哈佛i-lab创业者秘籍：市场增长实战策略全解析

非常感谢乔迪。那么，今晚我想对在上一场不得不忍受我的各位来说会非常有趣，因为我们要讨论如何实际操作这些内容——上次我们谈到的所有理论，今晚都会付诸实践。我甚至会在这一点上“作弊”，因为我请来了替我实践的人，他们会用真实案例来分享。所以，让我先介绍一下他们。首先，迈克，如果你能站起来让大家认识一下——我们很幸运请到了HubSpot的CMO迈克·瓦皮，他今晚将和大家聊聊集客营销。这是HubSpot开创的完整课题，所以我们将有很好的机会与他互动。此外，我也非常高兴……

让Unidesk回来告诉我们，他们是如何自去年以来连续两年实现业务翻倍增长的，并谈谈他们是如何建立销售和营销机器来实现这一目标的。但我们将这个讨论做得非常整合，因为他们实际上正在使用HubSpot作为他们的工具之一，所以你将听到理论和实践的结合。我还想鼓励大家今晚做一些不同的事情，那就是确保你的问题得到解答，即使你太害羞不敢举手，或者你正忙着吃东西，你也可以通过推特提问。所以，只需发推给MJC，如果你忘了用户名，幻灯片顶部有显示，或者使用话题标签#StartupSecrets，我们会尽力确保你的问题得到回应。

今晚课程期间或课后如有必要，我会回答大家的问题。那么，我们直接进入议程。还记得上次我们讨论了构建市场进入战略中的一些关键要素，特别是品牌与定位，以及目标客户细分这一核心环节——如何通过细分市场，精准锁定那些真正会对你的产品或服务感兴趣的群体。这部分内容虽然令人兴奋，但问题在于它过于笼统。而今晚我要和大家探讨的内容则更为具体、更具战术性：什么是营销与销售周期？它具体是怎样的？你需要考虑哪些方面？如何...

推动市场发展，以及你将如何衡量营销成果。营销是一个已经发生巨大变化的领域，事实上，如今人们认为营销是企业中创新最活跃的地方，例如，它应用的技术甚至比后台部门还要多。所以，今天是一个很好的机会，让你快速了解这些技术，并思考它们。然后，我们显然会讨论一些具体内容，正如我提到的，关于集客营销，以及Unidesk特别擅长的一个领域——渠道。在我们早期建立公司时，通常不会过多关注这一点，但实际上，它是你如何获得成功的关键部分。

现在，在你的业务中实现增长，这一切该如何整合？让我先介绍上次我们讨论过的框架。首先，从顶部到底部有一个完整的循环，用于吸引你的受众，以及一系列你可能用来接触他们的策略和战术，还有一系列你可以通过它们最终触及受众的渠道。今晚，我们将讨论一些关键领域，这些领域实际上能帮助你利用这个框架，如果你愿意的话，可以针对销售周期，通过正确的渠道使用正确的策略来触及正确的受众。我相信随着今晚的进行，你会清楚地看到这一切是如何契合的。我使用一个相当简单的框架，我称之为“推动销售进入市场”。那么，让我们直接开始吧。

销售漏斗的概念，就像我画出来的那样。如果你从如何吸引受众的角度来思考，可以这样理解：无论你销售什么，无论你开发的是何种产品或服务，甚至即使是非营利项目，你首先需要建立认知，然后激发兴趣，让人们愿意与你互动并理解你的产品，接着在某些情况下，让他们尝试你的产品或服务，最终完成购买。当然，你可以自己设计一个框架，我对此没有任何作者的自负。事实上，这个概念多年前就已经发展出来了，比如那些了解历史的人可能知道ADA模型，它就是从认知和兴趣开始的，我只是对其中的一些部分做了调整。

术语方面，关键在于这里会形成一个循环，你将在与受众互动和推进过程中逐渐理解其内涵。核心是要弄清楚你的沟通对象是谁，以及需要采取哪些措施与他们协作，引导他们从初次接触或听闻你，到最终购买你的产品或服务。因此，首先我想提醒你的是，我们之前讨论过相关背景——即如何明确你的目标市场。显然，你对谁会使用你的产品或服务已有特定构想。上次我们还探讨了最小可行细分市场，即找到具有相同需求的客户群体，以便你能持续精准地触达他们，而他们也不会流失。

例如，所有方向都会因需求不同而将你引向不同的路径，这是我们上次讨论的最重要概念之一。所以希望你们记住：每当我提到“细分市场”，我实际指的是“最小可行细分市场”，即寻找需求完全相同的客户群体。但今晚我要介绍的新术语是“行动者”——这是我通过惨痛教训学到的：你最终面对的并非单一买家，而是一系列随着销售周期推进、在不同场景或阶段中不断变化的行动者。具体来说，通常存在负责为你的产品或服务签支票的人，这就是经济决策者。

有时人们会谈论这一点，但除非是规模非常小且技术上也参与其中的公司，比如在评估你的产品或服务时，否则很少是同一个人。所以，让我们思考一些我称之为“客户角色”的例子。愿景者通常在一个全新市场的早期阶段非常重要。如果你们还记得我带杰弗里·摩尔到iLab的时候，杰弗里谈到愿景者和早期采用者对新兴市场至关重要。这些人是在你取得突破时，拥有足够远见的人，他们明白你带来的东西能让他们获得竞争优势，因此他们极其重要。但愿景者很少是实际运营业务的人。

因此，下一层级你可能需要接触的人，我称之为技术官僚或执行者。例如，如果你在销售一种全新的NoSQL数据库（了解的人知道，这是一种用于网络应用的新型数据存储方式），你可能需要超越愿景者，与数据库管理员这类实际负责维护数据运行的人打交道，还有比如数据中心的管理者。因此，无论某人是否对如何使用Couchbase（我们旗下的一家NoSQL公司）抱有愿景，这并不重要。要知道，他们赢得了像AOL这样的大型客户。我可以告诉你，在AOL，愿景者并非同一类人。

负责数据中心运营的那个人，也就是希望引入他们来开发新应用的人，实际上必须先与数据中心以及数据库管理员（DBA）合作，才能让他们进入自己的组织。这里虽然只提到一个词，但可能涉及许多人——影响者。通常有很多人会影响你的销售和营销，这是你必须弄清楚的事情。例如，你需要判断组织中是否有某位非常受尊敬的人，因此拥有很大的影响力，而这种影响力可能并非基于他们的职位头衔，而是基于他们长期在组织中的资历，或者他们过去成功引入新项目的经验。在这种情况下，作为影响者，你需要争取他们的支持。

理解如何与他们互动，正如我提到的，经济买家可能与决策者不同。例如，这个人可能是首席财务官（CFO），而这个人可能是首席执行官（CEO），在一种简单的层级结构中是如此。但我的重点是，这些角色中的每一个都不同，他们有不同的职责。识别他们并理解他们在你的销售周期中扮演的角色至关重要。顺便提一下，随着你推进这个过程，这些角色可能会发生变化。例如，在最初的认知阶段，你不太可能让CEO甚至CIO这样的高层人员每天关注全新的技术，除非他们是远见者。但我可以告诉你，如果你把这些……

在维恩图together中，通常空集区域里，你会遇到一些实际使用产品的人，他们处于这个区域，正面临问题yi，并思考如何解决自己的问题，以及能找到什么新技术来应对。其中一些人最终会成为有远见者。因此在销售周期初期，你很可能需要寻找这些有远见的人，他们能真正与你互动，并帮助你（如果你愿意）在组织内部建立一些基础asi。当然，随着进入试用和购买阶段，经济买家、决策者以及掌握预算和实际负责的人就变得至关重要。

负责实施变得非常重要，所以我想对你们说的是，和往常一样，我并不是要给出什么标准答案，但你们必须仔细思考并明确划分每个人在流程中的角色。今晚我希望你们记住的关键词是“DMU”——没错，又是一个三字母缩写——即“决策单位”。在某个阶段，你必须弄清楚在一个群体中，谁会以何种方式参与决策。对于小公司或个人而言，如果你做的是B2C销售，那么DMU就是你自己——你是消费者，自己做决定，有自己的预算等等。但对我来说呢？我有妻子，实际上她掌管预算，因为她才是我们家能真正省钱的人。所以即使你可能认为……

事情是这样的，你知道，个人会自己做决定。但请三思，想想在家庭情境中，比如人们是否真的能自己做决定？如果是像买房这样重大的决定，我敢保证，这绝不是一个人能决定的，而是整个家庭在做决定。因此，决策制定单元（DMU）在B2C场景中其实也很重要，但在B2B场景中尤其关键。你会发现，B2B中通常有一群复杂的角色组合，最终你需要让他们与你合作。好了，我想给你的第一个创业秘诀显而易见，甚至让我觉得放在这里有点尴尬，但令我惊讶的是，在我工作过或投资过的每一家公司里，我都没看到足够多的人在做这件事。

这是一个关于资格认定的问题。为什么有人能告诉我资格认定为何重要？道理都在这里，但我想让大家参与讨论：为什么资格认定很重要？请说。你不会把钱花在赢不了的事情上。说得很好，你不会把钱花在赢不了的事情上。而这件事的可怕之处在于，你越晚进行资格认定，你花费的时间、金钱、精力以及其他资源就越长——你带着一个人走完整个销售周期后，才发现他们是否真正拥有购买权限、需求、预算、时间，以及其他诸多因素。如果你一开始就做好资格认定，判断双方是否匹配，所有这些时间、金钱和精力本可以节省下来。后面那位提问者，我刚才说——

只是为了确认他们是可行的客户，没错，“可行”这个词用得很准确。我们就先抓住这个词，谢谢你提醒我。事后看来，这显然是个显而易见的道理，但事前却没那么容易判断。“可行”可能意味着他们甚至缺乏支持你产品的基础设施。举个例子来说明吧：假设有个客户想为你实施一项全新的网络服务，比如HubSpot，他们想引入HubSpot。但如果他们内部没有相应的控制措施、没有设置防火墙、没有实际的使用流程，或者没有经过培训的人员来接受它，也没有定义好的销售和营销周期来真正实施它，那就像是没有一个容器来承接它。

对于产品或服务而言，它本身并未被设计成可用的状态，因此“可行性”可能意味着诸如实际实施你的解决方案或产品的能力。感谢你提出这一点。我之所以想强调这一点，是因为越早进行资格评估，你就能在前期节省更多的时间、金钱和精力，并且要持续进行资格评估，因为在销售周期中情况会发生变化。如果你的销售周期长达3到6个月，尤其是在大型组织中，很多事情都可能改变，例如可能发生并购，人们的职位和职责也可能发生变化。所以不要只做一次，而要持续进行。今晚我带来的团队也会告诉你这一点。

深入探讨如何实现营销与销售之间的交接，以便双方就资格认定达成一致。这是因为如今的世界正变得一体化。过去，营销部门负责生成潜在客户，然后将其扔给销售部门，结果导致像汤姆和布莱恩这样的人争吵不休。但据我所知，因为我是他们董事会的成员，他们并不争吵，他们彼此相爱，通常不吵。不过，他们所做的重要事情——你们今晚也会看到——是建立了一个我鼓励你们思考的整合资格认定系统。在这个系统中，营销合格线索（MQLs）转化为他们案例中的销售合格线索（SQLs），而你们双方需要就这些资格标准达成一致。现在，为了让这个概念更生动，让我们从零开始。

你可能会用来筛选客户的一些要素是什么？今晚我已经透露了很多信息。我告诉你们，我会让事情变得简单，我们来玩“猜单词”游戏。顺便说一句，这类要素有很多。我有一支销售团队曾经用过这个。好吧，M代表什么？M，很好。我知道我们在哈佛。那A呢？权威。权威。哇，这太简单了。为什么权威很重要？你说说看。你需要能够在内部推动销售。没错，说得非常好。即使你促成了购买，如果没有具备权威的人来实际部署，你就无法获得重复业务。那N呢？这是一个非常基础的要素。需求，绝对是需求。需求是什么？我们已经讨论过这个了。

很多时候，需求越迫切、越紧急，其重要性就越明显——这又回到了我们工作坊中讨论的价值主张问题。显然，需求越重要，你可以通过多种方式对其进行评估。例如，它在解决特定问题时的紧迫性如何？关于这一点，我们刚才已经讨论过。有人用了不同的术语，看看是否有人注意到了。你提到了“可行性”，但更准确地说，是“能力”——即他们是否具备能力，以及该解决方案在特定组织中是否可行。我认为这一点我们已经讨论得相当充分了。那么关于C呢？我给你一个提示：我们是否完全孤立于其他所有人而存在？竞争。谢谢。为什么这一点很重要？

大多数向我推销的创业者都说他们没有竞争对手，这很重要，但这里有一个鲜为人知的秘密：现实是，即使你拥有完全独特的产品或服务，你仍然在争夺资金和时间，无论你怎么说。所以现实是，如果你是一个品牌、一家初创公司，你去接触一家公司，猜猜看，他们根本不知道你会来找他们。在大型公司里，例如，他们会在你接近他们之前一年就制定预算，很多时候甚至更早。因此，他们必须从别人的预算中拿出钱来考虑购买你的产品。是的，他们确实有可自由支配的预算，但总的来说，你必须考虑这一点，而且你总是在争夺人们的时间，因为他们

你很忙，而且他们不会坐在那里等着你主动接近并敲开那扇门。好了，最后一个我其实已经透露了一些——时间。是的，我们这里要找的显然是紧迫性。也就是说，是否有某种压力促使他们真正去实施。例如，如果新出台的法规要求人们必须存储数据，那么归档对他们来说就会成为一个重要话题。但如果你在他们觉得归档只是基础设施的额外成本时去接触他们，那它就不会显得紧迫。事实上，他们更愿意把精力放在交易处理上，而不是归档上。所以，你必须考虑这些因素，并在某些情况下找到方法，让这种需求浮出水面。

需求，因为有时你是在向那些有潜在需求的人销售——我们在价值主张课程中讨论过这一点。如果你能帮助他们理解这些需求，并让他们意识到自己确实存在问题，那么你就能推动时间线。所以，有很多方法可以制定你的资格标准。我在这里想强调的是，如果你能以一种可重复的框架来制定这些标准，并且能够持续使用，那么这将有助于你节省——正如前面那位先生提到的——更多时间、更多资金，并让你能够专注于那些确实有真实需求、有资金、有决策权、有能力等条件的客户，从而与他们合作。好了，有了这个背景，我们现在要开始——

我来谈谈我所说的“驱动框架”，目的是让你思考如何真正让销售流程运转起来，或者用我的话说，如何驱动它。我会告诉你，答案在于，你最终会明白你无法控制一切。那么第一个问题是：你能控制什么？当然，你可以控制如何与客户互动。因此，我在这里用了“档位”的概念，你可以从空挡一路换到超速挡，显然你想尽快从0加速到60。但问题在哪里？为什么我要用“档位”这个概念？你能跳过其中任何一步吗？我看到有人做出奇怪的表情，像是在说“不能”。好吧，你可以尝试，但只能猛踩油门。

转速，你可以拉高转速，然后跳过几个档位，所以你可能能做到这一点。这是个不错的类比，我之前还真没想到。或者你也可以硬挂档，但那听起来会很费钱，要是硬挂档太多，你可能得换变速箱或者你的销售营销团队了。不过，这里有个类比，我正想说到，随着我们讨论，它逐渐浮现出来：要让别人买他们根本不知道的东西，确实很难，你只能从显而易见的东西入手。所以，在这个过程中，会有一些步骤，我不知道是五步还是六步，这取决于你的车是两档、三档还是七档，但在销售和营销周期中，同样的类比也适用：你会有一定的步骤。

你无法跳过的步骤数量。例如，如果你正在实现像存储产品这样的东西，几乎没有人会在没有尝试的情况下就购买该产品，尤其是当他们要存储关键任务数据时。我的意思是，他们会在某种程度上评估它，直到你达到像IBM或Itachi那样的品牌知名度。作为初创公司，记住你本身就是一个风险，所以人们总是试图降低风险，这就是为什么他们会做概念验证和试用之类的事情。所以关键在于，你确实能控制在这个阶段做什么，但你必须找出那些逻辑上能让客户逐步推进的步骤。如果你足够聪明，能想出如何

跳过其中一些步骤，那太好了。我告诉你，Unidesk 甚至可能今晚就会推出这个功能。事实上，让我直接切入正题。过去我们每次都必须做概念验证，对吧？没错。现在呢？我们还需要每次都做吗？不用了。那么，有多少次、多大比例可以跳过？如果整体来看，大概60%的情况下可以跳过。但如果开始看更大的交易，那些可能需要更深入的接触，但可以通过渠道有效影响。好了，对于刚才没听清楚的人，我重复一下：几年前Unidesk在这里时，我们100%需要做概念验证，换句话说，必须进行试用。正如后面那位先生提到的，我们现在已经发展到足够成熟，可以直接行动了。

通常我们拥有足够的声誉，以至于40%的情况下可以跳过这些步骤，并利用渠道帮助我们完成这一过程。他们通过证明我们的价值主张，让客户相信可以跳过这一步直接购买，从而提供可信度。因此，建立这种理解非常重要。我想说的是，没有唯一的答案，你必须自己形成对它的理解。不幸的是，客户掌握着油门、刹车和离合器——这是个坏消息。这就像青少年开车一样，你试图让孩子理解应该如何驾驶和控制，但不幸的是，他们坐在驾驶座上。

所以你必须想明白这一点，因为实际情况是，客户在很大程度上掌控着销售周期。我们来更详细地探讨一下。在Gears，我们试图做的是找到一种建立势头的方法。你获得的势头越多，客户通过销售周期的速度越快，显然成本就越低，你能做的事情也就越多。但引入新客户的问题在于，你只能在客户允许的时候才能这么做。我的意思是：如果你试图在他们真正理解你的业务之前，就让他们从理解阶段跳到购买阶段，你实际上会惹恼他们。你会发现，他们可能会跳到某个阶段，比如他们并不真正理解如何实施你所建议的内容。

关键在于他们尚未充分验证是否能在所需层面实现目标。若强行推动他们购买，他们很可能会拒绝，届时你将失去与他们的合作势头——因为他们必须重新梳理自身认知，再次建立理解。正因如此，我强调客户掌握着主动权，你必须仔细倾听他们是否准备好进入下一阶段。若时机未到，切勿催促，让他们自主掌控节奏。我见过太多人犯这个错误。因此，制定衡量标准至关重要，HubSpot想必会提供相关案例，教你如何评估客户是否真正完成了销售周期或特定阶段。

一旦他们真正理解了你的产品，显然你希望推动他们进入下一个阶段，因为你不希望他们像空转一样原地打转——如果他们已经完全理解了你的产品，却在等待下一步行动，那就给他们指引，让他们进入下一阶段，继续推进。但我们要明确他们控制的是什么。在我看来，"加速器"实际上就是为客户创造一种愿景，让他们看到你的产品或服务的潜力。在下一节关于"产品与公司"的课程中，我会谈到一个我称之为"SLIPPERY"的缩写，讲的是如何打造真正零摩擦的产品，让客户能极其轻松地与你互动，从而加速整个销售流程。

幸运的是，迈克今晚会带来一个例子，那就是HubSpot的“Greater”工具。这个工具实际上相当有名，可以说是他们起步的关键。像HubSpot的“Greater”这样的工具，能够通过让客户更容易与你合作、接触你，从而加速他们从认知、兴趣到理解的过程。那么，什么是“阻碍”呢？简单来说，阻碍就是当客户说“等等，我不明白你在卖什么”、“我不明白这怎么运作”、“这不符合我的需求”、“感觉太贵了”，或者“我不明白它与其他竞争对手相比到底如何，为什么我要选择你而不是那个更安全的选择”时出现的问题。

无论是什么情况，就像你之前提到的分析工具和HubSpot对比，你必须回答这些问题，否则他们就会踩刹车说：“不，我需要先做评估才能决定是否迁移。”而所谓的“离合器”，就像我之前说的，是他们在遇到困境、不清楚该做什么或缺乏行动号召时就会启动的东西。简单来说，在B2B层面，始终要思考：客户从一个步骤转移到下一个步骤的原因是什么？如果你没有给他们一些事情去做，他们就会踩下离合器，让你原地空转。所以，要给他们一个从一步到下一步的理由——用激励、促销或某种原因来鼓励他们。比如，让他们去接触另一个已经在使用该产品的客户，或者找一个他们可能感兴趣的参考案例，展示这个产品比他们更具竞争力，从而激发他们的竞争意识：“我可不想让竞争对手用上这个产品，而我却不用，让他们做得更好。”好了，驾驶比喻就到这里。接下来，我会联系到我们其他的工作坊。如果你还没看过比如价值主张的工作坊，当我提到“收益与痛点比”时，你可能不知道我在说什么。所以我告诉你，这些内容都可以在startups.网站上找到。

直接切入价值主张，但今晚我要给你的核心内容如下：客户心中总有一系列考量，你必须牢记。首先是你能为他们带来什么收益？比如，你是否能增加他们的收入——这通常是最佳的收益，或者能否为他们节省成本、减少时间，又或者帮助他们节省人力、提供竞争优势（这往往是早期市场的关键），再或者提升他们的声誉等等。另一方面，无论你喜不喜欢，大多数初创公司都会忽略这一点：客户与你合作会伴随痛苦。例如，仅仅找到你这家初创公司本身就可能是个挑战，尤其是……

如果你没有做好入站营销，那么尝试吸引客户就会耗费资金。当然，吸引客户显然是考虑因素中非常重要的一部分。但在我看来，人们最容易忽略的是实施和部署——实际完成这些工作需要多长时间？举个例子，在场参加过Actifio案例研究的人都知道，它曾是有史以来增长最快的存储初创公司，然而在首次尝试推出产品时却完全停滞不前。没听过的人，我简单说明一下：他们当时试图销售管理虚拟存储并解决数据复制问题的软件，但买家习惯购买存储产品——对他们而言，这意味着可以部署到数据中心的实体设备。

在数据中心项目中，我们提供的产品与客户的预期存在偏差。这种错位导致客户在实施过程中感到痛苦，显然需要对产品进行重新包装，将其整合为一个完整的解决方案，让客户能够即插即用。我们不得不调整策略，决定将存储等所有必要组件纳入其中，以便客户能够轻松试用并推广部署。这些都是必须深思熟虑的考量因素。我在课程中强调的一点（这里不再详细展开）是：作为初创企业，要克服这种困境，至少需要实现一个数量级的收益-痛苦比提升。

作为初创企业，你始终会感受到惯性或风险，因为本质上初创公司本身就是风险。你知道，一百家里面可能只有一家真正脱颖而出获得成功，一千家里面可能只有一家能成为持续十年的成功企业。客户对此心知肚明，他们清楚这一点。因此，除非你的收益风险比确实比什么都不做高出整整一个数量级，否则他们就会选择什么都不做，默认保持现状。这就是你必须克服的惯性和风险。所以，在整个销售周期中，要始终思考这一点，思考如何真正为客户构建有力的论证——就像有人之前提到的——在内部推销这个方案，让它清晰地展现出比什么都不做要好出一个数量级。

嗯，最近我们上的另一门课当然是商业模式课。如果你们还记得，我们讨论过这样一个概念：先明确你的核心能力，然后围绕它建立乘数和杠杆，这样就能清晰地看出如何让你的核心竞争优势被采纳。这个概念在这里也适用。我已经通过介绍Unidesk给你们举了一个例子，他们稍后会详细讨论。如果你们还记得那堂课，我们提到的一个乘数就是渠道。如果你必须亲自销售每一件产品，那么你的影响力就只能局限于你拥有的销售人员数量。显然，如果你试图在某个时候成为一家全球性公司，这就会成为瓶颈。

除非你建立某种渠道，否则这并不容易实现。因此，你需要寻找类似渠道的东西，例如在销售营销领域中的分级定价，以及像我在Actifio案例中提到的，打造一个完整的产品，从而成倍扩大你的市场覆盖范围，加速你与客户建立联系的能力。举个我过去的例子，我曾在大数据这个概念流行之前从事分析领域的销售工作，当时我们称之为商业智能，这个词没那么时髦。我们有一款产品，是首个真正的实时在线分析工具，它能让人们不再只是事后报告发生了什么，而是能够预测性地告知用户——

客户是否是一位值得进行交易的优质客户？他们是否风险可控？是否会按时付款？能否带来盈利？等等。因此，价值定位的关键问题在于：要获取所有数据来回答这些问题，实际上工作量巨大——我们只是冰山一角。因此，数据仓库、ETL（数据提取、转换、加载）以及其他信息流，这些能让我们实现实时在线分析的技术，至关重要。只有当我们最初与数据仓库供应商合作，最终与系统提供商和解决方案架构师（例如IBM这样的团队）携手时，业务才真正起飞。而一旦成功，它便产生了巨大的乘数效应，因为整个产品实际上是通过我们顶层的解决方案得到了充分展示——换句话说，

坦白说，如果无法通过分析向人们展示数据仓库的价值，那么拥有它也没什么意思。所以我们当时通过10Tb的带宽来引入IBM的产品，这也是他们最终收购我公司的原因。你会发现，最初在构建市场平台时看似挑战的事情，最终可能成为机遇——只要你能夯实核心能力，并创造像完整产品这样的东西来助力市场推广。当然，另一方面，销售周期中可能踩刹车的事情，你可以将其视为商业模式的杠杆。例如，如何通过内部销售（而非外部销售）来降低销售成本？如何利用我们今晚将详细讨论的带内技术？以及……

如何减少与产品相关的支持和服务？如果产品使用起来非常困难，客户在试用过程中就会感受到这一点，并将其视为一个让他们在销售周期中踩刹车的原因，他们会说：“等等，这太难培训员工了。”人们最容易忽视的一点是，培训中的人为因素。即使你身处科技行业，实际情况是，如果你进入一个组织，希望他们采用一个新的系统，比如ERP系统或Workday，而你决定引入一个SaaS解决方案，即使这是一家非常成功、估值很高的公司，我可以告诉你，无论产品多么出色，

他们必须完成对员工的培训，让他们学会如何使用这个系统，因为五年前Workday还不存在，当时许多后台员工还在使用SAP之类的工具。因此，再培训和相关的成本是人们容易忽视的问题之一。不要忽视它，想办法将其纳入你的解决方案、乘数或加速器的一部分，而不是等到客户遇到问题后才踩刹车。那么，有什么例子呢？我见过一些优秀的初创公司，它们从一开始就打包提供开箱即用的体验，让客户试用其产品或服务。它们免费提供服务、实施和培训，并确保产品能够顺利上线运行。

在客户需要做任何评估之前就提供服务，为什么要这么做？因为这会加速你的销售周期。如果你的最终购买规模比提供开箱体验的成本大一个数量级，你就能赚回这笔钱，尤其是后续还有大量重复购买的情况。这就是我谈到的商业模式中的核心理念：客户获取成本与客户终身价值的关系。如果你的客户终身价值有巨大倍数优势，你完全有能力提供前期服务和支持，甚至打包好一切，让客户能快速上手。这个框架的关键点在于，并不是说这些就是标准答案，而是你要能想通这个逻辑。

在客户不得不面对之前，先花时间评估自己实际需要付出什么才能与你合作，这样你就能更快地引导客户完成这个周期。那么，在实际操作中测试这一切的最佳方法是什么？我不会详细讲解，因为今晚我们会举例说明。但当你进行实地测试时，显然就像测试一辆车一样，你会测试刹车、离合器、挂挡以及其他一切。我强烈建议你，如果可能的话，找一些友好的人来经历你的销售周期，体验你的营销过程，并让他们给你反馈。就像其他事情一样，如今你可以做出很棒的事情。

你可以使用HubSpot或Mixpanel这类工具，或者Goodness Says来测量每个环节的数据，尤其是在线上场景中。既然如此，为什么不这样做呢？尝试测试你商业模型的每个组成部分。我认为我们已经涵盖了最难的部分——我称之为组织原则，你需要基于这些原则来思考你的市场进入策略。但最重要的部分是如何实际测量这些数据。因为正如我开始提到的，如果你不清楚将一个客户从漏斗顶端带到底端需要多少成本，你就无法确定能投入多少资金到像我之前提到的“开箱即用”试用或体验这类事情上。但如果你能测量每个步骤，并弄清楚每个环节需要多少时间、多少资源……

人们参与其中，还需要哪些资源？当你踩下加速器，应用新的齿轮时，就能开始理解其中涉及到的转化率，然后好事就会发生。那么，我们该如何做到呢？看看这张图表，你会有大量潜在客户涌入，这显然是市场营销的职责，汤姆会向我们介绍这有多简单。显然，如果你做得不够好，可能只能收获一两个客户。我们的目标是，在每个阶段弄清楚从一步到下一步所需的时间和资源。例如，人们从对你的产品感兴趣，到真正理解并愿意参与试用，需要多长时间？如果

你可以说：“嗯，这原本需要一个月，但通过投资，比如增加一些额外的营销材料，向他们解释如何尝试，比如一本手册或一些视频，让他们能更快地体验并参与进来，我们把它缩短到一个月——不，抱歉，缩短到一天。那么显然，这值得投资。如果这只需要你花费几千美元，比如在这里投入几千美元来推广‘我的传承’，而你销售的产品价值几十万美元，那么我们要做的就是全程衡量效果。接下来是有趣的部分：让这一切在一个真实的流程中运作，这样它就不会显得是分步进行的，而是无缝衔接。每一步都自然导向下一步，对客户来说一目了然。”

下一步是什么，这感觉不像是一个断断续续的过程，就像我提到的青少年驾驶体验那样，而是真正流畅的。真正的创业秘诀是逆向工程，换句话说，如果你知道每10个潜在客户中会有1个转化为实际购买，并且通过真实数据能让你明白这一点，那么你就知道，如果一年内需要获得10个客户，就必须有100个潜在客户——这显而易见。你只需要用足够的理智与情感来思考这个过程，考虑你投入的时间和资源，从而判断自己是否能够继续在这个循环中投资，还是需要重新调整思路。

换句话说，如果你持续在销售和营销上投入，但潜在客户流量没有增加，转化率也没有提升，那显然出了问题——要么是漏斗堵塞，要么是销售和营销工具或方法卡在了某个环节，你必须找出问题所在。但反过来，如果你开始获得稳定的流量，并且真正建立起闭环（如今在网络上完全可以实现，今晚HubSpot会和你详细探讨这一点），那么你会发现转化率变得可预测，甚至让获客变得有利可图。这时你会找到像我这样的人说：“尽管开大额支票吧，因为我们已经看清了这门生意的潜力。”

要让它运转起来，我们只需要投入更多资金、更多燃料，就能加速前进，这才是关键所在。好消息是，至少从我成长的时代起，互联网确实改变了一切。如今，我们完全有可能以闭环的方式衡量一切，并大幅降低几乎所有事物的成本。所以，你知道，我如今惊讶地发现，很多事情都能在线完成。如果我今天要创业，我的假设会是：一切都能在线完成。如果你觉得我疯了，那我告诉你，我看到有些公司在线销售价值数百万美元的软件。事实上，我投资组合中美国软件行业增长最快的公司是Aqua，他们所有业务都在线上进行。

过去几年甚至没有外部Salesforce，现在我不是说yi这是唯一的做事方式，但我可以告诉你，他们当时的原则是：先在线操作，如果行不通，真的需要派人到现场，我们再想办法解决。但在线操作的好处在于，比如虚拟网络研讨会或销售周期等，你可以衡量每一个接触点。因此，我刚才提到的整个逆向工程，现在确实成为可能。我说这几乎改变了一切，但也存在一些真正的负面影响，人们往往会忽略这些，但我要指出来：每个人也只需一键之遥，所以你很容易在办公桌前从网络研讨会中分心，只需一眨眼的功夫，如果……

我不会说你的桌上会有什么，但你也知道，你的竞争对手也只需一键之遥，所以你必须预料到，人们会把两个浏览器并排打开，开始做功能对比之类的事情。如果你够聪明，猜猜看，你会替他们做这件事，你会直接展示给他们看，他们到底会看到什么，你会提前考虑这些，而不是简单地认为那是他们的问题。最后，从我个人经验来说，有一件显而易见的事：网络改变了一切，但唯独无法取代那种终极的人情味。而且我确实相信，今天有些企业会因为别人忘了这一点而受益——换句话说，那些决定……

为了在网站之外提供高水平的客户体验以脱颖而出，完全可以做到这一点。所以请思考一下，你们中有些人知道Zipcar被收购了，Zipcar原本是一个完全基于网络的体验，但自从被收购后，他们正在努力思考如何融合两者的优势。在这方面有一些有趣的事情正在发生，以提升真正多渠道体验的好处。在我看来，电子商务完全处于这一趋势的前沿。如今，人们期望能够在线查看产品对比和其他信息，但你知道吗，他们通常先通过这种体验来评估产品，然后走进实体店购买产品。如果实体店的体验

糟糕的是，显然他们不会购买产品。但如果产品很棒且完全整合，并且他们已知晓——例如你已做过对比——那么当他们走进店内时，通过iBeacon等技术就能立刻识别："嗨，汤姆，感谢光临。我看到您在网上做过对比，这是您关注的三个产品，这个似乎是您最感兴趣的。不过您想和另外两款比较一下吗？"这种体验将助力销售。因此，这种全渠道理念在电子商务及其他领域，我认为正是下一代营销与销售模式真正的潜力所在。好了，我的发言到此为止。接下来我想引入一些实际案例，有请汤姆·安德烈。

好的，布莱恩，非常感谢，迈克尔。我是汤姆·罗斯，Unidesk的首席营销官。我先来，我会简要介绍一下Unidesk的背景，这样我们接下来讨论的实际案例就会更有意义，也更能引起共鸣。我们在Unidesk所做的工作是——你们现在都已经习惯了通过iPhone和iPad随时随地访问任何移动应用，而Unidesk让用户也能以同样的方式访问Windows虚拟桌面和Windows桌面。企业运行在Windows上的数千种应用短期内不会迁移到云端，但用户仍然希望访问这些应用。因此，许多客户希望通过

通过家庭电脑、工作电脑、瘦客户机或零客户机使用iPad，Unides让这一切变得非常简单。事实上，我们的客户说这简直“傻瓜式”简单，可以在云中的某个虚拟服务器上轻松配置这些桌面，向虚拟桌面交付应用程序，打补丁、更新最新的Windows热修复，甚至在最终用户弄坏时进行修复。这就是Unides的职责所在。我们是一家虚拟桌面管理公司，真正开创了虚拟桌面管理的新标准，取代了目前用于管理物理PC的许多旧式PC管理软件包。接下来，我们将讨论如何细分你的受众，以及如何...

弄清楚你的销售对象是谁。有一个方法确实帮我们明确了目标客户和销售方向，那就是参考西蒙·斯涅克的观点。他是一位知名作家，你可能在TED演讲中见过他，也是一位领导力顾问。他提到要寻找那些与你信念一致的客户，谈论你的信念，而不是你的产品功能。他举了两个著名的例子：一个是马丁·路德·金博士，他谈论自己的梦想，人们追随他是因为他们相信他所相信的；另一个商业上的重要例子是Apple。如果你还记得30年前，Apple的“SE改变”广告，他们当时在销售个性，虽然卖的是个人电脑，但核心其实是关于信念。

你知道如何摆脱那种千篇一律的大型机思维吗？他们当时在推销个性，而30年后，看看他们最新的广告活动——你们应该都见过——"你的诗篇是什么？你打算如何在世界上留下印记？"直到最后才出现iPad。他们花了整整两分钟讲述你如何影响世界、如何创造、如何发挥创意。所以，他们实际上是在推销你的信念。当然，这也会培养出狂热追随者——那些对你的产品痴迷不已的人。你们在T134和Unidesk身上也看到了这一点。我们很幸运，因为我们的产品也获得了同样狂热的支持，因为我们真正做到了。

真正推动我们信念的是，我们坚信这一点。实际上，布莱恩会详细阐述这一点——他的团队在我们每次销售演示（通常在线进行）的开头都会先介绍我们的信念。我们公司墙上也贴着这些信念的海报。谈到商用台式机，Unis的信念是：管理台式机应该极其简单，你不应该把时间花在修补电脑、部署应用或修复故障台式机上，而应该让它变得超级简单、超级快速。因此，当你思考这一点时，自然会想到：还有谁和我们共享这些信念？这让我们豁然开朗。当我们看下一张幻灯片时——它涵盖了迈克尔提到的目标、角色和细分市场——这进一步让我们明确了方向：华尔街银行会认同我们的信念吗？他们可能拥有2,

他们IT部门有1000人，却热衷于复杂化。IT经理们希望自己是那个当台式机出故障时被呼叫的人，他们不认同我们的理念。然而，我们今天遇到的Need and Bank的IT副总裁，他的IT团队只有两个人。他认同我们的理念吗？当然认同，因为他的两个IT人员必须负责服务器、存储、电话系统等等一系列工作。他不希望这些人花半天时间给银行家更新Windows或交付应用。科德角马萨诸塞海事学院的IT主管也有同感，波特兰伯恩斯坦海岸律师事务所的IT负责人也是如此。这确实决定了我们的销售对象。所以，如果你问我们卖给谁，那就是这些人——那些愿意成为我们部落一员的人。我喜欢引用西蒙·斯涅克的话，我们的目标客户少于5%。

如果你有5，那么就是000人。

如果你的公司有1000人或更少，IT团队通常比较精简。典型的垂直领域包括州和地方政府、K-12教育、高等教育以及中型医疗保健机构。这些类型的公司通常具备这些特征，也是我们的目标客户。他们成为了我们的核心群体，因为他们认同我们的理念。接下来，我们进一步细分。我们专注于虚拟桌面管理，不管理实体PC。我们必须去虚拟桌面所在的地方，寻找那些已经购买了VMware虚拟化基础设施的客户——他们用VMware实现了服务器虚拟化。同时，他们很可能也选择了两种主流的虚拟桌面连接平台之一：VMware View或Citrix XenDesktop。因此，我们聚焦于此，这就是我们的细分市场。

最后一部分是，我们的演员是谁？其实就是那些精益IT组织里的人——IT总监、Windows管理员、帮助台人员。这些是我们能让生活变得更好的人，这些是能早点回家和家人共进晚餐的人，因为Unidisk为他们节省了大量时间。他们因此成为我们软件的忠实信徒，进而成为不可思议的倡导者。如果你能找到这些人，我给你举个例子：今天，来自尼登银行的IT副总裁来了；昨天，我们请了另一家客户——一家律师事务所——打电话进来，花15分钟解释他们为什么选择Unidisk。没问题，他照做了。这种事每天都在发生，就像布莱恩可以分享的那样，一直如此。

当你思考这个问题时，想想谁认同你的理念，你在推销什么？不是你的产品特性和优势，而是你在做什么、能带来什么价值，以及什么能让你的客户成为你技术的狂热追随者和坚定拥护者。接下来，我们也会以更开放的态度探讨迈克尔关于齿轮的比喻，讨论我们业务中的加速器。安德鲁会谈谈社交媒体，布莱恩则会分析渠道策略。我们会将这些内容置于业务背景中展开，但如果你正在创办一家B2C企业，请思考你的渠道将如何构建——这正是迈克尔在"突破"环节提到的倍增效应。随后我们将剖析自身存在的内部效率问题，最后作为"离合器"环节，我们会重点介绍销售与营销自动化引擎，以及如何通过HubSpot和salesforce建立高度可扩展、可复制的模式，并配合强大的工作流程。

真正让我们能够快速完成交接，并带领客户高效完成销售流程。那么，安德鲁，谢谢汤姆。接下来我要谈谈我们如何在Unidesk利用社交媒体，以及如何建立并培养这种部落心态，并在这方面采取了一些独特的做法。实际上，我想先从一个常见的问题开始——许多公司对社交媒体的误用，就是将其视为公司内部一个孤立的部门。他们可能会雇佣一名社交媒体实习生，或者一名初级营销人员，然后说：“嘿，去做社交媒体吧。”但这其实是错误的做法。实际上，社交媒体具有……

作为你整体内容策略的一部分，我知道Mike pH会讨论入站营销，所以我就不深入讲了。不过，这一点对于你如何推广社交媒体内容、如何与用户互动确实至关重要。更进一步来说，社交媒体真的需要成为你公司文化的一部分。实际上，在我考虑加入Unidesk时，让我印象深刻的一点是，我们所有的高管都在使用Twitter，他们经常发推文——从Brian Tom、我们的CEO，到CTO和创始人，所有人都在为我们的品牌注入这种个性化色彩。这种做法效果显著，尤其当你是一家初创公司，正在建立用户支持和品牌忠诚度的时候。

一旦你建立了这个核心群体并打下了基础，就可以在社交媒体上传播。这时，你会真正开始看到客户开始相信你所相信的东西，他们也能在社交媒体上帮你扩大影响力。正如迈克尔提到的关于筛选用户一样，你还需要做同样的事情来筛选你将要投入时间的社交网络。现在有太多的社交网络，而且每天都有新的社交网络不断涌现。你真的需要思考你的客户在哪里，以及他们是否真的希望在那个渠道上保持活跃。一个很好的例子是，我们知道我们的客户是IT从业者，我们知道他们活跃在某个平台上。

Facebook，但他们不一定想在Facebook上听到Unidesk的消息。你知道，他们可能想关注我们的公司并获取我们的更新，但他们并不太愿意在Facebook上分享我们的内容，因为他们的朋友不一定对此感兴趣，而且他们并不真正关心桌面虚拟化。如果你是一家B2C公司，拥有高度视觉化的产品，那么Pinterest可能适合你；或者如果你是一家旅游公司，看到在中国的业务增长，你知道，由于中国经济的繁荣，年轻的中国人在旅行，那么Buu可能是一个值得投入时间的好平台。B基本上就是中国的Google。五年前，当我在一家公司工作时，他们正在建设……

我们曾为外汇交易员搭建了一个社交网络，其中菲律宾和印尼是两大市场。当时Facebook在这些市场尚未普及，于是我们做了调研，发现"High Five"（你们可能熟悉这个平台）成了我们获取新用户的重要渠道。那么Unitus目前主要聚焦哪些领域呢？作为B2B企业，我们发现YouTube、Twitter和LinkedIn是主要渠道。YouTube作为全球第二大搜索引擎，用户习惯通过谷歌搜索视频来了解新技术或解决难题。而Twitter虽意外地不适合我们获取线索，却是培育和维系用户关系的优质平台。

我们在培养这个社群，Twitter上有大约50个高度活跃的客户，他们会主动监控我们Unidesk的Twitter动态，甚至比我们更早回复，这非常酷。而在LinkedIn上，我们主要在群组中活跃，就像Tom提到的，我们需要找到用户已经在使用的其他技术，并找到可以融入其中的群组。那么，我们在社交媒体上看到了哪些好处呢？两个明显的方面是建立品牌知名度和挖掘潜在客户，另外两个则是培养这个社群，以及开始接触有影响力的人。稍后我会展示一些例子。当你开始着手时——

在社交媒体上投入时，你需要考虑——嗯，你知道的——回到某种资格认证的问题上，社交媒体的成本不一定是金钱上的，而是你的时间。所以，你是否真的有足够的时间去真正投入和专注于社交媒体？更进一步来说，嗯，如果你正在创办一家公司，你需要思考：这——或者说，这应该成为我们公司文化的一部分吗？或者，如果你加入一家公司，或者你在市场部门工作，我们该如何让这成为我们文化的一部分？然后，嗯，最后，你是否拥有一个充满热情的用户群体，并且能否利用你的客户？这是最后一点。现在，我将通过三个例子来展示我们正在做的一些很酷的事情。这是一条由……发布的推文。

安杰·普宁是VMware终端用户计算部门的负责人，实际上他是我们需要重点影响的关键人物。汤姆之前提到过我们与VMware的关系——VMware和思杰是桌面虚拟化市场的两大巨头，而我们与VMware的关系颇为微妙：在某些层面存在竞争，但另一方面，客户每购买一个Unidesk许可证，就必须同时购买一个VMware许可证，所以我们称之为“友好竞争关系”。每年我们都会参加VMware最大的行业展会VM World，并邀请客户亲自站台——这些客户完全是自愿参与，我们无需支付报酬。他们会在展位进行产品演示，分享使用体验。比如当高等教育领域的访客前来咨询时，我们的高校客户就能直接以亲身经历进行交流。我们的CEO唐·布因（Twitter账号@donbuin）曾与安杰沟通，安杰随后发布了一条推文，立即获得五位客户的回复：其中两位表示愿意在展会现场协助，另外三位分别来自新西兰和英国，他们表示“如果我们在VM World现场，一定很乐意参与，我们热爱Unidesk”。这条推文获得了19次转发和5次收藏，成为安杰（拥有约3.5万粉丝）最热门的推文之一。

000条推文，这有点疯狂。安德鲁，你能先回到那个话题吗？是的，你知道，我只是想补充一点评论。我的意思是，回到理解你的客户或合作伙伴的信念，理解桑杰的信念，最重要的是人们能够成功部署桌面虚拟化。他根本不在乎我们是否与他产品组合中的某些部分竞争，但事实上，我们展位上有大量他的客户在谈论他们通过联合解决方案取得的成功，这一点非常重要。这对我们来说是一个有趣的教训。我觉得我说话声音不够大，嗯，那就是我们开始调整策略，试图围绕我们对共同客户联合成功的共同信念进行销售，而不是……

我们原本打算反对VMware的解决方案集，所以试图通过指出其解决方案中的缺陷来让我们的光芒更亮一些。你知道，这确实有效，但我们真正开始成长的地方，是在于我们与人们的信念、VMware的信念以及客户的信念保持一致。因此，一旦我们分享了这些信念，这确实是一个值得反复强调的事情。而Sanjay以那样的方式提及这一点，确实帮助激励了许多VMware的代表，让他们以不同的方式对待和看待我们。再举一个例子，这件事发生在VMware社区论坛上，有人问：“有人用过Unit或VMware吗？有没有什么经验？”因为我们在这方面有很强的优势。

我们拥有一个充满热情的客户群体，发现这一点后，我们迅速联系了几位客户，请他们分享自己的使用体验。结果在短短几小时内，就有四位客户回复，总共产生了八条对话。现在，这些内容不仅发布在社区论坛上供人们查阅，还存在于Google中。任何搜索Unidesk和VMware评价的人都能找到这些客观的反馈。我们将利用这些内容进行营销，并武装我们的销售团队，这对我们市场部门来说是一笔宝贵的资产。其中一个亮点是，回复的客户中包括Trek自行车公司，而我们很多人都拥有一辆Trek自行车，这是一个非常棒的品牌。

这里要说明的是，你的案例研究可能会出现在最意想不到的地方。比如，当TR自行车公司撰写回复时，实际上是一份相当详细的回复。我们直接拿来，将其重新整理成案例研究，然后发给他们确认：“你们已经在社区论坛上写过这些内容了，我们能否把它发布到博客和成功案例中？”他们爽快地答应了：“当然没问题。”当然，我们额外补充了一些内容，比如添加了他们的标志，但核心内容保持不变。这是我做过的最快的营销案例研究之一，仅用了24小时就完成了，因为他们已经提前写好了内容。所以，再次强调，社交媒体上要思考如何重新利用现有素材，这些素材可能唾手可得，而客户也愿意配合。

使用他们自己的语言。另一个我们要讨论的技巧是，我们与客户举办了很多网络研讨会。我们刚刚举办了第43次网络研讨会，客户们会花一个小时谈论我们的产品，演示我们的产品，这些也是活生生的案例研究。现在我们有一位营销经理，她会把那段45分钟的对话转录下来，直接提取出客户的最佳引语。由于这些话是客户已经说过的，审批过程非常快，你不需要让他们去验证编造的引语，这些都是他们真实说过的话，周转速度非常快。所以，这是社交媒体可以转化为其他优质资产的另一个重要领域。最后，我的例子是关于如何加速销售周期。这是凯伦·达姆的一条推文……

他发推文说，你知道，他在吐槽Marage——这是VMware的一款竞品——然后开始研究Unidesk。几小时内，我们的一群客户就回复说：“Unis是王者，你做了正确的决定，好选择。”接着，他又加了点人情味，我们的首席解决方案架构师Ron Oglesby在下面留言说：“如果你需要任何帮助，我们很乐意帮忙，让我们一起确保成功。”所以那天晚些时候，Kellen发推文说：“从我的推特动态来看，我似乎做了正确的决定。”八天后，在测试产品后，他说：“哇，你们的产品真是简单得离谱。”这又回到了Tom的那句引用。五天后，他做出了决定，说：“我们选择Unidesk。”这是一个15天的销售周期。这基本上就是我们如何加速销售周期的。我们的平均销售周期大约是75天，所以从这个角度看，这确实大大加速了。这就是我在社交媒体方面要分享的内容。接下来交给Brian，他会谈谈渠道。谢谢Andrew。Michael，我觉得我们不应该提高今年的目标，因为我们没有足够多的15天内完成的交易。呃，只是记录一下，Michael曾建议，如果幻灯片之外还有其他背景信息可以分享，那可能值得提一下。我可以告诉你们，作为一家公司，我们并非一直一帆风顺。你知道，我们最初那1……

我们产品的早期版本确实存在一些挑战，我们不得不咬牙挺过去。但早期我们做的最重要的决定之一，就是聘请了极其优秀的客户支持人员。这样当客户在应对产品初期问题时，我们就能过度投入资源来改善小企业主的生活——我们认为他们应该拥有更多与家人相处的时间，减少在桌面管理这类事务上耗费的精力。通过其他方式持续帮助他们重获生活掌控权，这正是我们的目标。

它培养出了令人难以置信的忠诚度。我的意思是，我们现在就可以拿起电话，打给我们600个客户中的任何一个，说：‘嘿，我们正在向哈佛实验室做推介，你介意拨入电话分享你的故事吗？’他们很可能就会从家里拨入。他们就是喜欢谈论自己的体验，所以我再怎么强调这一点也不为过，因为当你拥有一个极其热情的客户群时，接下来的事情就会容易得多。这也是我上次来这里时问的第一个问题——几年前。那就是：如果你要设计一个渠道，你认为你的渠道最关心什么？如果你要选择一个渠道去拓展，你认为渠道最看重的是什么？你的信念，当然还有……

最终要关注客户所关心的事情，因此你必须完全保持一致。当然，你可以说“我需要从我的业务中获得倍增效应”，或者“我想从迈克尔那里筹集资金，我必须展示这种倍增效应”，但最终必须实现完全一致。你需要仔细筛选，确保你的渠道与你所瞄准的客户类型完美匹配。因此，如果你观察桌面虚拟化堆栈，并思考CIO在部署VDI时需要做出的六个不同决策——正如汤姆之前为我们定义的那样，从客户端一直到存储层——你会发现Unidesk位于中间层，其中包含许多变量和不同的选择。

存储和制造的选择，因此许多小企业会转向渠道来帮助整合这些决策，依赖一位值得信赖的顾问为他们配置一套可行的方案，以便顺利运作。因此，很自然地，当我们最初进入市场时，我们的重点是识别VMware的最佳渠道合作伙伴。我们这样做，是因为这能让我们有机会参与他们已经在进行的一些项目，并帮助促进成功。但最终，当你们创办公司时，每个人都需要决定自己的渠道是什么。这其中的一部分是明确你的客户是谁，以及迈克尔早些时候提到的一些事情，但其他需要考虑的事情可能包括哪些产品或服务是必须的。

在您的解决方案之前、之后或与之同时购买的产品和服务，如今是如何销售的？审视这些，试着找出——很可能您不必开辟一条全新的道路。如何利用已有的东西，从而为您创造动力？这就是我们早期的策略。实际上，布莱恩，如果让我补充一点，与此相关的是，当您看到屏幕上所有这些品牌标识时，客户自然会问：你们如何整合我们？你们如何与IBM协作？如何与思科UCS服务器配合？如何适配Samsung零客户端？因此，我们准备了许多解决方案简介，这些内容将指导您选择渠道，并告知您需要哪些工具和资源。

构建合作生态是因为人们希望看到Unidesk能与那些其他品牌良好协作，所以我们准备了一些解决方案简报——即便这些方案之间可能没有太深入的集成，但至少你能讲出一个故事：比如某个客户同时选择了你们双方的产品，并以此作为参考案例，再在官网上创建一个页面，介绍你的产品如何与那些其他产品协同工作。这能大大缩短流程、加快推进速度。说得好。所以归根结底，一切都要围绕构建生态展开。对我们而言，除了专注于让客户成功之外，我们也希望为客户创造理想的产品体验——而不一定非要与其他软件做对比。

我们公司不与其他公司比较，但人们常将我们与那些创造出色产品体验、激励客户的公司相提并论。这种体验不仅在我们直接与客户互动时带来了回报，也激励了渠道合作伙伴与Unid Des合作。例如，我们的在线演示体验中，每四次演示就能成功完成一次；而在试点项目中，我们有50%的成功率。我们为解决方案合作伙伴创造了巨大的价值，具体来说，每花费1美元在Unid Des上，就能为他们带来10倍的基础设施机会，正如第一张幻灯片所示。因此，这成为了一个强大的催化剂，能够激励渠道合作伙伴。当然，好消息是——我之前也暗示过——如果你打算……

在瞄准市场的特定细分领域或特定合作伙伴群体时，合作伙伴通常清楚交易机会所在。因此，再次优化你的渠道，了解你的解决方案之前或之后销售了哪些产品或服务，这样就能找到可供你利用的销售管道。好消息是，关于合作伙伴，我们之前讨论过如何实现“跳过齿轮”——首先想到的就是渠道能帮你做到这一点，它们绝对能助你一臂之力。虽然这并非最佳术语，但我们内部常讨论的一个问题是：如何“劫持”正在推进中的交易？因为对于VDI这类销售周期较长的项目，如果从零开始会很耗时；但如果你能找到那些已超越理解阶段的客户，情况就会大不相同。

相对较快，这正是这个渠道让我们能够做到的。是的，所以我们会合作完成最后这几个。嗯，你知道，我们审视了业务中的瓶颈，找出我们在哪些地方卡住了。我们发现的一个效率低下的领域是，我们在跟进潜在客户时采用了非常依赖人工的流程。我们会识别出潜在客户，嗯，我们的销售团队会花大量时间尝试打电话联系他们，但往往只能留下语音邮件。很多时候，正如迈克尔所说，人们还没准备好进入下一步，他们还没有主动表示有预算。也许有兴趣，但没有预算；或者他们可能没有审批权。所以，我们之前讨论的所有这些因素，他们可能都还不具备。因此，我们……

我们之前遇到了瓶颈，所以在过去六个月里，我们投入了大量定制化工作，由我们的首席技术官兼创始人克里斯·麦吉主导，他亲自完成了大部分工作。我们将HubSpot作为营销引擎，将Salesforce作为销售引擎，并真正整合了这些工具，同时围绕它们部署了一系列其他工具，以实现流程自动化。具体来说，我们自动识别有VDI项目的人，持续培育他们，直到他们准备好进入下一步。当他们准备好时，我们通过高效的方式让布莱恩的团队——如果你愿意，可以简单谈谈“连接与销售”——联系这些人，并引导他们完成后续流程。

我敢肯定，你很清楚，由HubSpot等众多公司引领的变化之一，不仅是营销方式的变革——围绕集客营销开创了一个全新品类，还包括销售方式的革新。有些销售通过线上完成，有些则借助内部销售团队，但如今已有大量技术可以帮你实现销售流程自动化。举个例子，我们使用一种名为Connect and Cell的呼叫技术。通常情况下，一名销售代表每天可能只能联系到六七个客户，而借助Connect and Cell，这个数字可以提升三到四倍。所以我想鼓励你：如果你觉得手头的任何任务很棘手，很可能已经有某种技术能帮上忙。

帮助你实现自动化，连接和细胞对我们来说就是一个很好的例子。是的，举个例子，使用我们的网络研讨会平台GoToWebinar，我们会举办客户网络研讨会，让他们谈论我们的产品有多棒，如何为他们带来效果，并帮助他们实现成果。任何通过GoToWebinar注册该网络研讨会的人，都会通过HubSpot自动进入Salesforce。这样我们就捕获了潜在客户，无需手动输入。如果他们只是参加了网络研讨会，可能会获得一定的评分，我们可能会跟进，也可能不会。但假设两周后，他们可能会通过白皮书或电子书进一步培养，这也是通过HubSpot完成的。他们的评分会随着参与度的增加而持续上升。

他们从Unidesk消费的资产越多，访问的网页越多——这就是我们的视频引擎的作用。如果他们观看视频，这些行为也会被捕捉，并全部计入该线索的评分中，从而真正为Brian的团队亮起信号，促使他们跟进。他们表现出的活跃度越高，线索就越“热”，然后我们通过Connect和电话等方式，用各种方式“围攻”他们。这确实已成为我们非常高效的模型。手动接触并不多，更多的是策略的制定——Andrew花大量时间设置工作流程和规则，并确定哪些资产应分配给哪些人。这才是真正投入精力的地方。但一旦设置完成，它就会成为一个极具扩展性的引擎。随着M

迈克尔说，你只需不断往顶层注入资源，希望它能像过滤系统一样渗透整个引擎，最终转化为销售合格的机会。这其实是我们销售流程的一个示例。你可以看到，销售过程有非常清晰的阶段：从线索到营销合格线索，再到销售合格机会，再到概念验证阶段（客户需测试我们的产品），最后是赢单。一旦赢单，流程会重新回到起点，因为存在重复销售和追加销售的机会。每个销售周期阶段都有对应的资产、自动化规则，以及显然的销售互动环节（即实际人员参与的部分）。但我们会尽可能尝试……

带领团队，推动他们进步，实现全面自动化，这样他们就能把更多时间花在促成交易上，而不是费力地筛选机会、推动流程。总的来说，我认为核心在于：你必须尽可能贴近客户，准确理解他们的采购流程——我相信前面的环节已经讨论过这一点。一旦清晰记录下这些流程，就要寻找可以自动化的环节，明确哪些地方需要人工干预。同时，要衡量一切、评估一切，清楚了解团队在哪些环节遇到困难、哪些地方停滞时间过长，让数据驱动你的行动。我无论如何强调都不为过：把重心放在让客户——

MERS取得了难以置信的成功，而Magic也将会实现。没错，正如布莱恩所说，我们的最后一点是：市场营销和销售就是数学。这里有各种指标和统计数据，你应该监控它们，并且可以调整这些指标。这不仅仅是投入资金然后期待好结果。所以，实际上这是安德鲁从我们的Salesforce数据库中创建的一份实时报告，它追踪了——我刚才在上一张幻灯片中展示的那个工作流程——它追踪了我们流程的每一个阶段：从营销合格线索进入开始，一直到最终结果，包括线索的去向、我们在哪里丢失了它、它在哪里推进、推进的频率和速度，以及右侧的转化率。这样，我们就可以据此调整这些转化率。

安德鲁，关于这一点你还有什么想补充的吗？我可以说，每次我们的销售代表进行对话时，他们都会记录对话中发生的事情。如果对话结束后没有下一步行动，我们就知道对话在那里结束了。这正是你在EY图表中看到的情况。因此，从市场营销的角度来看，我们可以快速了解：我们为销售团队生成的潜在客户是否优质？他们是否具备VDI？还是说他们只是早期接触者？或者他们根本不具备VDI，或者完全不是合适的人选，比如他们是对VDI一无所知的图书管理员？这样我们就能找出在过程中流失潜在客户的地方，并希望能在这一过程中做出改进。

嗯，真的，这种反馈对市场营销帮助很大。非常感谢，我觉得这是个绝佳的例子。请坐吧。我想花点时间和大家聊聊，因为这一切听起来简单，但实际上比我们刚才展示的那几张幻灯片要难得多。首先，我想从你开始，布莱恩。毕竟你坐在董事会里，看着公司经历那些艰难时刻——我们从不谈论这些，但我承诺过要在《创业秘密》里保持真实。所以，你听到安德鲁谈论社交媒体和成功案例时，那确实很棒，当公司运转良好、产品有效、一切顺利的时候。但我们曾有一个失败的产品。

最初，我们确实遇到了很大问题。那么当时我们做了什么？又是如何克服这些困难、保持客户拥护度的？实际情况究竟如何？我想告诉各位，我们从未在过程中失去信念，但确实有些时刻压力巨大。对我个人而言——作为销售人员，我多次分享过这个经历——客户的反馈始终是指路明灯。客户不断告诉我们："你们走在正确的道路上，如果成功实现这个目标，这将改变行业格局。"这正是我们反复从客户那里听到的评价。我很幸运能身处一线，能直接接触到这些声音，因此我们的...

挑战在于确保我们尽快将这一点与公司其他部门分享，因为客户不断告诉我们，要解决现有问题，他们才会继续支持我们。事实证明，这确实如此。我本想提出更具创新性的应对方案，但实际上是客户们令人惊叹的支持让我们专注于当前的道路。我还想补充一点，之前提到过支持服务，这将是普遍现象。你的第一个版本可能难以实施，可能不具备所有功能，也可能像我们一样存在可靠性问题——但所有这些问题都可以通过出色的支持服务来克服。因此，或许你需要在支持服务上投入更多，从而获得回报。

解决这些问题需要时间，你知道的，为你的工程团队争取时间，让他们找到解决这些问题的办法。我很高兴你提到这一点，因为如果你不说，我也会替你说出来。但老实说，我认为最被忽视的营销工具是服务。也就是说，如果你真的想实现像他们那样与客户的亲密关系——而且你很少听到客户亲自站台的故事——那么实现这一点的途径就是真正地超预期服务和超预期支持你的客户。你可能会认为这会花费你的金钱、时间和精力等等，但这对我们来说换来了什么？我们忍受那些产品问题多久了？超过一年、两年、两年零两个月？抱歉，不是说你一直在记着时间，你知道的。

如果我能补充一点，迈克尔，还记得我们之前提到的那张令人头疼的图表吗？关于我们为什么在六个不同决策中选择渠道的原因。我们做的另一件事是，我们雇佣了了解整个技术栈的支持人员。因此，当有人向Unidesk寻求帮助时，大公司通常会推脱说‘这不是我们的问题，你需要去这里或那里’。而我们非常幸运的是，我们的支持团队技能水平很高，他们能够为客户解决问题，即使这些问题与Unidesk完全无关。随着时间的推移，我们意识到，很多人在扩展我们产品时遇到的问题，实际上与我们无关——一旦我们度过了产品最初的代码库阶段，问题就出在其他方面。

更多是关于存储、网络和性能的一些复杂问题，所以我们教客户如何诊断产品，但核心在于绝不抛弃他们，绝不抛弃他们。而且，这要归功于唐，他带来的那份热情和专注对公司产生了巨大影响，最终为我们带来了丰厚的回报。现在，你多次提到的一个关键点是理解我们之前讨论过的“整体产品”概念的重要性。在Unidesk的案例中，整体产品就是人们使用的整个技术堆栈。在你的案例中，可能没那么复杂，但显然也给了你一些启示，比如你提到的渠道。那么，你当初是如何确定从渠道入手的呢？

你想让我先开始。对我们来说，重点是VMware。识别VMware其实相对容易，我们只需访问VMware网站，找出他们顶级的渠道合作伙伴。这些合作伙伴对VMware的VDI解决方案套件最有经验，很可能也最了解该方案的一些局限性。因此，我们的做法是，首先瞄准这些合作伙伴。正如迈克尔早些时候提到的，当你开始审视这些参与者时，你会确定渠道内的关键联系人。我们首先接触的是技术人员，因为我们希望在渠道合作伙伴内部赢得技术上的认同。一旦我们获得了技术上的认可，销售团队自然就会跟进。所以我们决定去接触他们。

我们全力武装我们的团队，并进入一个高度技术化的循环，以吸引并激活渠道合作伙伴，这让我们更容易从中挖掘潜在客户。实际上，这让我想起了一件事——当你构建渠道时，你会遇到与目标客户相同的挑战。渠道中也有不同的角色，正如布莱恩刚才所说，总有一个技术把关人，他们决定哪些新技术被采纳，哪些不被采纳。如果你直接去找高层或销售人员，他们并没有决定权，关键就在于那个技术把关人。我们曾被一些不信任我们的技术把关人拒绝过几次，但也得到了许多人的支持。

我想给你一个小建议，Unidesk可能也能举出类似的例子：在向最终客户证明你确实能解决他们的问题之前，要小心不要急于通过渠道推广。我看到你们在点头，但我不想鼓励你们认为渠道是解决所有问题的倍增器。因为除非你已经有客户在购买，并且渠道确实看到了实际效果，否则试图通过渠道推广反而可能成为障碍。我不知道你们是否有相关的故事或经验。确实，我想补充一点，找到渠道的好方法是先赢得客户，然后问他们从谁那里购买，再去找渠道合作伙伴，对他们说：

我刚刚说服了你的客户，你想参与进来吗？这就是我们招募许多渠道合作伙伴的方式——先赢得客户。当你先获得客户时，你的可信度会惊人地提升。是的，这是个值得强调的好观点。所以我们并没有主动去招募渠道合作伙伴。现在我们处于一个阶段，我们不再主动寻找渠道合作伙伴，一切都是以客户为中心进行的。所以，我们与客户互动，这是一种混合模式——我们同时接触客户和渠道合作伙伴，但所有这一切都是由客户来主导的：你希望我们与谁合作，以便为你提供更好的解决方案？那么，安德鲁，如果可以的话，我想换个话题。显然，你知道这是一个B2B的环境。

今晚举个B端例子，但你提到的许多社交媒体技巧同样适用于B2C领域。能否谈谈你认为哪些最佳实践值得分享？比如针对在场的社会企业家或从事B2C业务的人？我认为最直接的方法就是：找到你的客户，然后思考如何与他们互动，如何做出有趣的内容，如何脱颖而出。我们过去经常举办各种竞赛来提升Twitter和Facebook上的用户参与度。问卷调查也很有意思，能收集客户反馈。迈克稍后会谈到这些内容，但我想先提一个我认为在B2C领域特别有效的方法——你其实已经在自动运用它了。

这正是你寻找的参与对话的方式，没错没错。我只想说，我知道这在任何场景下都有效。你听到了这里的原则，也就是Unidesk的信条——他们如何展开客户真正关心的对话？这在B2C领域也极其有效。事实上，如果你能找出某个社群中的关键影响者，哪怕是一个小社群，并接触到他们，鼓励他们展开对话，他们自然会与朋友、邻居或同行交流——这是点燃话题的最佳方式之一。是的，我认为关键在于不要忘记社交媒体中的"社交"本质，它必须是一对一的个性化互动。

这听起来非常完美，嗯，这确实是你所做工作的精髓。你知道，刚开始的时候，这种一对一的个性化服务可能难以规模化，但有时必须这样做，然后事情才能进一步发展。太好了，之后我们会有时间让大家与Unids团队互动。我只想说非常感谢，这是一个非常棒的故事，也祝贺你连续两年实现翻倍增长。既然去年你做到了，现在作为董事会成员，你得继续保持下去。好的，在过去几年里，每次我们开展这个课程时，我都不断被要求提供更多具体案例。例如，上周或本周我们没有详细讨论的一个热门话题就是细分市场。所以，在纸张背面，如果你访问网站startups.

当你去市场时，会发现细分市场——就像那些可爱的小橘子瓣一样。我们讨论过什么是最小可行细分市场、如何找到它等话题，你也听到Unidus对此提出了一些观点。但我要说，这是今晚我们没来得及深入探讨的最重要经验之一。再次感谢汤姆、安德鲁和布莱恩分享这个故事，我认为它非常精彩且极具现实意义。现在我们将转向"入站营销与出站营销"这个主题。这里没有绝对的对错之分——事实上，我想分享一个我投资组合公司的案例：他们最初完全采用入站思维模式，一路发展到年收入1亿美元...

000 多笔交易，甚至成功突破了百万美元大关，与一些客户达成了合作。但我认为，有些人会争论说，在某个节点上会出现交叉，实际上你需要采用一种混合模式，比如加入外呼等方式。因此，无论你是否采用混合模式，这里都没有唯一的答案。不过，我们在网站上有一个案例供你参考，来自马克·劳伦（Mark Lauran）在Spotfire工作时的经验。其中包含了关于权衡取舍、外呼营销的含义、在什么情况下使用以及适用场景等信息。但今晚，我非常激动地欢迎迈克·瓦尔皮（Mike Vulpi）。你可能还记得去年我们请到了布莱恩·哈尔（Brian Hal）。

拉根，嗯，HubSpot的CEO，你可能会说，好吧，既然布莱恩已经来过这里，迈克还能带来什么新东西呢？但你会发现很多惊喜。实际上，我请迈克分享的真正重点不仅仅是HubSpot做了什么，而是他们如何做到的。所以，这家公司是否真的践行自己的理念？他们又是如何做到的？非常高兴你能来，迈克，请和我们分享到底是什么让HubSpot如此成功。谢谢。首先，对于那些还不了解HubSpot的人，我们是一家软件公司，提供软件即服务，是一个营销软件平台。我们与市场上其他解决方案的两大区别是：第一，我们专注于集客营销，真正推动集客营销，我们是集客营销的坚定信徒，稍后我会详细说明；第二，我们是一个大型的一体化平台，所以我们在一个地方提供多种不同的工具。与其使用一个系统做社交媒体，另一个系统做博客，另一个系统做营销自动化，另一个系统做网站个性化，另一个系统做潜在客户评分，另一个系统做分析，我们把所有这些功能整合到一个平台中，所有内容都在同一个地方，并且相互连接。实际上，我们专注于中端市场，这很有趣，但我们有很多客户，我们有1万个客户。

我们在56个国家拥有1000名客户，尽管我们在全球只有两个办事处，而且我们只专注于10到2家规模的公司。

我们有成千上万的员工，实际上，我们拥有许多非常知名的品牌，它们也使用我们的客户服务。能够从零开始发展到拥有大量客户，这真是一次非常非常棒的经历。你提到要销售给那些与你信念相同的人，我们相信，在座的各位以及我们为自己购买商品、为企业采购的方式，已经改变了我们做出购买决策的方式。人们跳过电视广告，注册“谢绝来电”名单，你与公司、与他人互动的方式已经发生了根本性的变化。我们在销售和营销过程中发现，那些真正从内心深处相信这一点的人，不会只是随便说说。

只要说出口就行，因为很多人嘴上说说，但并非真心实意。但对于那些真正深信不疑的人，我们的销售周期非常快，他们最终会成为非常成功的客户。有时阻碍我们前进的，正是那些并不真正相信这一点的人。所以，关于这种营销和集客营销，我想提一点，我觉得很有意思：如果你不做集客营销，你基本上就是在向别人租借建立受众的能力。比如，如果你为谷歌广告付费，谷歌已经花了大量精力建立庞大的受众群体，然后他们按点击次数把这个能力租借给你。再比如，如果你在报纸上投放广告，报纸已经建立了庞大的

无论是面向某个受众群体，还是网站、博客等平台上的广告，别人已经付出了大量努力来建立受众群体，而你只是从他们那里“租用”这种能力。但租用的问题在于，一旦你的预算耗尽、信用卡超限，或者公司资金链断裂，那么猜猜看会发生什么？你就不再拥有这项资产了，因为它从一开始就不属于你——你一直在租用它，对吧？而建立自己的受众群体（这正是集客营销的核心）的有趣之处在于，你无需为此付费，因为你并非从自己这里租用。因此，当我们查看与此相关的众多数据时，有一个数据让我特别欣赏：HubSpot 超过一半的潜在客户都来自于我们自身的内容。

我们这月没做这件事。有一篇我六年前写的博客文章，非常早期，至今每月仍能带来约50条潜在客户线索。如果我是从别人那里租用这篇博客文章的版面，到今天还得按点击付费，但它是完全免费的。因此，它成了我们构建的一项巨大资产，持续随着时间的推移支付红利。这正是我热爱集客营销的原因之一，也是我认为能让你在业务中获得巨大竞争优势的一点。要建立这种模式，你需要停止像营销人员那样思考，而要像一家媒体公司那样思考——你希望成为

无论你向谁推销，都要把自己当成媒体大亨。我刚才和一位做生意的女士聊天，她的业务是面向家长的，主要销售适合幼儿的蒙氏玩具。你需要思考的是——我家里有两个不到三岁的孩子，我们聊到这个生意非常有趣。她需要想清楚：什么样的博客、视频、播客或内容，能让我和妻子愿意阅读和消费？这些内容必须与她的业务相关，但不是直接推销产品，而是围绕业务本身吸引我们。她需要成为"奥普拉"式的人物，在销售场景中吸引我和妻子。我认为所有中心化客户要做的，就是成为那个焦点。

在他们所处的市场中，你听说过Unid谈论的所有那些事情，他们试图成为向IT从业者销售的那些宝贵资源之一。我们在HubSpot也尝试做同样的事情。所以从某些方面来说，我们的竞争实际上比那些销售营销或销售软件的公司要广泛得多。我们的竞争对手已经变成了Andrew会去获取信息的网站，比如他花时间学习这些东西的地方。因此，这些地方可能是Marketing Profs、Marketing Sherpa、Marketing Land或其他营销类网站。市场上有很多营销类出版物，从某种程度上说，它们也是我们的竞争对手。如果你们也在做类似的事情，并且试图成为你们市场的“奥普拉”，那么你们应该考虑这一点。你们需要建立营销资产，我之前也谈到过这些资产如何随着时间的推移带来回报。我们在HubSpot建立了大量的营销资产，我们在这方面已经做了很久了。我在公司工作了七年，是第五名员工，现在我们拥有超过6,000名员工。

我们已撰写了超过10万篇博客文章，每月新增100多篇，还有数百场网络研讨会、视频和演示文稿等各类内容。一旦积累起这些资源，它们就会持续带来更多回报。这类内容的价值会随时间推移而增长，因此越早开始越好。如果做得好，你可以建立起一个完全由自己掌控的庞大受众群体——这是你拥有的资产，而非租借来的。我们的博客每月访问量达到100万次。

每月500万访问量，嗯，你知道，即使对某些消费类初创公司来说，这样的流量也会让他们很高兴。我们是一家B2B公司，所以我们对这样的流量非常满意，而且我们完全没有为这些流量支付任何费用。嗯，我们有一个庞大的自愿订阅邮件列表，都是希望收到HubSpot邮件的人。我们在社交媒体上拥有巨大的粉丝群体，Twitter上有数十万粉丝，Facebook上超过50万。嗯，我们还有一个LinkedIn群组，拥有超过10万名成员。我们有56个……

在领英上，我们公司有1000名关注者。通过做好入站营销，我们建立了一个非常庞大的受众群体。这意味着我能以极低的成本持续互动并吸引更多人关注我们，因为我不需要按广告费率支付这些费用。此外，我认为这还能让营销真正成为竞争优势。如果你这样想：假设我们很擅长购买广告，这真的能为你的业务带来内在价值吗？如果有人可能收购或投资你的公司，他们会说‘哦，因为你们很擅长广告，很擅长购买关键词’，我觉得这不太可能让你的公司估值增加多少。但我要说的是，如果你所在的行业里，你的推特粉丝比竞争对手还多……

比salesforce有更多人链接到你的网站。比salesforce有更多Facebook粉丝。这些实际上都是你可以利用的资产，用来获取更多客户、实现增长。我认为我们能够做到这一点——虽然这不是让我们成为一家有价值公司的唯一原因，但拥有如此庞大的数字足迹实际上是一种营销竞争优势，因为我们可以向人们证明，我们能够以更低的成本、更快的速度获取客户，这让我们在面对任何潜在竞争时占据优势。而且这种优势很难被追赶——互联网上没有哪家商店能让马克·贝尼奥夫再买20个

在他的网站里放上1000个链接，对吧？即使他用比特币或其他方式支付，这根本行不通，因为他需要付出艰苦努力，撰写成千上万篇真正优质、人们愿意分享的博客文章。所以，很多东西都需要时间积累。我认为，这对任何初创企业来说都是一个巨大的优势，能够为你的业务增加竞争优势，并将营销和入站营销作为竞争优势。好了，我谈到了这些无法一夜之间建立起来的东西，这很重要。那么，这对我们在HubSpot的漏斗运作方式意味着什么？接下来，我会具体讲一些与课程相关的例子。对我们来说，我们吸引了数百万访客到网站，大约有5万

每月新增1万个潜在客户，这些是主动提供联系信息的新联系人，他们选择下载我们的内容并接收后续沟通。这些线索来源非常广泛，其中一部分是通过朋友听说HubSpot后直接输入网址访问的。

其中一部分，很多部分来自我们的博客，一部分来自SEO直接引流到我们的网站，还有相当一部分实际上直接来自社交媒体。嗯，还有一些免费工具，我稍后会举例说明。最大的工具是营销评分器，我们从中获得了大量流量。嗯，向数据库中已有的用户发送邮件，他们会转发出去，这实际上会在你的数据库中生成新的名字，这是一件非常强大的事情。但我觉得对我们来说，最有趣的部分是，我们80%的潜在客户开发是无偿的，只有20%是有偿的。大多数公司的情况正好相反。嗯，这正是我们拥有的巨大优势之一，因为我们一直在努力构建这个体系。

长期依赖入站机器。另一个问题是，当我们对比生成的付费线索和入站线索时，入站线索的成本大约便宜30%，而且转化率是销售团队的两倍。所以销售团队很喜欢，我也喜欢入站线索，因为它们成本更低，销售团队喜欢它们是因为转化率更高，CFO喜欢，CEO喜欢，董事会也喜欢——所有人都喜欢。问题是如何获得更多这样的线索。我们仍然会做一些付费推广和实验，如果某些方面效果不佳，这可以填补空白，是一个有用的工具。但我认为，你不再希望它成为业务的主要驱动力了。

现在您还有许多其他工具可用。回顾整个销售漏斗，以及其中的加速器、阻碍因素和调节机制，加速器方面，我们提供免费试用，这非常关键。之所以关键，是因为许多竞争对手没有这一项。我们的销售人员通常不愿轻易让步，但很多时候，他们会主动为客户提供试用机会，因为他们了解客户在考察哪些其他产品，并在心里盘算：对方要么根本没有试用，要么有试用但产品很难用。于是，我会主动向客户提议：“您还没开始试用吧？要不要试试？顺便问一下，您还在考虑其他哪些供应商？”

与他们交谈时，你应该询问试用事宜，而销售办公室的反应是“这太棒了”，因为他们会联系某人要求试用，但对方甚至没有提供试用，然后客户就会问：“为什么你们不给我试用？”这听起来很可疑，对吧？所以像这样的事例中，免费试用对我们来说非常有效，尤其是在营销方面。这是一个免费工具，我稍后会通过一个截图示例来说明。这对我们来说非常棒。关于入站营销的教育内容——你听说过Unidesk有一个非常具体的标准：如果人们相信这些内容，他们就是非常适合我们的客户。我们也有类似的情况。如果你真正认同入站营销，我已经给你提供了一个简化的版本。

如果你真的认同早期那种“绑定式推销”，那你就是HubSpot的优质客户。我们市场营销的一部分工作就是教育世界，让更多人最终相信这些理念。所以在很多方面，我其实是在构建自己的文化，试图建立自己的“信仰体系”，让人们相信我们所相信的东西。我相信，随着时间的推移，Unid战略的一部分就是让更多人相信这些理念，因为目前相信的人还不多。但问题在于，如何扩大相信这些理念的人群规模？我们在这方面做了很多工作。作为其中的一部分，如果人们之前使用过你的产品——随着公司越来越成熟、客户越来越多，我们开始越来越多地看到这种情况——那么这些老用户就是一个巨大的加速器。比如，当我们的某个客户用户离开他们所在的公司时，我们实际上正在尝试精准识别这一触发点。虽然这很难实现，但我们正在努力，因为这对我们来说是一个巨大的加速器。而对我们来说的阻碍因素，则是那些不愿接受“集客营销”的人，也就是不相信我们所相信的理念的人——这影响很大。此外，我们还有另一个问题：有些保守的买家，出于某种奇怪的原因，认为一家只有10名员工的公司……

成千上万的客户和所有这些案例研究，就像你知道的，因为我们是一家新公司，因为我们有点前卫，因为我们看待世界的方式不同，所以我们不是一个安全的选择。我会说，五六年前这可能是真的，但今天可能不再是这样了。我们筹集了大量资金，发展得很好，在全球各地都有很多客户。但仍然有人持这种看法，这确实是我们偶尔需要克服的一个障碍。我们采取的一些策略，比如内容中的行动号召，我稍后会具体谈到这一点，尤其是在与人打交道时，帮助我们克服了这些困难或过程中的一些坎坷。

不要轻信那些担心HubSpot并非安全选择的人。我们推出了全新计划，正在大量开展所谓的"口碑销售"，制作更多案例研究。实际上，我们本月发布了7个新案例研究，上月也发布了7个，大幅增加了案例研究的发布数量。我们还拥有大量客户推荐资源，内部建立了客户名单——包括对HubSpot非常满意的客户，以及从其他平台迁移至HubSpot的客户。销售代表可以轻松联系这些客户进行电话沟通，就像unids提到的案例那样（我忘了具体公司名称），最近有位律所代表就通过这种方式参与了某次销售演示。我们正努力推广这种模式。目前公司有超过100名销售代表，需要更系统的方案支持，但我们正尝试实现类似效果。此外还有第三方认证：我们正在探索行业传统分析师模式之外的新途径。目前已有类似Yelp的B2B软件评价网站，如G2 Crowd、TrustRadius，Venture Beat也开始涉足这一领域。我们正充分利用这10,

我们拥有成千上万的客户，并鼓励他们，尤其是那些满意的客户，在这些网站上留下评论。现在，根据客户反馈和评价，我们在三个不同网站中排名第一。这并非一蹴而就，背后需要大量的努力和投入。我们在这方面做了很多工作，这些就是我们有时在过程中克服那些异议的方式。我想分享两个例子，刚才也提到过。第一个是营销评分工具，这个工具非常成功。我们的联合创始人之一，技术联合创始人达雷斯，在我入职的那个月开发了这个工具。对于一位刚上任的市场总监来说，这简直是最好的礼物。他开发了这个工具后，我开始进行一些营销推广，并开始发布相关内容。

在社交媒体上讨论它，并在各种互联网营销论坛之类的地方发帖，突然间它开始流行起来。人们会给自己打分——基本上你输入你公司的网址，它就会给出一个分数，以及一系列反馈，告诉你哪些方面做得好，哪些方面在线营销做得不够好。它是免费的，只需要一两分钟，却能提供大量价值，而且完全为你和你的公司量身定制，所以非常非常有价值。随之而来的是，人们开始先运行自己的网站，然后运行朋友的网站，并说：“嘿，我比你高了五分！”然后他们会把结果发给朋友。接着，风险投资公司也开始注意到它，他们……

他们会运行所有投资组合公司的网站，然后将结果发送给每家投资组合公司的市场负责人，接着质问：“为什么你只得了42分？我们去年给了你们这么多钱，你们的营销到底怎么回事？”当然，有些友好的风投也会像迈克尔那样发来鼓励：“你得了85分，干得不错！”所以并非所有风投都那样苛刻，但迈克尔确实如此。就这样，这种模式开始传播开来。人们会互相测试对方的网站，这种病毒式传播效应逐渐显现。最终发展到今天，已有超过400万（我想是500万，但至少400万）不同的组织通过营销评分工具运行过他们的网站或公司。

这已经非常了不起了。现在关键点在于，不仅仅是“嘿，这里有一堆免费信息”，然后就没有后续了。你需要让下一步非常清晰。在营销领域，我们随着时间的推移尝试了很多不同的方式。但当你给别人提供大量价值时，你必须告诉他们下一步该做什么。这就是关键所在，客户可能会卡在这里，心想：“哇，我有这么多工作要做，天哪，我该怎么办？”但如果你让事情变得简单，比如你说：“嘿，你想不想用一种简单的方法解决所有这些问题？点击这个按钮，再做几件事就行了。”嗯，这就是关键所在：提供大量价值，同时提供下一步。接下来我要讲的例子是我们的博客。所以，博客我……

这就是我们如何“教育”——也就是营销术语中的“洗脑”——让人们认识到入站营销的重要性。我们每月发布数百篇文章，涵盖各种不同主题，主要是营销和销售，也有一些其他领域的内容。博客的效果非常好。这里有一篇文章，在推特上有上千次转发，在领英上有500次分享，算是相对成功的案例。这篇文章其实是几年前的，但核心理念是一样的。所以，你提供大量的教育和信息，这很重要。你让更多人相信你所相信的东西，这样他们就更有可能从你这里购买，这很棒。但问题在于，你需要小心谨慎。我见过太多公司博客，它们简直就像……

阅读这篇文章后，你会觉得：“好吧，我更相信你所说的那些观点了。我觉得我有点准备好了，这挺有意思的，但好像还缺了点什么——接下来该做什么呢？”没错，关键在于博客的每篇文章底部都必须添加一个行动号召，让客户知道他们下一步该怎么做。当我们从没有这些行动号召到开始添加它们时，博客带来的潜在客户数量在一周内翻了三倍。这可不是小事，我们多年来一直在讨论这件事。现在越来越多的人开始正确设置这个功能了。如果你想更精细一些，可以根据博客文章的内容来定制行动号召。如果你还想更进一步，

为了获得更精准、更出色的效果，你还可以根据客户在销售流程中的阶段来定位目标。例如，在座的各位中，如果你是HubSpot的客户，你访问我们的博客时，会在文章底部看到类似这样的内容：“嘿，感谢您成为我们的客户，您是否已注册我们九月份的入站营销大会？” 而如果你从未访问过我们的网站，你可能会看到更具教育意义的内容，比如：“在这篇文章中，这里有一本电子书，教你如何创建入站营销活动。” 这通常出现在销售流程的早期阶段——在你准备好之前，我们还需要进行更多的“洗脑”和教育。

也许你之前下载过这类内容，正在与销售代表沟通，对方可能会提议“开始免费试用”之类的。我们尽量让流程更精细一些，但最基本的层面，首先要确保有明确的行动号召，引导客户进入下一步流程。然后所有链接都要导向优化过的着陆页，以便收集信息。这些是关键要点。很高兴我和迈克尔接下来可以聊一会儿，相信大家会有很多有趣的问题。不过至少这些是我针对本次演示想到的基础要点。

首先，非常感谢您在这堂课上的参与。非常感谢。在短短几分钟内覆盖整个主题并不容易，但您做得非常出色。我们有一个问题刚刚提出来，所以我打算直接提出来，那就是：这些内容有多少可以应用于移动应用业务？如果您正在开发移动应用，您会如何考虑？显然，我们观众中有人正在做这方面的工作。是的，就是那位。所以，我认为移动应用很有趣，我认为很多相同的原则也适用。当您考虑在搜索引擎中排名靠前时，所有的应用商店本质上都是一个搜索引擎。而且，如果您对移动应用有所了解，我相信您一定在思考如何进行应用商店优化。

优化，嗯，这可能是第一个潜在的方向。所以就像SEO的概念一样，主要适用于那里。嗯，我认为第二个方面是，尽早提供价值这个想法。你可以通过提供免费版本的应用程序，或者让整个应用免费，然后通过应用内购买来获取收入等方式来实现。嗯，我认为这类方法可以非常非常有效。嗯，我会说这些可能是主要的例子，我确信还有更多其他的。不过，嗯，我认为移动应用业务中一个有趣的部分是，每个客户的收入通常非常低，是的，以至于它可能真的有些方法可以做些廉价的移动广告，但通常你需要找到其他途径。

如何让这种内推机制真正发挥作用，其中一部分可能来自应用本身的病毒式传播，比如利用现有客户来获取更多新客户之类的。所以问题本质上是：他们有一个推荐应用，用户可以在上面制作视频并推荐产品或服务（听起来像是针对企业的），那么如何推动其增长呢？在我看来，这背后可能隐藏着一个巨大的机会——与现有社交网络进行整合，对吧？没错。我认为很多应用的增长都依赖于“搭便车”模式。你可以想象这样的场景：用户是否愿意将这个推荐视频分享到Facebook？同时，顺便让Facebook上的所有好友都知道你正在使用这款酷炫的新应用。Pinterest早期的增长很大程度上就是源于此。

我几乎刷屏了Facebook的动态消息。如果可以的话，我认为关键是要与许多现有的社交网络进行整合，你需要根据你的目标客户来考虑哪些平台是合适的，无论是现在的Instagram还是其他平台。所以，我认为那里有很多潜在的机会，但我会尝试利用现有的社交网络，这听起来效果不错。在我提问之前，还有其他问题吗？你好，你们所做的工作中有很大一部分是基于内容的。你们是如何配置人员的？你们是从组织内部哪里推广这些内容的？这占用了你们多少营销时间？是的，大约15%的营销团队完全专注于制作这类内容，而团队中另外80%的人也会花一部分时间在这上面。所以，我们在这方面投入了大量时间。我的想法是，今天早些时候，我举个例子，我和我们的内容副总裁聊过，他负责整个内容团队。他正在讨论如何重组团队，他刚雇了一个新人，正在做一些调整，以及他打算如何通过博客来提升效果并带来更多潜在客户。他基本上说，如果我能多一个人手，我就能多写这么多篇文章，等等。顺便说一句，我已经和负责付费广告预算的人达成了协议，只要我能写出这么多新的博客文章，他就会给我相应的支持。

每月一万美元，这样我就能去雇新人。我觉得这完全合理——当团队规模较小、我亲自管理所有事务时，这正是会发生的情况。我会把原本投入广告的资金尽可能快地转用于雇佣优秀的内容人才。那么你招的是什么类型的人？如果营销团队中15%是内容人员，你是招写手、公关，还是从哪里找内容开发者？其实我有个一小时的演示专门讲这个主题，关于团队架构和人才类型。我们用一个缩写叫"Dark DC"——这主要针对营销人员，但核心是"数字"（dig）。

从分析角度来看，他们确实具备一定的影响力，尤其是在内容创作方面。我认为，对新闻行业来说是坏消息，但对营销行业却是好消息的是，如今新闻业处境艰难。这意味着作为营销人员，你可以雇佣大量拥有新闻背景且擅长内容创作的人，让他们为公司创作更多内容。因此，我认为借鉴新闻业的内容创作模式会非常有效。但难点在于，当某个主题领域技术性过强时，记者可能无法充分掌握相关知识，从而无法为特定受众创作出可信的内容。至于Unidesk，我不好说它是否完全符合这一标准。

关于这一点，我可能不够聪明，但有一种公司类型，比如那些为IT人员写博客的公司，你可能需要比记者更专业的人，这种情况下会变得稍微困难一些。然后你可以采取一些方法，比如使用记者——听起来他们有一个营销人员会听取客户的网络研讨会，所以客户可以自己创作内容。你可以让客户来生成内容，然后让记者或营销人员稍微润色、重新排版，做一些类似的工作。这是一种解决方案。你也可以直接聘请行业专家，实际上让他们不再专注于技术技能，而是转向内容创作。

让它面向外部，并创造更多内容，所以这取决于具体情况。这在消费领域同样存在，因为有时消费品也涉及高度专业知识。但根本的答案是：雇佣更多记者。你提到需要尽早启动创建这些营销资产的过程，我想知道多早才算合适。是否存在一个时间点，过早开始反而不好？还是说，只要你能持续输出关于产品的优质内容并引导用户，无论何时开始都是好事？我认为一个很好的思考方式是：关于市场验证，以及如何拥有一个可以带入首次种子轮或天使投资人会议的资产——你可以说：“嘿，我其实还没有完整的产品，只有一个非功能性的测试版，但关于这个特定话题，我已经写了一年博客。这里有所有博文、我的粉丝数量、博客流量，以及人们向我提出的问题。哦，顺便说一句，我向我的1万名订阅者发布了一项调查……”

000名博客读者，他们指出了真正核心的问题，并说明了如果我们能解决这些问题，他们愿意支付多少费用。这真是太有趣了，对吧？与直接走进一家公司，花大量时间构建产品不同，我认为现在，因为成为自己的出版者并建立受众群体相对成本较低，所以我会在产品之前先做这件事。顺便说一句，如果你无法有效地建立受众来阅读你的博客，那么你可能选错了市场，或者思考方式有问题。我认为在某种程度上，你几乎应该更早地开始这一步。这可能是一个有点争议的观点，但我认为……

一个真实的案例表明，永远都不嫌早，甚至在你还没有任何产品可以推出之前也是如此。所以我很高兴这个问题被提出来，这正是我希望引发的讨论，因为实际上人们常常错失这个机会。这不仅是一个机会，可以确定你的目标市场、细分领域、痛点以及与他们互动的方式，同时也向我们（比如BCS）传递了一个信息：如果你来找我们，说明你首先考虑的是客户，因为通常相反的情况才是常态——人们先考虑产品，再考虑客户。而众所周知，如果你不这样做，你肯定应该在我的课堂上听过——这正是公司最终的结果。

你看他们的损益表，即使在稳定状态下，他们在销售和营销上的支出也是产品开发的三倍，而在早期阶段，这个比例通常更高。所以，如果你能像Mike说的那样，尽早让这套体系为你工作，获得验证，保持专注，并让一台机器开始为你运转，同时积累能伴随公司成长的资产，那将非常棒。感谢你提出这一点。由于时间关系，我不得不打断群里的讨论，但并非针对所有人。显然，如果你们有今晚没来得及问的问题，可以发推文给MJC或使用#startupsecrets标签，我们之后会回答。

今晚也是如此，但再次感谢迈克，非常感谢。好了，这标志着我们今晚正式议程的结束。我想提醒大家，我们今晚重点讨论了几个关键领域，希望能帮助你们思考如何构建营销和销售周期的框架，并理解你们可能经历的不同步骤，以及如何利用外向或内向策略。正如我提到的，我们并没有过多讨论外向策略，所以网站上有一个相关案例。此外，安德鲁谈到了社交媒体，并给出了一些很好的例子。最后，尤尼达斯非常明确地聚焦于渠道开发的核心内容。

它能为你做些什么。我希望你对此有所体会，我觉得这一点得到了很好的印证。实际上，今晚我也像往常一样学到了一些东西。当Unidas谈到他们在渠道中也有演员时，你知道，我们讨论过演员如何穿梭于各种不同的场景，但我总是在学习，我学到的比教的多，这一点我很确定。不过，那是一个很棒的观点，我之前没想到，那就是即使你在使用一个渠道，也有不同的参与者参与其中。我记得，例如，在我们的渠道中，有时让那些解决方案架构师先认可，我们才能向渠道推销任何形式的合作关系，这一点非常关键。但今晚我不想遗漏的是，我们并没有花太多时间在这上面。

时间，呃，就像我希望的那样，最终衡量一切的重要性。所以你们肯定在最后看到了Unidesk的那张快照。我无法告诉你们这家公司有多好，如果你们之后想和他们聊聊，你们应该特别深入这个领域。他们确实衡量一切，最终都归结到一个电子表格上。这意味着，作为董事会成员，比如当我们说要把市场预算增加一百万或更多美元时，我非常有信心。呃，汤姆在笑，因为他知道这些数字是梦想，但呃，他知道他有一套科学的方法来衡量这一切，所以他可以回来向我们展示效果是什么。

投入到那里的每一分钱都要有效果。所以我想让你们记住一个缩写——你们知道我很喜欢用缩写来帮助自己学习——那就是“罗马不是一天建成的”。在营销中，你们要构建的是“结果导向、可衡量的执行”，并通过迭代来推动。也就是说，如果你能衡量一切，看到它如何在你的漏斗中运作，不断迭代和优化，并证明它实际产生的价值超过投入的成本，那么你就可以一直加倍投入。我们今天讨论的整个过程正在实时推进。我可以告诉你们，我认为未来十年，营销和销售领域的创新机会将比商业世界其他任何领域都要多得多。看看过去十年事情发展得有多快，这让我感到震惊。例如，这里有初创企业的机会，有使用新工具的机会，有创造新流程的机会，也有让自己与众不同、脱颖而出并创造新方式的机会。显然，作为初创企业，你们最终会通过这些方式创造自己的价值。非常感谢大家今晚的聆听，也衷心感谢我们的嘉宾：迈克、布莱恩、安德鲁和汤姆。非常感谢你们。