列出他们想要男朋友或女朋友具备什么特质。可能发生的情况是，你可能会找到全世界最适合你的人，但如果他们不符合你清单上的某一项，你甚至可能不会注意到。所以我觉得清单在某种程度上是有建设性的，但它也可能让你无法意识到真正的价值、美，或者你当下所处的体验。所以我有点……

听到一位出色的导师，嗯，马特在这里，我之所以这么说，是因为他立刻和你展开了对话。他说，嘿，我知道你想要，嗯，《耶稣基督万世巨星》，但不幸的是，我只是凡人马特，抱歉我不是故意把你拉回现实，但这位了不起的导师马特，嗯，现实是没有人是完美的，没有人能拥有那整张清单。但作为导师和学员，你首先可以做什么呢？进行一场对话，聊聊“好吧，这是我带来的东西，顺便问一下，你有没有想过我还能带来这些其他东西？这些对你有用吗？”关键是这是一场对话，越早进行这场对话越好，因为我在指导关系中看到的第一个问题之一就是……

导师与学员的关系中，没有正式合同，双方一开始都是基于自愿。你们不会坐下来，也不会进行那样的讨论，所以你们对彼此的期望、想从对方那里得到什么一无所知。结果，从一开始就注定不匹配，因为你可能带着一套期望，希望对方能带来什么，而对方却有着不同的想法。等等，我有个问题。那么导师们——显然这些人通常都很忙，比如你，整天排得满满的——你们在学员身上看重什么？比如，怎样才能让我脱颖而出，让你愿意给我一个机会？嗯，首先，你出现在了这个课堂上。我是认真的，你知道，这是一个非常抽象的概念……

我认为这个课程类别很难，因为其中没有事实依据。你离开这里时不会带着三个答案，也不会立刻付诸行动。这就是我所说的“硬核软技能”。所以这一点从一开始就存在。而当你专注地与我互动，比如告诉我你在寻找什么时，你立刻向我展示了你在思考——这就是我认为这很重要的原因。所以如果你说：“嘿，迈克尔，我观察到了你的A、B、C，我认为我在寻找A、B、C。顺便说一句，我还知道D、E、F，我知道你没有这些，或者也许你认为我应该考虑G、H和I。”——这就是一个很好的与导师对话的方式。你同意吗？

如果有人主动找你开启那段对话，我看到你在点头，所以我做的第一件事就是试着理解对方从何而来，他们在寻找什么，我是否合适，我是否真的能帮上忙。而且你猜怎么着？还记得我说过这像一份礼物吗？我想把它送给那些愿意接受的人，以及那些我认为想要这份礼物的人。每个人都想要它。礼物最好的地方是什么？我个人觉得，是当它被合适的接收者收到，并且他们真正珍惜的时候。所以你要提前确定这一点，这就是我对这个问题的回答。这说得通吗？至少这是我的方法。我不应该给出答案的，我搞砸了。好吧，继续，这里有个问题。是的，我有个问题，关于你提到的提前进行对话。

和你想要成为导师的人在一起，是的，根据你的经验来看，这种情况通常不会以如此正式的方式发生，因为实际上它非常非正式。不，我的意思是，我们在这里讨论的很多内容都足够理论化，我想小心一点，不要让你觉得你必须立刻投入所有这些事情。但有些事情是相当明显的，比如老实说，如果你不知道自己在一段关系中寻找什么，你就不会找到它，即使那份清单从未实际出现，你最好在脑海中有一个清晰的概念，嗯，然后在与某人交谈时，你不一定真的逐条核对清单，但你可能会在心里默默思考，想：这个人让我觉得容易接近吗？他们让我觉得诚实吗？他们让我觉得……

就像我在跟某人交谈时，能看出对方会真正投入其中，你问的那些问题——比如谁说过域名很重要——这本来就是你的工作。那么，你能做些什么来研究这个问题呢？嗯，我的意思是，你不需要问他们是否了解医疗设备，那是你自己该弄清楚的事。所以，当有人来找我时，如果他们不知道我对医疗设备一无所知——具体来说，还有很多其他东西我也不懂——但事实上，我对初创企业略知一二，主要集中在科技领域等等，这些你都可以通过研究来了解。因此，如果你事先做好了功课，会很有帮助。为了推进我们的对话，我就说到这里吧。

现在，我想谈谈我认为什么才是真正优秀的导师——那些能产生影响力的人。我们真正寻找的是——记得我说过吗——思考本身就是一种礼物。真正能产生影响力的礼物，是那种让人感觉良好的礼物。如果你送给别人一份礼物，对方收下了，却没有任何反应，那感觉并不好。这种情况在双方之间并不常见。在良好的导师关系中，显然也会发生相反的情况。所以我寻找的是，当你真正产生影响时，对方会发出“哇，原来如此”的感叹，或者用你自己的话来说，是“啊哈”的顿悟时刻——那是他们个人的领悟瞬间。对我来说，这是导师能从学员身上看到的最有成就感的事情。那么，我们该如何达到这种境界呢？我们究竟该如何实现它？

那个顿悟时刻。我们之前已经稍微讨论过这一点——如果我直接给你答案，那未必能真正帮到你。我们作为导师真正想做的，是通过提问来引导你思考：我做了什么来推动这个进程？就像我之前打的比方，我不是只教别人走一步棋，而是给了他们一整盘可以下棋的棋盘，并引导他们思考如何制定自己的策略。国际象棋就是个绝佳的例子，因为棋局中没有绝对的对错。我们都知道，世界上最顶尖的超级计算机花了多年时间才能击败大师级棋手——因为这不是纯粹的逻辑问题，其中涉及太多变量，需要全身心投入。

师徒关系通常并非千篇一律。人们提出的问题往往涉及诸多不同层面，要让他们获得顿悟时刻，你必须真正思考如何引导他们找到方法，促使他们从更宏观的视角进行思考。以下是我的一些想法，我举一个例子：如果徒弟问你：“我应该定价为A还是B？”——我们已经知道答案无非是X或Y，而如果你直接回答“为什么”，显然帮不了他们。但如果你说：“嗯，让导师……让徒弟思考一下，定价这个产品的整体方法是什么？”那么接下来我要做的，作为导师虽然痛苦，但我不会给出答案，而是会反问一个问题。我的回应是：“那么，核心价值是什么？”

你在销售什么，以及如何交付？当我先用一个问题回答你的问题时，你可能会讨厌我，但那个问题会引出什么？你点头了，我用一个问题回应你的问题，可能会引出什么？嗯，我认为在这个具体情况下，会引出一个更聚焦的思考，围绕产品的核心价值是什么，客户如何使用它，他们看到了什么价值，从而制定一个反映这种价值的定价策略。我认为这比仅仅一个数字或模型要深刻得多。尽管这个问题是以一种开放的方式提出的——就像我们说的，要问开放性问题——比如“我该如何为我的产品定价？”这本身就是一个相当开放的问题。作为导师，我的回应是：人们会定价。我知道在我的脑海中，框架是——

人们为什么愿意为某些东西付费，通常基于其价值。所以我把这个问题抛回给你，我说：你的价值在哪里？你如何看待自己的价值？你的客户可能如何消费这种价值？他们最容易接受的价值包装形式是什么？作为导师，我可以围绕定价提出上千个问题——相信我，这就是我的工作。既然在座有几位导师，我也会像他们一样用问题来回答问题（尽管人们觉得这种方式令人痛苦），但会通过框架等工具来引导。如果你是被指导者，可以向导师索要更多问题。如果觉得他们给予的指导不够充分，不妨直接说：“我需要你提出更多问题。”不要害怕表达这样的需求——你给了我很多很棒的想法，也给了我很多……

虽然想法很好，但我希望你能多问我一些问题。如果你自己还没能豁然开朗，在关系中还没有属于自己的顿悟时刻，那这段关系可能还不是最深刻、最有意义的。导师关系也是如此。延续我们之前讨论的对称性，你在培养受指导者什么？你在培养他们的好奇心、学习的乐趣，以及对我来说非常重要的一点——尝试的勇气。如果你作为导师，除了给予受指导者尝试的勇气之外什么都没做，那你已经是一位优秀的导师了。为什么这么说？让我们请一位受指导者来分享。萨米，我一直是你的好导师，但我其实什么都没为你做。

我还没给你安排CTO，你感到沮丧是因为我没给你CTO，我甚至还没教你怎么招人，但我给了你全世界所有的信心，让你自己去摸索如何招人，如何找到最棒的CTO。那样的话，你会高兴吗？我的意思是，这就像点燃一把火，能让我一直温暖到下一次我需要的时候。就像你说的，这其实就像开灯，但实际上更像是点燃一堆火，对，你需要的那种火。嗯，回答得太棒了，谢谢你这么说。我要告诉你，我本来应该准备一张幻灯片，但它在后面，我就直接说吧。作为导师，我告诉创业者最重要的一件事是：没有所谓的失败，只有学习。所以我想给你——

你拥有尝试的勇气，即使失败也无妨，因为我已经告诉过你，我从所有失败中学到的东西比从任何成功中学到的都要多。所以，去寻找一位能赋予你行动信心的导师，让你安心地学习，并明白失败并不存在——这对我来说极其重要。汤姆，我想确认一下，你是否对此有共鸣？你对此感觉如何？当然有。这种尝试的自信也让我联想到体育运动。我之前提到过，我的妻子是一名专业教练，她与运动员合作时，常常思考教练与运动员之间的关系与这里的情况相似，尤其是这种自信的部分，真的引起了他们的强烈共鸣。

我反复琢磨着，嗯，如果一位企业家的生产力水平可能高出许多倍，当自信满满、愿意尝试、探索、实验并从错误中学习时，这种提升的增量是巨大的。太棒了，我以后做演讲时得让你永久坐在观众席里。非常感谢你，汤姆。不，真的，你说得非常好。我非常喜欢优秀的动画电影，所以巴斯光年是我的英雄，我希望他能成为我的导师。我寻找的导师会鼓励你超越一切，让你感觉没有什么是不可能的。有一句精彩的引言，如果你没听过，我敢打赌你绝对猜不到是谁说的：世上没有“不可能”这个词，事实上，这个词本身……

"我敢打赌你绝对猜不到，奥黛丽·H说过那句话——谁知道那个好人奥黛丽·赫本说过呢？你说得对，回敬你一句。你之前问的问题是什么？嗯，不是，就是比如你如何让导师知道你有了那个‘顿悟时刻’？是通过邮件告知，还是用什么方式让他们知道？你觉得怎样最好？" "理想情况下当然是当面说，绝对没错。对导师来说，听到‘哇，我回去后仔细想了想你说的话，突然有了顿悟，现在我有信心去付诸行动了，这感觉太对了’——天哪，这太有成就感了！这就是我每天起床的动力，也是我从事导师和教练工作的原因。听到这些反馈实在太有意义了。所以这完全是双赢，就像是一个正向强化的飞轮效应。"

当你与导师建立这种关系时，会带来安全感。所以，嗯，现在我要告诉你那句我一直提到的名言："没有失败，只有学习"。我希望你拥有的关系，是一个我们尚未提及的词——没有人把它列在清单上，但我敢打赌，当我说出来时，你们都会觉得它应该出现在清单上——那就是"安全"。一段良好的导师与学员关系，应当是安全的。你应该能够向他们倾诉任何事情：你最深的恐惧、最大的挑战，以及那些黑暗的时刻，因为正是在这些时刻中你才能蜕变。接下来，我要请各位导师将这个创业秘诀铭记于心——这是我第一位导师反复告诫我的。有趣的是，两天前我还在伦敦与他共进午餐，他再次提醒了我这一点。

这一点在于，事情往往不像看起来那么糟糕，但也极少像看起来那么美好。因此，一位优秀的导师会帮助你认识到这一点：当你感到极度沮丧和低落时，他会提醒你深呼吸，明天再回来解决，重新审视问题，换个角度思考——事情可能并没有你想象的那么糟；而当你因获得第一个客户而兴奋不已，以为接下来的上百个客户都会同样轻松获得时——这几乎不可能——他也会在一定程度上抑制你的热情，让你对现实保持清醒。这正是我想强调的底线建议。

你真的需要确保你们的工作关系是这种感觉。那么，如何知道你们的关系是否良好呢？问自己一个问题：这段关系是否有效？你应该多久问一次？要定期问。如何通过不断提问来改善？如果你是一位导师，觉得自己做得不好，那就直接问受指导者：“嘿，我怎样才能更好地帮助你？有什么更好的方式可以帮助你？你觉得我们之间哪些地方不太奏效？”反过来也一样。对于受指导者来说，如果你觉得这段关系对你不太有效，就说：“嘿，我不确定这对我是否有效，我有这些问题，我们该如何改进？”这引出了一个我认为很简单但值得推荐的做法：定期记录和回顾。

定期检查。我不在乎是每周一次、每月一次还是每天一次，只要你必须这样做就行。但这真的很重要——这种实际上的检查，在基础层面上问问“进展如何”。我们在这里试图达到的目标之一是，记住我们谈过关系，也谈过相互性。这两个词就在那里。我们试图建立一种相互的关系，在这种关系中，你们双方都享受这种反馈，双方都愿意学习。这就引出了今天的惊喜：难道我们不都是潜在的导师吗？我认为你们在这个课堂上一直在互相帮助，这或许也回答了帕特里克的问题：去哪里寻找导师和指导？我最喜欢的导师往往不是那些摇滚明星或超级巨星，他们通常是……

与我正在做的事情脱节，我热爱同伴指导。还有什么地方能比从你的联合创始人或其他正在创业的人那里获得更好的指导呢？iLab 里充满了这样的机会。我们在哈佛非常幸运，拥有如此宝贵的资源，遍布所有学院，成百上千的人在这个实验室里进进出出，致力于解决这些问题together。请好好利用这一点，去建立同伴关系。今晚我已经为你们中的一些人牵线搭桥，如果你喜欢听到的任何回答，就去找他们聊聊。同伴指导有一个美妙之处，那就是它必然会带来惊喜——希望此刻你不会感到意外——这些和你提出同样问题的人，正是极好的导师。

因为他们提出的问题也会帮助你思考，所以我真的鼓励你去寻找各个层次的人，提出你正在提出的那种问题，这当然也包括你的同伴。回到今天的总结，指导是一份礼物，正如我一直强调的，这是一份美妙的礼物，而且它不是单向的，最好的状态是相互的。这是一份你乐于给予、也乐于接受的礼物。如果情况并非如此，你就需要做出改变。我也给了你一些关于如何找到合适的导师、如何思考接受指导的建议。这门课的关键点——也是我们开设这门课的原因——在于指导就像其他技能一样，接受指导也是如此。所以请培养这项技能，并来与我分享你认为如何改进它、如何改进这门课、以及你认为你的关系如何发展。我很乐意听到那些在今年课程期间建立了指导关系的人分享哪些有效、哪些无效。对于那些之前没上过我的课的人，你们可以访问startups.这个网站。

嗯，有一篇关于导师制的文章，你直接搜索“导师制”就能找到。或者读过这篇文章的人，也可以在领英上评论。回到之前我们讨论的问题——在寻找导师之前，先要建立一份相互的契约，找到真正适合你个人的方式。既然我们已经聊到这里，我想请人试着回答帕特里克的问题。帕特里克，你愿意重新表述一下吗？就是如何建立关系，找到那个能激励你、与你共事的人？现在既然我们有很多人，谁先来？嗯，我觉得如果关系一开始就显得勉强，那就有问题。如果对方是……

那些高不可攀、难以接近的知名人士，意味着从他们的角度来看，你身上没有值得他们为之争取的东西。所以我认为，如果一段关系需要费尽心力才能维系，那就不够自然流畅——就像有位导师说的，这好比找女朋友时列了二十条标准，对方不符合其中几条就划掉，这样反而会错过其他美好特质。真正的关系应当像流水般自然，几乎是瞬间发生的，这样对方才会愿意帮助你。不知道这个比喻是否恰当？我觉得挺贴切的。这对你有帮助吗？没有的话请继续说。我并非要批评，只是觉得这个观点有时确实有用。

但有时候，嗯，如果你那样想的话，那就总是会存在某种权力对称，你知道，和那些更成功的人在一起时，总会有某种情况，比如，你想给他们留下深刻印象的程度超过他们需要给你留下印象的程度。所以你说的是，完全不要追求那种关系，对吧？是的，你说得对，不要去找这些人，只找同辈的人，这也有用，对吧？但嗯，是的，所以我要问你一个问题，因为我觉得我们会学到一些东西，那就是你显然有一个观点，我喜欢，因为它与众不同，你有一个让你感到舒适的观点，我喜欢你这一点，对吧？每个人找导师的原因都不同，这是个人的事情，所以我觉得，嗯，我认为这有点——

生活中会有各种不同的导师，他们都有各自的价值。就像你说的，同辈之间的价值同样重要。我在这里遇到的导师都很棒，所以有各种各样的导师，他们都很好。我的问题更具体地指向那些真正激励你的人。比如沃伦·巴菲特的故事，他遇到了本杰明·格雷厄姆，格雷厄姆是他的老师，然后他们逐渐发展出这种师徒关系。你觉得怎样才能做到这一点呢？关键在于，你必须提供价值。也就是说，你需要以服务对方的方式开始这段关系，然后慢慢地你也会获得价值。但如果你一开始就不断提问，表现得有些烦人，因为他们有太多其他事情要处理，我觉得这样行不通。

你知道，他们很难把你视为一个与众不同的人，也很难接受你作为门徒。所以，我想通过回到今晚我一直强调的一个核心原则来帮你理清思路：指导是一种馈赠。因此，即使你面对的是沃伦·巴菲特这样的名人，他们也只是普通人，他们也需要以某种形式感受到自己的付出是有回报的。所以，实际上我会这样处理——无论是否对等，无论对方地位多高，都要认识到这一点，然后说：“您觉得给予这份指导的馈赠有价值吗？我很期待以这种方式接受它。”你会惊讶地发现，无论对方多么杰出，很多人都会答应。

很多成功人士和知名事物都是如此，所以我鼓励你，基本上你现在做得不错，这很有用，但我有时仍然觉得很难发展某种关系，比如通过电子邮件，或者当你并不经常见到他们的时候。没错，这确实很难。即使面对面发展关系已经很不容易了，而仅仅通过电子邮件来做这件事更是难上加难。嗯，我想你其实已经回答了自己的问题——不要只通过电子邮件来做这件事，而是找到一种不只是电子邮件的方式去接触他们。回到我们之前讨论时你引用的那句话：如果你相信，没有什么是不可能的。所以，不要让自己无法去接近那个人。最坏能发生什么呢？我们今晚也说过，最坏能发生什么？

什么都不会发生，什么都不会有。我知道你会说"我可能会失败"，但猜怎么着？你会明白那个人不适合你，或者你会意识到自己做错了事，那就再试一次。这里根本没有标准答案——这正是我们今晚整晚讨论的核心。顺便说一句，你们俩或许能成为彼此出色的教练，在各自领域互相指导，因为你们拥有不同的视角。还记得我之前说的吗？你们看待事物的方式不同，起初可能会感到不适，但我鼓励你们多交流：你们选了谁做导师？为什么？能从对方身上学到什么？我敢打赌这些交流一定会带来收获。时间关系，我们还有三分钟就要结束了。我想衷心感谢各位的参与——这是我执教过最难的课程之一，因为正如我所说，这些"软性硬核"的内容确实难以捉摸。你们是非常棒的听众，专注且投入。非常感谢今晚参加"创业秘诀"课程，请一如既往地在网站上留下反馈评论。谢谢大家。