哈佛i

今晚的音乐环节会很有趣，因为你们真的需要参与进来。所以，难得一次，我可以放松一下，看看你们如何投入其中。嗯，我们之所以要这么做，是因为招聘真的不是一项可以袖手旁观的活动。你必须直接参与其中，成为行动的一部分。那么，今晚我们将从一系列内容开始，延续上周关于愿景、使命和文化的讨论。

至于招聘方面，正如我们上周讨论的，文化至关重要，因为它定义了你是谁、你的行为方式，以及你希望围绕自己组建怎样的团队——这个团队既能延续这种文化，又能为其增值而非稀释。当然，我无法在此复述所有内容，但若有人上周错过，只需访问startupsecrets.com或mjscott.com，就能找到上周关于文化、愿景和使命的材料。因此，今晚的重点是招聘中的实操要素。我们之所以将本次研讨会拆分，是因为从初创企业那里听到最多的反馈是：他们难以招到合适的人才。

顺便提一下，确保这些员工能留下来。这两点都至关重要。你可能觉得自己招对了人，但如果他们没能长期留在你的团队中，真正为企业的成功贡献力量，那显然就不是合适的人选。而这样的失误代价高昂。为了更生动地说明这一点，我请来了两位出色的嘉宾，他们毕生都在从事这项工作。事实上，在介绍他们之前，我马上会请他们站起来。拉斯在人力资源领域已有25年的资深经验。

事实上，尽管他如今在iRoot负责人力资源，但他的角色在我们本地社区一直非常显赫——从莲花公司（当时是行业巨头之一）开始，到我们幸运投资的Phase Forward（他带领上市的公司），再到最近的iRoot，中间还有多家企业。我们非常荣幸请到罗斯，罗斯，你愿意站起来让大家认识一下吗？欢迎你，罗斯。（掌声）如今iRoot或许被视为一家大型企业，但它也曾是初创公司。所以，我鼓励各位听听这段故事。

但我也想让大家听听一位正忙于招聘的人士的看法。事实上，他是目前本地区增长最快的初创公司负责人，这家公司也被评为全国增长最快的软件初创企业，那就是Aqua。现在有请Eric Gaffin，如果你愿意的话，请站起来让大家认识一下。欢迎你，Eric。嗯，其实你们应该先鼓掌的，我该提前告诉你们。在过去一年里，Eric为了招聘180名员工，不得不进行了16,000次面试。这让你能感受到Aqua的增长速度有多快，而这绝非易事。今晚我们请来了Eric，让他和大家分享一下，他是如何做到这一点的？

你们是如何管理这种流程的？要真正招到合适的人需要具备哪些条件？首先，感谢两位今天加入我们。你们无疑是今晚节目的主角。我想鼓励在座各位观众明白，这只是一个供大家参与讨论的框架。了解我风格的人都知道，我并不认为自己掌握了标准答案，而是希望提供一个讨论的平台。我鼓励大家踊跃提问，尤其是向今晚的两位嘉宾提问。正如我所说，我会留出时间让你们亲自进行一些采访。那么，今晚的具体议程如下：我先提供一些背景信息，再分享一些实用工具，随后进入工作坊环节——我们已经为大家准备了若干问题。

你现在不必细看，但我会带你过一遍这些内容，让你对这些工具是什么有个概念。首先，我总喜欢问这个问题：为什么要在意这个？我是说，你们为什么都来了？今晚为什么座无虚席？显然你们心里都有各自的理由。大多数初创公司给我的回答是：我们就是找不到优质人才。但我认为问题不在这里。波士顿周边并不缺优质人才。真正的挑战是找到合适的人选。所以正如我常说的，最重要的资本是人力资本。这可不是从我这儿筹集的资本。

这正是你寻找人才的方式，让你能够打造出真正有信心的公司。接下来我要说的这一点显而易见，却至关重要——你雇佣什么样的人，你就成为什么样的公司。你可以试图基于某个产品衍生出五十种业务，但若没有合适的人将产品推向市场、吸引受众、建立客户关系、提供优质服务并给予有力支持，那一切终将化为泡影。因此，无论你愿不愿意，每一次招聘都像一块积木，搭建起你商业模式的基石。今晚的核心前提正是这个至关重要的命题。

我先从一个老生常谈却依然经典的观点开始，那就是你首先应该明白：A级人才只会招募A级人才。换句话说，顶尖人才懂得如何挑选同样优秀的候选人。但坏消息是，如果你雇用了B级人才——也就是那些并非顶尖的人——他们就会招来C级人才。他们总是选择不如自己的人，因为作为B级人才，他们内心会想：“我不想被任何人挑战。”于是，他们倾向于招募那些不会对自己构成威胁的人。结果呢？他们招来了C级人才。不用我多说，C级人才会毁掉你的公司。这是一个非常危险的滑坡。尽管你可能会多次面临这样的困境，心里想着：“但我必须把这个职位填上。”

你知道，我们在服务或支持部门严重缺人，接电话的人手根本不够。如果你发现自己陷入这种困境，心想："唉，我只要随便找个人填个位子，先招个'蜜蜂'来临时顶替一下。"相信我，这是个错误。所以今晚我们要探讨的是如何帮你避免这个错误，并建立一种文化——就像上周我们讨论的那样——特别是招聘实践，让你能跨越这个陷阱，获得信心去超越那些看似无法填补的经验、知识和技能空缺，转而关注像天赋和态度这样的因素，这些在找到合适人选时其实同样重要。

所以，A级人才并不意味着他们是优等生，也不代表一切只是为了拿到比如MIT或斯隆商学院之类最好的学位。我本应该说哈佛，但重点是，无论你来自哪里，人们对某些天赋和技能都存在偏见。今晚我们就要打破这种偏见。我还想明确一点，这并非我个人的片面之词——错误招聘给公司带来的代价，你们显然都心知肚明。当你失去优秀人才时，你失去的是他们掌握的一切。这不仅是他们实际掌握的知识，还包括他们认识的人脉、与客户的联系、以及内部建立的关系网络。

你实际上会失去公司结构的一部分。如果你是一家初创公司，比如只有五个人，那么失去一个人就相当于失去了公司整体价值的20%。相信我，即使公司规模变大，这也是一个非常重大的影响——根据《斯隆管理评论》对大型企业的统计数据，即使只流失1%的员工，评估损失也高达250亿美元。所以人们可以量化这些影响，但我想你凭直觉也能感受到。招错人带来的痛苦是实实在在的。当然，如果招错了创始人，那可能是致命的。我知道在座各位中，很多人还在组建创始团队。因此，花时间理解这一点至关重要。

今晚，我想用最简单直白的方式来说明。这就像许多事情一样，既要发展其中的艺术性，也要发展科学性。我之所以希望你们今晚能真正参与实践，正是因为这就是艺术的部分。而我们也会尝试探讨一些相关的科学原理。那么，让我们直接开始吧。首先我要说的是，招聘有时会让人感觉不过是坐下来聊聊天、认识一个人。但实际上，真正的精髓都藏在细节之中。

嗯，细节很重要，比如你真正想从某人的经验中寻找什么，这一点很关键。因为如果你不帮他们为成功做好准备，无论他们的态度如何，如果找不到与经验匹配的岗位，他们也无法有效发挥自己的能力。所以，我先从我认为应该关注的三个关键点说起。老实说，如果非要我根据30多年的经验总结，在招聘中我最想确保的是什么？首先，他们能否胜任这份工作？换句话说，你是否在根据你的特定岗位，为他们的技能组合找到合适的匹配？他们是否具备合适的条件，以便在与你的合作中能够取得成功？

如果你没有为他们创造成功条件，就不能责怪他们。你必须审视自己并问："为什么我安排错了？我从中学到了什么？我以为需要却未能找到的东西是什么？"第二点可能更为根本，我们稍后会讨论——因为它是一个更柔性的挑战——他们真的会热爱这份工作吗？他们是否每天充满激情地来上班？最终，能量必须源自他们内心，因为无论你给予多少激励或提供多少机会，如果这份工作无法引起他们的内心共鸣，就无法持久。众所周知，创业是艰辛的，他们需要经历艰难时期。

所以当他们这样做时，真正决定他们能否成功胜任这份工作的关键，在于他们是否依然相信这份事业。他们基于自己的理由拥有坚定的信念。最后一点确实涉及我们上次讨论的文化要素——也就是他们能否融入并强化你们的组织文化。正如我上周提到的，文化是个很微妙的东西：你或许无法量化它，但正如我们上周讨论时所见，它会产生巨大的影响。那些最佳雇主企业之所以能持续超越同行，背后自有其道理。正如我向你们提到的，若以十年为周期观察，这些企业的业绩表现比同类公司高出300%。

所以我们知道这会产生影响，显然我们希望找到能强化这种影响的人，同时也能巩固我们的文化。现在我们来谈谈与之相关的要素。我列出了EKS、IQ和CQ，接下来我会逐一解释。首先回答第一个问题：他们能否胜任这份工作？EKS是一个缩写词，我喜欢用这种有趣的缩写，因为我们可以轻松地讨论某人的"EKS"如何，大家都能理解。那么，EKS代表什么？经验（Experience）、知识（Knowledge）和技能（Skills）。为什么我要把这三者分开？有人能想到原因吗？经验与技能之间有什么区别？

有人有什么想法吗？你可以学习知识，只是停留在智力层面上的认知，但未必能高效执行，或者知道如何付诸实践。而且，你吸收的任何知识，有些人只是将其分门别类地储存，而不是融会贯通。说得好，非常棒。前面还有人提出了一个观点。我认为技能是通往经验的途径，但它们并不等同。举个例子，我可能对某种特定编程或公司某个具体领域经验不足，但如果我具备编程技能，那本身就是非常有价值的。所以，这并不一定……太好了。我觉得你们的评论都很有帮助，让这个问题更加清晰了。

那么，我们以编程为例。你可能拥有顶尖的C语言编程技能，但从未用这些技能构建过后端系统，比如一个需要大规模扩展的网站。所以，你具备这些技能，但应用方式完全不同。比如，你可能把这些技能用在某个移动应用上，而不是大型网络应用。因此，技能和经验可能截然不同。我们常见的一个误区是，人们会混淆这两者。他们会说：“这人是个绝对出色的程序员，但我们没真正思考过，他的编程经验与我们即将分配的任务是否匹配。”所以，你必须学会如何区分这两者。

技能其实很有意思。大多数人把这些东西列在简历底部，比如"我懂C语言、Java、PHP、Python、Ruby"等等，列出一长串。这能说明你是优秀的程序员吗？各位？你们看过多少份简历上列着长长一串技能？这代表他们是好程序员吗？很多人摇头。我想要明确回答"是"或"否"。不。为什么？不一定。请详细说说。他们只是罗列了一堆必备技能和掌握的编程语言。

嗯，他们或许具备技能，但如果不懂得如何运用，就像那位先生说的，把知识割裂开来，缺乏那种灵活变通的能力，无法将技能实际应用到当前的问题上，无法进行整合，那么这些技能对想雇佣他们的人来说就毫无价值。没错，你完全可以通过互联网或书籍获取这些技能。你需要的是能根据当前情境和问题灵活调整技能的人。说得非常好。好的，非常感谢。你说得很到位，我无需再补充了。现在，我们来引入第三个要素——知识。

假设他们正在解决的实际问题是医疗IT领域的问题，而且这个问题在医疗领域非常深入。再假设他们确实有构建这个网络后台的经验，并且因为他们是优秀的程序员而具备相应的技能，但他们正在处理一个与以往完全不同的领域。他们之前的所有经验都与医疗无关。这听起来怎么样？这不一样，对吧？所以在这种情况下，你的领域专长——或者更准确地说，你的知识——可能非常重要，因为医疗领域有一整套的法规。例如，Russ参与过的第四阶段的一家公司，他今晚可能会提到。

有一些非常具体的领域要求。事实上，如果可以的话，我想就此打断一下。你在为Phase Forward招聘时，医疗领域的专业知识有多重要？或许你可以简单介绍一下这家公司是做什么的。Phase Forward是最早将FDA药品审批流程和临床试验流程从纸质化转向云端化的公司之一。过去，医生们需要手动记录成千上万名参与试验的患者数据，然后将这些记录提交给药企，药企再对这些数据进行关联分析，以判断药物是否有效。而我们公司彻底改变了这一模式。

嗯，当我们开始招聘软件开发人员时，我们能找到具备相关技能和经验的人，但缺乏领域专业知识，因为有一些法规和FDA要求必须编码到软件中。还有隐私要求，涉及数据如何在应用内以及跨地理边界移动。因此，我们不得不寻找具备这种知识水平的人，要么有类似的应用基础，要么曾在医疗环境中工作过，熟悉我们需要编码的FDA要求。完美，谢谢你，Russ。

所以，你们现在听到的是——顺便说一句，Face Forward 是一家非常成功的公司，后来上市了等等。但我可以告诉你们，要同时找到具备这三方面特质的人并不容易，就像你们将来也会发现的那样：既要找到真正技术精湛的程序员，又要具备处理我们当时那种网页开发的经验，还要有相关的领域知识来应对和处理这些法规之类的问题。所以，这是坏消息。你很少能遇到完美具备这三点的候选人。因此，今晚我们想帮大家弄清楚，在这种情况下该怎么办。你们注意到我把“智商”放在了“适用时”的位置，因为不言而喻，你当然会尽量找聪明的人。

我的意思是，没有人愿意雇佣愚蠢的人。这一点很容易达成共识。问题在于“聪明”到底意味着什么？对此有许多不同的解读方式。最常见的、也是我认为最令人望而生畏的做法，就是试图在智力层面挑战他人，但这极少能真正成为成功的驱动力。事实上，我想分享一个我亲身经历的挑战：如果你只雇佣那些智商极高的聪明人，并且团队里全是这类人，你往往很难打造出一支优秀的团队。

事实上，很不幸，我不得不解雇过一些最聪明的人，正因为他们自认为是房间里最聪明的人，对可能挑战他们的同事毫无合作兴趣。这让他们变得非常难以共事。欢迎你，加里。我看到你在后面点头了——又一位HR专业人士。那么有趣的一点是：我们究竟该如何界定招聘时真正需要的人才特质？请记住这个要点，希望我们能在后续问题中展开讨论。这是第一个评估维度：他们能否胜任这份工作？是否具备你期望的岗位所需的经验、知识和技能？其次，他们是否真正热爱这份工作？

这个问题应该很简单。但据我观察，人们往往在这上面花的时间不够。所以今晚我要确保，就算你们其他什么都没记住，至少能学会如何应对这个面试问题。因为根据我的经验，这个问题的重要性甚至超过其他任何环节。那么首先，你们能发现人们真正热爱什么吗？我想你们从我这堂课的表达方式就能看出，我对创业充满热情。但从来没人教过我创业，我完全是自学成才——从令人难为情的青少年时期开始，我就执着地想要弄清楚，究竟是什么让创办公司成为可能。

所以，你看，我现在毫无资质。但你知道吗？我硬是靠自己摸索出来了。前面有位朋友有问题。哦，谢谢。嗯，你对创业的热爱是否早于你学习编程和从事网页开发的经历？比如，你是为了创业才学编程，还是只是偶然踏入这个领域？我的故事没那么有趣，因为大多数时候我甚至老得跟不上时代，但我们还是聊聊吧。嗯，当时互联网还不存在，个人电脑也还没出现。我学编程的时候，是在给世界上第一台可编程计算器写程序，那是我唯一能编程的东西，因为那是我唯一能接触到的设备。

但事实证明，我对解决问题的热情转化成了——嘿，如果我能把这种能力自动化到可编程计算器或后来的个人电脑上，我能做些什么呢？关键在于，从来没人告诉我我做不到某件事，而我足够热爱，所以一直坚持直到弄明白为止。如果非要从中提炼出什么教训——毕竟每个人经历不同——那就是：热情加上坚持，往往能超越我们寻找的其他所有特质，前提是这个人能将自己有限的经验、知识或技能应用到问题上。

所以，确实如此。我之所以要强调这一点，是因为在面试时，你真正要做的是——正如我刚才开始描述的——找到与应聘者热爱之事相匹配的岗位。这就像给油箱加满油一样。当应聘者展现出充沛的能量、真正的热情、持久的毅力、强烈的渴望，以及坚信自己能有所作为的坚定信念时，你需要做的就是把这股能量注入正确的"油箱"，引导他们走上正确的道路。你猜怎么着？到那时，他们注定会成功。而我担心的是，我看到很多招聘恰恰采取了相反的方式。

你雇佣了最优秀、最聪明的人，但他们对你正在解决的问题不感兴趣，对你工作的领域也不感兴趣。猜猜结果会怎样？到了某个时候，他们就会逐渐失去动力，因为他们无法与这些问题产生共鸣，无法投入其中。所以，这个问题有时是我在面试中问的第一个也是唯一一个问题。如果你觉得我在开玩笑，可以去问问那些我面试过的人，因为我不会轻易让人离开面试现场。拉斯举起了手。是的，我面试过他。我不会让任何人离开面试，直到我弄清楚是什么驱动着他们。也就是说，他们真正热爱的是什么？那么，这里有一个例子，说明这个问题可能会如何开始：“好吧，我是第一次见到你。

你知道吗，告诉我是什么让你每天早上起床。你喜欢做什么？你对什么感到兴奋？你理想中的一天是什么样的？我会一直问下去。这些问题应该很容易回答，对吧？我的意思是，告诉我你热爱什么。这不就是一个让你滔滔不绝的邀请吗？应该是吧？但我发现的是，不幸的是，很少有人真正停下来问自己这个问题。你知道吗，我们往往被扔进某个工作领域，或者更糟的是，像我们很多人一样，我们不得不找一份工作，因为我们需要还房贷，或者刚毕业需要还清债务。你知道吗？

我们想要的工作得不到，于是退而求其次，渐渐陷入困顿，最终做着仅能糊口而非真正生活的工作。当工作真正契合时，你甚至不会产生这种疑问。你在工作中如此快乐，以至于工作本身就是生活。你对工作充满热情，以至于你的人生充满激情——不是工作或生活本身，而是你的人生与工作融为一体。这种感觉妙不可言。我走访过许多公司，常常能真切地感受到这种氛围——人们来上班时满怀期待，因为他们觉得这就是自己的生活。他们在工作中建立社群，热爱这份工作。

所以，他们每天都会出现，充满热情地期待下一个能大展身手的机会。这种热情是显而易见的。相比之下，我实地考察一些初创公司时，他们的数据图表可能一路攀升，业绩斐然，但我在现场转一圈就会想：我不会投资这个团队，因为我能明显感觉到，这里的员工只是在完成一份工作。而迟早，某个充满激情、干劲十足的团队会从他们身边超越。这就是现实规律。所以，这便形成了一个良性循环：热爱自己工作的人往往以工作为荣，也往往能把事情做好。

成果和回报都随之而来。但我要告诉你，反过来却行不通。我从未雇用过声称"我想发财"的人。我从未雇用过说这种话的人，因为我不相信这是成功的途径。我认为——当然这也只是个人观点——当你真正热爱所从事的事业时，你自然会竭尽全力做到最好。你会引以为傲，渴望创造卓越成果。猜猜结果如何？当你做到这些时，你会真切感受到自己能够创造价值。如果你身处合适的环境，个人努力能与公司需求同频共振，你必将有所作为。这正是优秀企业文化的精髓——它们为你铺就成功之路。

它们让你能够将个人热情与公司的使命和愿景相结合，从而在各个方面、以各种方式做出贡献。当这种情况发生时，猜猜会怎样？你将在业务中产生重要影响，这种影响会被注意到，你也会因此获得回报。你会对此感到非常自豪，并愿意做得更多。很明显，当这个循环持续运转并形成良性循环时，每个人都会成为赢家。Aqua的成功绝非偶然。有一个人发起了一个项目，如今已成为全球最大的开源项目——Drupal，拥有超过90万追随者。为什么？

因为他非常热衷于连接人们并促进沟通。直接加入吧。100万。100万。你能再多说一点吗？跟我们介绍一下Drupal的背景。嗯，是的，这真的很了不起。听到迈克尔谈论热情，我也感受到了。我有机会采访了Drupal的创始人德雷。嗯，他是Drupal的创始人，这个人对自己所做的事情充满信念，坚信开源方法论是商业发展的方向，也是世界变革的方式。我的意思是，这就是热情。我们希望加入组织的人会说：“我喜欢你们在做的事情，我想成为其中的一部分。”

我明白你的意思，而且我希望每天都能体验到这种感觉。举个最好的例子，我们的工程副总裁，他问的问题不是关于学校项目，也不是关于工作经验，更不是让你说说工作中做过什么。他问的是：当一天结束，晚上九十点钟，你坐在电脑前的时候，你会做什么？你那时在干什么？他希望听到人们说："我在捣鼓Python，在学习PHP，在做这个，在搞一个很酷的业余项目。"这就是我们想要的。我们想要那些有热情的人，那些能让自己提升到前所未有的高度的人。太棒了。

如果这个话题听起来有些抽象，那我要提出一个非常具体的论断。这个论断就是：如果你找不到人们真正热爱的事物，并把它与你作为企业正在做的事情联系起来，你就无法招到优秀的人才。就是这么简单。因为人们自身的动力与你所做的事情之间需要尽可能紧密地契合。一旦出现一丝偏差，在初创公司里很快就会演变成巨大的鸿沟——毕竟公司发展太快了。今天早些时候我面试了一个人，为了不让他难堪我就不点名了，他就在现场。虽然面试时间很短，但我很快意识到这位先生对创办初创公司有着浓厚的兴趣。

所以，当我们讨论"你想做什么？"并谈及这个即将出现的特定职位的潜力时，我提出的第一个问题是：这会让他偏离原本的轨道吗？如果这会让他偏离自己的道路，我宁愿一开始就明确这一点——因为那条道路终究是他未来某个时刻会去追寻的方向，那才是他真正感兴趣的。永远不要试图说服别人走上你设定的道路，这行不通，也不可持续。真正有效的方式是，帮助他们发现你所做的事情其实与他们的热情高度契合，这样才会形成绝佳的匹配。

这其中的妙处在于，当你找到那些真正从事自己热爱之事的人时，你会听到这样的表述——"这根本不像工作。我这辈子从未有过一天是在工作。" 这是托马斯·爱迪生的话，也应当成为你的写照。由此得出的推论是：求职时不要被忽悠。务必确保你的回答发自本心，明确表达你真正想做的事。如果你暂时不清楚，猜猜看？这完全没问题。坦诚告知对方你为何尚未明确，让面试官理解你正在探索的方向。

例如，如果你是一个特别喜欢解决问题的人，但不确定是否想从事技术性解决问题的岗位，那么可以与他人探讨一下，解决问题还有哪些其他形式？可能是在客户服务领域。或者，如果你发现自己非常喜欢与人交流、乐于与客户互动，但不擅长销售，那么也许你可以在公关领域找到机会。你的职业才能有很多种应用方式。但最重要的是，你要真实地展现这些才能，而面试官也要善于倾听并尝试将其与当前岗位的需求相匹配。这正是面试中的一项重要技巧。

所以你听说克里斯是Aqua的工程副总裁，他问了那个问题。他问我的问题之一就是这个：如果今天是你在公司的最后一天，你会想做什么？你知道，过了今天一切就结束了。你会想做什么？你还有24小时，去做你最想做的疯狂的事，但就是今天。去抓住它。那会是什么？你知道吗？这大概就是你真正兴奋的核心。每一天都应该像最后一天一样，因为你不知道它是不是。所以，你不妨把它当作最后一天去追求。你不妨找到那件让你如此兴奋的事，如果今天是最后一天，你会带着自豪离开。是的，我做到了。感谢上帝。

你知道，假如你明天被公交车撞了。听到这消息很遗憾，但嘿，至少这是个好新闻。你可以说，你活出了自己的热情。而这正是关键所在。不幸的是，我再次发现这很难，因为我说的大部分内容已经超越了科学范畴。所以让我们从更实际的角度来谈，比如在初创公司里。让我们稍微超越EKS和智商。我问你，什么能让一个人成功？你必须停下来思考自己的处境。例如，三个人和三百人的情况截然不同。三个人试图完成初创公司所有工作，角色必然非常综合。

所以，你需要的是像瑞士军刀一样全能的人才。或者，正如我的一位创始人曾说的，他们必须集厨房水槽和瑞士军刀于一身。我们戏称这种人为"瑞士军刀厨房"，这其实是个玩笑，意思是初创公司的需求极其广泛，人们往往需要身兼多职。当公司发展到300人规模时，我可以告诉你，人们的需求会变得非常专业化。最终你必须专注于特定学科或领域。因此，需要思考的一个问题是：你是否拥有真正懂得灵活应变的人才？我甚至没把这个问题列在清单上——或者说，早期阶段需要具备适应能力的人。

如果你只有三个人，却要处理大量工作，那可能是个需要提出的问题。但你需要深入挖掘，对吧？可如果你有三百人，你可能想聚焦更具体的事项，比如：在这个特定岗位上，我们需要一个能妥善处理重大客户问题或挑战的人，而他们的判断力实际上比学历更重要。所以，这或许就是你会提出的问题。我想强调的一点是：这取决于具体情况。它并非针对“我在招聘程序员”或“我在招聘销售员”这类任务本身，而是往往取决于你公司的具体情境——你销售的是什么？

你们打算如何销售它？对于销售方式，你们有什么期望？这个特定职位需要什么？例如，是否需要一个人完全愿意付出超常的努力？这一点会更重要，因为我们这次寻找的是一种特别的客户支持人员，他们愿意为客户付出超常的努力，因为我们无法预知客户会提出哪些问题。我们在客户开发方面——我是说在软件开发方面——还处于早期阶段，知识库尚未完全建立。因此，我们需要一个真正愿意付出额外努力的人，去解决那些我们从未遇到过的问题。

这些都是你需要考虑的事情，这就是情境因素。正如我再次提到的，今晚最重要的一个词可能就是“找到契合点”。试着思考你在这个人身上看到了什么，是否真的符合你在这个组织特定部分的需求。关于EKS IQ，我们已经谈过几个方面了。而这一项很可能是决定你能否成功将人才引入组织的关键因素，那就是EQ。我相信大多数人都听说过情商，但今晚我会非常具体地说明，为什么情商在初创公司中如此重要。

那么，我要挑三个例子来说，不过我也很好奇，拉斯和埃里克之后能不能也举几个例子。所以，我们会听听他们的经验。首先，他们就在台上，但为什么人们认为情商在初创公司中特别重要呢？我不看幻灯片，直接提出来。有人有想法吗？为什么它对初创公司很重要？好，请说。所以，扩展实际上意味着与人建立联系，我认为与人建立联系的一个关键部分是你有多理解他们，以及你有多能和他们产生共鸣。没错，没错。这太根本了。我的意思是，如果你不能和别人相处，就很难和他们组成团队。就像，你知道，你怎么做到这一点呢？

现在我们来谈谈这在初创公司中意味着什么。我有个术语叫"快速组队"。在初创公司中，真正优秀的初创公司会围绕不断变化的具体问题，持续组建和重组团队。我观察过这种现象。当你看到优秀的初创公司时，人们会迅速跨职能地聚集在一起，无论他们处于什么职位或层级。这完全不受职位限制。他们懂得如何深入钻研问题。埃里克，我们在Aquia公司内部有个被称为"DNA"的理念，具体来说就是"如何深入钻研"。你想解释一下我们在Aqua的做法，以及为什么这对Aqua如此重要吗？就是"主动投入并掌控"这个概念。是的，这很棒。

那么，呃，我会详细讲讲，先简单分享一些关于Aquia DNA以及我们如何定义自己的细节，但核心就是“主动出击，勇于担当”，这是Aqua DNA的重要组成部分。我的意思是，这很简单。我们尽量让这些核心DNA元素尽可能简单明了。它的意思就是，你发现问题，就去解决它，想出办法。主动加入团队。比如，这种快速组队的方式，我加入公司八九个月了，已经参与了20多个不同的团队，我们解决问题后就会解散，然后去处理其他事情。呃，而且是跨职能的，和财务、工程、产品、人力资源等部门合作。这很令人兴奋，也让人充满力量。

嗯，如果你告诉你的团队，发现问题就要立刻介入、着手解决，并为此奖励他们，更重要的是，不要因失败而惩罚他们，那么你就会成功。这是其中非常关键的一点。如果他们主动尝试某件事，但没成功，我们在Aquia不会惩罚他们。在Aquia，这被视为一种理念。如果你要失败，那就快速失败，从中学习，然后第二次做对、做好。所以这是一个很好的例子。那么，能否举一个具体的例子，说明一个需要快速组建团队解决的问题？如果你能给出一个需要跨职能团队合作的实际问题案例。当然可以。我来说一个我们目前正在处理中的例子。

尽管全球有大约一百万人属于Drupal社区，参与Drupal组织并为代码做出贡献，但一个主要问题是人才短缺。这很令人震惊，对吧？我们在波士顿地区、俄勒冈州的波特兰、澳大利亚的布里斯班，无论我们在哪里，都很难找到这样的人才。因此，我们正在想办法从几乎一无所有中培养人才。就在上个月，我们刚结束一次异地会议后，立即启动了一个名为“Aquia U”的项目。

这是一个由人力资源、产品、客户解决方案和工程组成的跨职能团队，共同制定核心课程，用于培训非Drupal用户成为Drupal开发者，或者将LAMP栈开发者转化为能为Acquia所用的人才。这个计划推进得非常迅速，我们正在积极落实课程和招聘方案，速度惊人，希望一切顺利。但如果效果不佳，这也不会是我们唯一一次尝试。很好，这就是过去30天内快速组建团队的真实案例。

假设你招了一群情商低、缺乏自我认知、不懂如何与人建立联系、不善沟通、难以相处的人。你觉得这个团队会怎样？不用我说，肯定很糟糕，对吧？要达成协作几乎不可能。所以情商在初创公司中极其重要。这恰恰是因为初创公司需要灵活快速地行动——这正是你作为初创企业的最大优势。情商是其中的关键要素。现在，我再举个例子，这个例子我亲身经历过很多次。作为初创公司，你很少能在第一版就拿出正确的产品，通常要到第三版才行。没错，我说的是第三版。我可以给你举出无数这样的例子。那么从第一版到第三版之间，你需要什么？有人知道吗？

这里很明显。反馈，反馈。请再多说一些。是什么样的反馈？来自市场内部的反馈，来自客户或市场的反馈。好的，关于你的产品。如果你真的很难相处，这会容易吗？不，这肯定不会容易。确实如此。你需要具备这种情商，才能与客户建立联系。没错。实际上，这一点至关重要——非常感谢——当你还没有为客户提供解决方案时，能够与他们建立联系，并设法与他们构建关系，这非常关键。

事实上，大多数时候，当你试图找到真正对他们有用的东西时，你很可能会给他们带来痛苦。因此，你必须学会如何在这种起伏不定的过程中维持关系，通过第一版、第二版、第三版，逐步弄清楚你真正为他们解决的问题是什么。而这可能需要很长时间。这种客户亲密关系正是为什么你在创业招聘中必须具备情商的一个完美例证。任何参与其中的人都需要这种能力。现在，还有另一件事。从更大的角度来看，你的每一个利益相关者都是创业公司中至关重要的一部分。比如，可能是你的股东。

你最初吸引的投资者，无论是天使投资的朋友和家人，还是种子投资者，都会非常个人化。但即使是风投，你也需要让他们在你解决问题的过程中与你合作，因为期望等不可能完全实现——相信我，永远不可能。你需要这种关系。那你的供应商呢？如果你真的对供应商很糟糕，和他们没有任何关系，突然产量激增，你无法完成订单，打电话说“我需要帮忙”，却和他们没有任何情感联系，那会很难办。所以，原因太多了。我可以继续说下去，但我想你已经明白了。

最终，你为打造公司所做的每一件事，很大程度上都取决于团队是否具备情商。因此，情商并非可有可无。当然，你可以决定它的重要性。有些公司将其深植于文化中，有些则不然。有些公司选择建立一种清晰、果断、极其成功的文化，确保兑现所有承诺，因此他们认为不需要情商。我不打算点名那些我想到的这类公司，但确实存在，并且对某些人行之有效。这就是为什么我们首先讨论文化。但如果你是那种公司，你就不会去招聘那些高情商、渴望建立温情关系的人。

相比之下，如果你是一个组织极其严密、注重团队协作、决心提供卓越客户体验的群体，那么你就不会雇佣那些只追求结果、冷酷无情的人。请继续。当然。我想就这一点再补充几点，我认为这是招聘中一个关键维度，却常常被弱化或忽视。我想强调它的重要性。埃里克刚才举了一个很好的例子，说明了这在Aquia是如何体现的。如果你想要一个更理论化的评估，帕特里克·康西恩（Patrick Concion）新出了一本书，他之前写过《团队协作的五大障碍》，这本新书叫《优势》。

如果这本书价格相对便宜，并且你购买了电子版，可以先读第一章，然后放弃其余部分。在第一章中，他谈到了聪明型组织与健康型组织之间的区别。健康型组织包含了他所定义的类似概念，只是用词不同，比如情商；而聪明型组织则拥有卓越的智力、高智商、高知识储备。关键在于，两者兼备的组织能够成功，而仅有聪明才智的组织则会失败。在他的理论中，这一点非常清晰。另外，我想提一下，我曾参与过两三家初创公司，并为其他一些初创公司提供过咨询。21世纪初，我在一家名为Nervewire的服务型初创公司工作过。

他们对这一点非常认真，因为面试流程都围绕快速组队展开。他们会问你在成功组织中参与的经历，并留意你使用的代词。比起"我"，"我们"更重要，对吧？这能很好地衡量你如何围绕情商组织自己，以及这与团队的关系。关于情商，最后我想说的是——迈克尔刚才在客户代理和关系杠杆方面说得很好。你在初创公司雇用的每个人，从第二、三、四、五号员工开始，都是你和你目标的延伸。这是你为整体带来的另一项资产。

如果你的团队中有人与组织不合拍，或者对组织的情商指数没有贡献，那么你实际上是在削弱组织的价值，以及你取得成功的能力。所以，这是个很好的问题。当然。那么，我的意思是，对于一个成功的公司来说，情商相对于其他两个因素应该占多大的比重？应该怎么衡量？是的。所以我认为，你可以面试很多人，找到同样具备经验和智商的人，而我只会雇佣那些具备情商的人。对我来说，情商是决定是否录用的关键。你知道迈克尔说过，优秀的人会雇佣优秀的人。

嗯，在我的书里，如果你没有情商，无法参与团队合作——我很喜欢你举的那个例子，一英寸会因为你的成长轨迹变成一英里。如果你的组织核心缺乏这一点，而你的组织又要求你与客户打交道，或者要求你作为团队的一部分来打造产品，我认为参考兰西奥尼的书，你不可能成功，除非你具备这一点。所以，这几乎更像是一种门槛，我不知道你是否也有同感，但这确实是文化层面的问题。对大多数公司来说，这是一个你必须跨过的门槛。没错，别管什么门槛了。你知道，如果你不具备这一点，你就进不了这个圈子。但这就是文化。

你提到的书是哪本？是帕特里克·兰西奥尼写的《优势》。他还写了《团队的五种机能障碍》，那本可能更近一些。我来总结一下这部分内容，因为我想尽快进入正题，让你真正参与进来。我们之前说过，EKS和IQ当然需要评估，但真正重要的是EQ和CQ的匹配度。你能不能判断出这个人是否能在你的团队和组织中发挥作用？另外，不用重复上周的内容，他们是否符合你的文化？他们是否认同你的理念？

他们是否拥有相同的道德观、价值观和原则？他们是否与你经营公司的方式保持一致？他们是否认同"如何做生意"与"做什么生意"同样重要？如果答案是肯定的，那么在我看来，你已经找到了评估其他一切的正确基础。这至少是一个基本门槛。对于大多数初创公司来说尤其如此，因为在早期阶段你极度依赖核心团队。幸运的是，哈佛在这方面有一些很好的资料。如果你们还没读过，我强烈推荐诺姆·沃瑟曼的《创始人的困境》一书，书中阐述了在公司创立初期这一点有多么关键。

我从那篇文章中摘录的这句话，与今天推特上市的情况高度相关。这是他们CEO的原话，他说性格契合远比单纯找到能力强的人更重要。正是这一点，推动推特达到了数十亿美元的估值——因为他们领悟了这个道理。他们拥有一位深谙此道的CEO，懂得如何围绕这个理念构建团队。毕竟，推特并非一开始就拥有数十亿美元的市值，它最初只是从143个字符起步的。所以，关键在于如何运用人才收购来打造伟大的企业。说起来容易，做起来却难上加难。那么，来点实际的吧。

我们会给你提一堆问题，但为了把这些问题放在智商测试的背景下，我最喜欢的问题是那个与你实际招聘岗位相关的问题。所以我总是会问："你为这份工作带来的最相关的经验、知识和技能是什么？" 因为这会引发后续反应。这能促使他们立刻思考：这份工作到底是什么？如果他们之前没认真听岗位描述，就会卡住。而如果智商高或理解岗位要求，他们就能迅速从过往经历中筛选出与这份工作相关的内容。回答这个问题的质量，恰恰反映了他们对岗位的理解深度和关联能力。

因此，这其中能引申出很多内容。这也是我最喜欢的问题之一。另外，有时人们很难在不举例子的情况下把这一点说清楚。如果你能引导他们分享一个他们解决过的最喜欢的例子，以及他们是如何解决的，那么你就能深入了解他们处理困难情况或问题的方式。有趣的是，我真正想问的是：你认为什么样的情况才算问题？有些人会觉得，问题就是——比如我遇到了一个漏洞，必须解决它。

别人可能会说：“哦，我的问题是团队运作不畅，我得想办法让他们重新振作起来，让产品回到正轨。”你会雇佣哪个人？我知道我会选谁。不是那个只盯着漏洞的人，而是那个关注团队的人。所以，你得思考你真正想从答案中看到什么。但关键在于，这类问题能引出所有这些特质——只要你能针对特定情境提出合适的问题。我强调的重点不是这些问题本身，而是它们能帮你挖掘出智商和情商这类特质。接下来这个问题很有趣：你在工作互动中最引以为豪的是什么？

这引出了各种各样的事情。你知道吗，我有时会听到一些故事，比如，实际上我组建了一个团队，在工作之余踢足球，而且我们取得了巨大的成功。这是我手下一个真实的人给出的真实回答。他其实是一个非常成功的人，是我最优秀的工程师之一。他当时就是这么说的。然后，他把整个类比带回来，说：“顺便提一下，我建立那个足球队的方式是等等等等。而这就是我如何做编程的，这就是我如何把它带入我们的团队，这就是我们成功的原因。”我的意思是，这家伙简直出类拔萃。他就是一个很棒的工程师。不过，顺便说一句，他并不是团队领导。有趣的是，他是一个独立贡献者。

嗯，这其实是因为他并不真的喜欢管理，但他喜欢成为团队的一员。而他真正特别的地方在于，他能在不担任管理职务的情况下，让身边的每个人都取得成功——我认为这是一种非常难得的品质。这种人才我会一而再再而三地聘用。另外还有一点：他并非最优秀的程序员，也就是说他写不出最完美的代码。但他的代码完全合格，没有任何问题。更重要的是，他负责的产品总能按时交付，质量始终很高，而且他与团队其他成员的互动——正如我所说——能带动所有人出色地完成工作，最终成果非常出色。

所以，他并没有EKS，呃，实际上EKS，不，他没有那种能碾压团队所有人的智商，但他绝对拥有让团队成功的EQ。这才是我想要雇佣的人。相比之下，与他同时入职的另一个人，与我们的文化格格不入，自认为是房间里最聪明的人，而且在从V1到V2再到V3的升级过程中，常常成为问题的一部分。最终，团队将他淘汰了，因为他并不真正认同我们非常看重的一点——并非客户永远是对的，而是市场永远是对的。换句话说，无论我们认为解决问题的最佳方式是什么，除非市场能够接受，否则都毫无意义。

他总说："没错，但总有更好的方法。总有更好的方法。"可如果人们实际上无法接受那个应用并使用它，那又有什么意义呢？所以，这始终与我们公司秉持的文化价值观相冲突——关键在于客户对产品的接受度、他们如何采纳并运用它。重点不在于拥有最佳解决方案，因为最佳方案有时根本行不通。比如，最完美的方案可能确实精妙绝伦，但若难以采纳、难以整合，便毫无价值。想必你已有所体会。我的核心观点是：你必须以自己独特的方式，摸索出能激发智商、情商和创造力的提问之道。

但归根结底，我想再给你一个缩写词——QC，也就是质量控制。当你完成所有分析后，质量控制环节必须始终问一个关键问题。我们进行集体面试时总会这样做：结束后大家会问："我们是否都认为这个人能为团队带来净增益？" 如果不能，如果会稀释团队价值——抱歉，如果会削弱团队，那就放弃。如果会稀释团队文化，如果无法增强团队精神，那就行不通。如果会造成分裂，如果无法让成员技能产生乘数效应，同样行不通。虽然有些人不认同集体面试，但我听过一个绝佳的例子。

昨晚我碰巧和蒂姆一起吃饭，就是蒂姆·伯特伦，他负责Aquia的销售工作，我们定期碰面，边吃边聊近况。他告诉我，现在负责销售的三位核心人物，如果其中任何一人隐约觉得候选人不开心、有什么不对劲，他们甚至懒得安排第二轮面试。只要三人中——销售运营主管、渠道主管和蒂姆本人——有任何一人有这种感觉，他们就会直接放弃。为什么？我说：“听着，我明天要讲这门课，你得给我点证据。”他说：“因为我们偶尔也会想，‘哎呀，这个坎儿总能迈过去。’”

嘿，只是你而已，你知道，迈克，你对这类事情特别挑剔。我们总有办法解决的。" 但这些都没奏效。所以这里还有一个显而易见的小建议：相信你的直觉。因为如果你有某种直觉，那背后很可能有原因。如果你真的觉得不合适，那很可能确实不合适。最好一开始就弄清楚。好了，关于这些信号就说这么多。我想今晚你大概已经接收到足够多的信号了。但请记住我开头说的那句话：这些都是框架，不是精确的准则。我并不是说这些就是答案，也不是说这些就是问题。

这些经历或许能启发你思考该提出什么建议。好了，在座有多少人想雇佣A级人才？看来我们找对地方了。但坏消息是，刚才T117介绍了"Plus"概念，现在似乎人人都想招A+级人才。事实上，这正是我常说的——不，我要的是A+级选手。那么，我们接下来要探讨的是：我认为A+级人才需要具备哪些特质。还记得我之前说过，我们很难找到同时具备完美经验、知识储备和智商等所有特质的人。所以，让我们在一个更具实践性的语境中讨论：寻找A+级人才究竟意味着什么？以及如何在实践中真正落实？

嗯，我提出的第一个“三A”是天赋、能力和态度。能力是广义上的，指的是与岗位的匹配度。我们来聊聊这三点。首先，这些概念可能显而易见，但我想和各位深入探讨一下。为什么态度在初创公司中如此重要？你应该始终为意愿而招聘，为技能而培训。你无法赋予别人意愿。说得好。所以我赞同“为意愿而非技能招聘”这个观点。那么，我们深入一点。有没有人举例说明，态度好的人在初创公司中产生了怎样的影响？如果现场没人回答，拉斯，我可能得请你分享一个例子。

有没有人举个例子，说明积极的态度如何改变了他们的生活？也许你作为顾客有过这样的经历。我是波士顿Zipcar的车队经理，目前我们面临一项特别艰巨的任务，那就是将Avis和Zipcar的两个车队合并。最棘手的部分是车队共享操作，我们需要在周末把Avis的车调拨到Zipcar的车队中，以平衡利用率。基本上，这是一个非常快速的周转过程，要在同一天内接收85辆Avis的车，然后再将它们调度出去。

嗯，有很多事情需要处理，比如油卡和快速通行证的进出，这并不轻松，尤其是在天气冷或者遇到问题的时候。我们之前一直依赖Avis的员工，但说实话，他们配合得并不好。于是，我们雇了自己的员工来解决这个问题。这对我们来说是一次非常重要的招聘，因为说实话，整个夏天我都在做这件事，而这件事必须有人来做。这是公司的头等大事。嗯，我们最终雇的人其实是Avis的一名穿梭车司机，她在管理方面表现得非常出色。她懂Avis的那套流程，也了解Zipar这边相当复杂的行政工作，能让所有车辆顺利调度。

她带着积极的态度加入，把每件事都做得非常出色。至于她独特的技能组合，她年轻、精通技术、了解AIS系统，几乎就是完美人选。我每天都感谢上帝把她赐给我。他问我怎么找到她的。基本上我就是问Avis："你们最优秀但能割舍的人是谁？"他们给了我一份名单。我面试了他们，她一下子就脱颖而出了。是态度还是技能让你眼前一亮？嗯，首先是态度。她看起来非常热忱。其次是她对技术方面的理解。

其实这相当冒险，因为她加入安飞士才两个月。嗯，她还算新人，而且就她自身而言，也存在一些障碍。我不得不全力推动她通过我们的人力资源流程，但你知道，我几乎是在为她争取。这件事甚至惊动了我们的首席运营官，因为人力资源部门有些疑虑——他们不喜欢把刚入职两个月的人提拔到跨公司岗位之类的事情。但我坚信她就是能胜任这个职位的人，能说两种语言，能解决所有问题。所以，是的，在那个情况下，这简直完美。这真是个很棒的故事。

这很大程度上归功于你愿意向上级推动并承担这件事，同时也能为你带来回报，对吧？所以态度就是其中之一，就像迈克尔早些时候提到的，那种发自内心的感受。嗯，这有时会显现出来。你知道，它不会体现在EKS或IQ上，而是会以另一种方式展现。我有个小故事。我们收购了一家拥有全球最顶尖视觉科学家、机器人导航视觉科学家的公司。嗯，我们是通过其中一位科学家发表的一篇白皮书研究找到他们的。那篇研究彻底改变了人们对机器视觉的认知范式。

总之，我们去到那家公司，完成了数字化评估。你知道企业通常会怎么做——他们会查看人员配置和支出情况，然后说："好吧，这些岗位可能可以砍掉。"于是我们和那家创意实验室公司的CEO兼创始人谈话。我们说："这是我们对整合方案的设想。"他说："你不能动她。"我说："什么叫不能动？她担任的不过是办公室经理的职务，我们认为这个岗位可以精简。"他说："你要是裁掉这个岗位，整个公司就完了。"他接着说："我们是从康复计划中聘用她的，让她重返职场。我们录用她，是因为她的工作态度。"

我们聘用她，是因为她无所不能。她在面试中让我们相信，没有她完不成的事，没有她不愿做的事。而我们这群拥有博士学位的科学家，却总是自我设限，进展缓慢，整天互相争论。她总是挺身而出——当我们搭建测试设备时，她通宵运行测试，第二天一早告诉我们结果；当我们加班到深夜时，她为我们准备披萨和食物。正是她让整个团队得以成功。而这份工作所需的资质，她一项都没有。

但她拥有我们所需的一种特质，就是那种“说干就干”的态度。这是一种“立即行动”的作风。招聘时看重的是意愿而非技能，这正是她所具备的。这种特质价值巨大，难以衡量，却可能决定事情是勉强凑合还是大获成功。今晚我们肯定能分享很多相关故事，但这始终是我建议优先考虑的“三大A”原则之首。第二个在创业领域很容易理解，那就是“天赋”。如果你平时不太关注这个词，天赋指的就是快速学习的能力。

为什么这对初创公司如此重要？具体来说，在初创公司中，请思考这一点。如果你真的要做一些创新的事情，你可能会进入一个未知的领域。这是一个突破。这是前所未有的。所以你无法提前教给别人，因为以前从未有人做过。那么，当你到达那里，身处一个从未涉足的地方，没有规则，也没有现成的模式可以参考时，你需要什么？无论你的突破是什么——无论是机器视觉，还是与客户互动的新支付方式，你都需要天赋。

你需要具备快速切换状态、学习新领域、找到新工作方法、厘清新规则边界的能力，并迅速进入能够发挥影响力的状态。这就是天赋。尤其对于初创企业而言，这种能力至关重要。接下来要谈的第三点是"适配性"，我指的是真正意义上的适合度。虽然前面已经涉及很多相关内容，但这里需要确保的是我们之前讨论的"契合度"——让所有这些要素综合起来，让人感觉这个人确实具备了完成这份工作所需的经验、知识和技能组合。

但如果没有另外这两点，我认为光有这一点是远远不够的。因为在创业过程中，我可以告诉你，很多次你都会遇到这样的情况：由于团队组建或形成的方式，或者你遇到了某个未曾预料的新问题，又或者陷入了从未经历过的困境，一个态度不对、根本不想学习的人，即使拥有世界上所有的能力，也只会拖你的后腿。

但相比之下，当有人从康复中心出来，他们只知道硬闯出一条路，带着"我能行"的态度，而且真心渴望学习时，这些人最有可能在山顶插上旗帜，带领所有人跟随。这正是成功所需的关键。在许多案例中，伟大的初创企业反复展现出这种特质，这正是他们成功的原因。举个关于态度的简单例子：我寻找的是解决问题的能力——正如埃里克所说，要快速试错并更快学习。你要成为那种迎难而上、不惧失败的人。

你必须要有这样的态度：我能做些什么来真正改变现状，而不是仅仅推动事情向前迈出一小步？微小的改进无法成就伟大的初创公司，只有重大突破才能做到。而这需要勇气，需要一种"我不怕失败"的态度。我愿意尝试，也愿意更快地学习。我之前已经提到过一点，那就是坚持。初创公司最终的考验是：当他们真正搞砸时，能表现得有多好。当你真的搞砸了，你必须要有坚持下去的毅力，告诉自己：我仍然相信这件事。我有热情、有信念、有决心，也有毅力去走下一步，必要时重新把一切想清楚。

如你所知，这实际上意味着要彻底抛弃固有假设，回溯本源，尤其要深入问题、议题或机遇的根源。我有一篇即将发布的文章，虽然不确定具体发布时间，但主题正是关于问题解决。我将其归纳为"解决问题的八个层次"，最终会发布在我的网站上。其核心要义在于：寻找那些秉持"我不只是修复漏洞，更要根治持续产生漏洞的根源"态度的人——正如我之前所说，团队未能协同构建高效开发体系，这才是问题的根本症结。

然后，如果你回顾一下那些真正伟大的公司，你会发现它们更进一步。它们会问：为什么我们一开始没有组建合适的团队？你猜怎么着？这很可能是一个招聘问题。你一路追溯回去，会发现我们可能一开始就招错了人。我们没有招到情商合适的人。然后你继续深究，好吧，那我们的文化是否支持这一点？或者我们的激励机制是否到位？等等，管理层看待这个问题的方式正确吗？那些真正优秀、态度正确的人，会持续地找到问题的根本原因，并坚持找出自己能做些什么来改变现状。

他们以让每个人都成功的方式参与其中，而不是只考虑个人成就、特定奖项或其他。他们会思考如何让团队中的每个人都取得成功，并且明白自己也会随之水涨船高。这种态度在初创公司中非常可贵。接下来谈谈加分项。这些纯粹是我个人的经验之谈。再次强调，并非要求你必须照单全收，但以下是我总结的心得：如果我能尽早发现某个特质，几乎可以保证能围绕它构建团队——那就是一个人是否具备自我认知能力。为什么这点至关重要？缺乏自我认知的人会带来什么后果？与他们共事的难度有多大？

如果你缺乏自我认知，就无法拥有情绪智力。因为很多人在待人接物时——我在行为健康领域工作前曾是幼儿园老师，这点深有体会——通常遵循那句老话：己所不欲，勿施于人。但具备情绪智力的人会灵活调整，根据对方的状态，用他们希望被对待的方式去相处。所以想要对外界有觉察，必须先有内在的觉察。这真是句妙语，我该请你来帮我写那些小故事了。不过说真的，我特别认同这个观点，也想把它带回情绪智力的讨论中，因为我深信这是真理。

如果你没有内在的自我认知，就很难感知周围的环境。现在，说到创业，我会告诉你为什么这一点变得极其重要。因为你要确保围绕团队成员的优点来组建一支成功的团队。但如果你连他们的优点是什么都不知道，又怎么能做到这一点呢？没有人只有优点，尽管我们都希望如此。而我要说的第一件事就是我的所有缺点，而且这个清单很长。但好消息是，正因为我知道自己的所有缺点，我才知道该雇佣什么样的人来合作。比如，在我的公司里，我第一个雇佣的人总是首席财务官或负责运营的人，因为这不是我的强项，而是我的绝对弱点。

但你知道吗？我清楚这一点。我有自知之明。实际上，很多人告诉过我，我在这方面有多糟糕，所以很容易就能意识到。但好消息是，一旦你知道了这一点，猜猜看？去雇一个最擅长弥补这方面的人，并且最好能找到同样有自知之明的人，他们会说：“不，那是我的强项，但我不是那种会走出去、成为愿景领袖、为事业摇旗呐喊的人。嘿，迈克尔，你似乎喜欢做这个。那就去做吧。”现在，我们有了一个团队，因为我们清楚彼此的优缺点。我们知道如何协作。这在创业公司中至关重要，因为人们越有自知之明，你就越容易找到适合他们的位置。

如果人们缺乏自我认知，有时是因为他们不愿直面自己的弱点，这可能是文化因素导致的。所以，再次回到上周的话题，要努力营造一种安全的文化氛围。建立一种可以坦然说出"我在某方面很糟糕，需要你在某方面帮忙"的文化。你知道吗？如果你能帮我在某方面指点迷津，那就太好了。因为这才是对话的基础。但如果你总是要费尽心思去了解别人擅长什么、哪里搞砸了，而对方又不愿承认，那就很难共事了。所以这是我的一个优势。第二个很简单，就是真诚，但这与前者是相辅相成的。

很多人觉得他们必须成为某种人，比如必须这样或那样。但我想说，为什么呢？你就是你自己。接受这一点，学会与之共处，找到适合自己的位置和发挥价值的地方。很多事情都可以在此基础上发展。最后一点对初创公司来说挺有意思的，就是"运动员精神"。我们经历过太多次这种情况了，相信在座两位中至少有一两位能感同身受。当你没有足够的人才库来填补某个特定经验、技能和知识要求的职位时，该怎么办？也许可以请你们来分享。拉斯，你刚才在点头。

正如我所说的，你进入了所谓的“运动员”阶段。也许你有不同的说法，但我觉得Zip Car的故事就是一个很好的例子。Zip Car的故事讲述的是一个具备一系列能力、拥有正确态度、并且能够像运动员一样运作的人。我认为另一种理解“运动员”的方式是，那些已经在其他所有领域证明了自己成功的人。他们可能不是直接面向客户的客服人员，但他们在销售渠道中已经逐步晋升。

他们在组织的另一个部门完成了另一项工作，并且取得了成功。他们展现出的特质，我认为是态度与能力的结合。无论做什么，他们都会做得很好。他们能够稍微调整方向，就能取得成功。没错。所以很多时候，当你找不到完美的技能组合，或者对方缺乏相关经验时，我会选择雇佣那些“全能型人才”。我会雇佣那些过去已经证明自己善于适应和掌握任何特定工作的人。

当运动员展现出这些能力时，通常来说，他们最终都能适应任何新工作，并证明自己能取得成功。这就是我所说的三个A，三个加分项。把这些要素重新整合起来，就形成了所谓的"黄金三角"。如果你找到的人选具备正确的天资、能力和态度，同时确认他们拥有合适的经验、知识、技能、智商和文化智商，并且具备所有这些加分项，那你就成功了。这就是我所说的黄金三角——所有要素的完美结合。有趣的是，你会发现他们确实能在工作中取得成功。

他们确实很喜欢，而且他们会契合并强化你的文化，因为你已经基本确认了这些方面。不过，这并不意味着每次招聘都能找到具备所有这些特质的人。但显然，你需要建立一些工具来发掘这些特质，这正是我们接下来要花点时间探讨的内容。今晚我们会至少为你准备一套这样的工具，其中包含一些问题。对于EKS（经验、知识、技能）来说，大体上并不复杂。这些信息应该体现在他们的简历或领英资料中，或者通过面试获取。你应该能够提取出关于他们经验的信息——这些你都可以从简历上读到。

但不要陷入误区，我鼓励你在面试中思考这一点。不要让他们只是复述简历上的内容——那是你的工作，因为简历你完全可以自己看。你要做的是深入挖掘简历背后的信息，在面试中提出那些能揭示出：究竟是什么让眼前这个人获得了那些经历，而这些经历又将如何帮助他们为未来的成功做好准备。从智识层面来看，这一点对初创公司尤其重要。我并不是说这对大公司不适用，但它同样可以适用。寻找证据——几乎可以肯定的是，在早期阶段，你的公司规模足够小，以至于你可以这样说：“嘿，你知道吗？

如果你在寻找工程师，那就让他们写点代码吧。我们来看一个实际例子。“埃里克，我觉得我们在Aqua就是这么做的。你想谈谈这个吗？我们会做几件事。Aqua的另一个优点是我们非常灵活，而且不同部门会做不同的事情。所以我们会进行代码测试，我们会给人们一些非常有创意、比较奇怪的问题去解决，看看他们能写出什么样的代码。你知道，有些问题真的很有趣。我们处在一个独特的领域，也就是开源领域。实际上，现在有一个网站可以帮助分析开源代码，它叫Guild。”

嗯，如果你有一个项目，Guild 会抓取所有网站上的信息，分析你解决过哪些类型的开源编码问题，以及你做过什么，然后它会告诉我你在 Python 上的得分，以及你在 PHP 上可以改进的地方，并填补空白。我们会把这些作为参考，但之后还会给你一个代码测试。

实际上，我们会说：“这里有一个需要解决的问题”，并让它贴近我们正在尝试做的事情。我们并不害羞。你知道，Drupal 是开源的，它对所有人开放，任何人都可以查看代码、修复模块、进行错误修复，这很棒，因为它具有互动性。所以我们给他们任务，说：“请修复这个问题。” 而且通常并不只是看他们是否做对了——我认为这一点很重要——我更想知道他们是如何得出解决方案的，他们的过程是什么，他们的策略是什么，以及他们为什么选择那个解决方案。

也许那不是最完美的代码，但如果他们有合理的根本原因来解释为何采用某种方式，那就能说明很多问题。这向我们表明他们具备正确的思维方式，拥有我们所需的正确分析工具来推进工作。太好了。所以你们有很多方法可以做到这一点，我强烈建议你们让这些方法变得实用，这样就不必猜测某人是否具备这些特定技能，以及他们是否真的能胜任工作。让他们参与进来。我认为在你们规模还小的时候——实际上直到你们拥有上千人甚至更多员工时——都可以按部门细分，思考如何实施。现在，文化智商这部分就不那么容易了。

那么，你如何确保某人与公司文化契合呢？显然，我提到过那种直觉判断，但我希望你们思考的是流程本身。举个简单的例子：我们都知道面试要准时到场，这很基本对吧？但有多少人会为面试机会道谢？有多少人会在面试后主动跟进，提出疑问，或是以某种方式与你互动，让你觉得“嘿，我真想和这个人聊聊”？我讲个趣事吧——我招过最优秀的人。

我把所有问题都抛到脑后，甚至忘了自己正在面试，因为这个人完全掌控了局面，让我意识到：天啊，这就是我想共事的人。这正是我想引导你思考的——你和对方的互动是怎样的？从他们口中获取信息是否异常艰难？交流是否自然？这究竟是一场对话，还是折磨人的审问流程？这些细节能帮你判断文化契合度。所以我总会问团队：整个过程是否轻松愉快？这个人是否自然而然地与我们同频共振？

如果答案是肯定的，那你很可能看到了文化契合度。但我仍然鼓励你问之前提到的所有关于文化角度的问题。不过这是其中最柔和的部分。所以接下来我会提出一些要点。好的，那么围绕这个问题的工具必须辅以一个非常实际的做法，我坚信你绝不应跳过这一步，那就是去获取我所说的"真实推荐"。真实推荐和他们给你的推荐有什么区别？答案是真实推荐不是经过排练的。任何人给你推荐时，我都不会在意。

我关注的推荐信，是我自己去发掘的那些不在他们简历上的信息，而不是他们主动提供的。我会设法找到他们的同事、曾经的下属以及曾经的上级的评价。这三方面都很重要，但要注意细节。比如，当有人说"嗯，这个人挺不错的"，如果话就停在这里，通常意味着他们想敷衍了事，因为背后可能另有隐情。而"他们很优秀，你会再次聘用他们吗？"这个问题的回答，关键在于语调。是"嗯，我会再聘用他们"，还是"当然，我会毫不犹豫地再次聘用他们，原因如下"。

推荐信这事儿挺棘手的，因为大多数人都不愿坦诚评价他人。所以你得练就一身本领，像神探科伦坡那样抽丝剥茧。你得装傻充愣地问："您这话具体指什么？"或者"能举个实例吗？"再或者"您当时经历了什么？能说得具体些吗？"至少准备二十种追问方式，因为要探明他人真实想法并不容易。当有人请你写推荐信时，若是你欣赏的人，你自然想美言几句，但他们未必适合那个职位。所以请具体说明你欣赏他们的理由，或者你认为他们擅长什么。最后我要鼓励你的是——

无论是提供还是获取推荐信，请记住，最终如果不说实话，对任何人都没有帮助，因为关键在于找到合适的匹配。如果你帮人找到一份并不适合他们的工作，实际上并没有帮到任何人——既没帮到那个人，也没帮到公司。在我看来，真正的推荐信应当真实、具体，直指这个人的本质。这没有捷径可走，只能下苦功夫，而这份投入绝对值得。埃里克，还有一点：务必让招聘经理亲自做背景调查。人力资源或招聘人员可以协助，但最终一定要由招聘经理来完成。这样你能获得更多信息。

嗯，有个很棒的问题。问问推荐人，这个人离职后，你缺少了什么技能？缺了什么？这个人离开后，你的团队缺了什么？如果他们答不上来，那这个人对离开的组织到底有多大价值？所以，我让你留在这里，这样我们可以直接跳到Aqua的部分。哦，好的。嗯，我们已经聊了很多，但请用两分钟简单介绍一下Aqua以及你们目前的招聘情况。这些是你的幻灯片，你可以快速过一遍。很好，谢谢。嗯，那我就简单说说Aqua，再讲几个小故事。我知道我们时间有点紧了。

嗯，我们为客户打造优质数字网络体验的关键要素之一，华纳音乐集团就是个绝佳例子。我们能够将像这250个艺人网站这样的together网站，仅用三个模板就搭建完成。但如果你逐一查看这250个网站，很可能分辨不出它们源自三个模板。这些网站是可定制的，能按任意需求调整布局。它们具有极高的agi灵活性，外观和体验完全能按个人意愿呈现。你看到的大卫·鲍伊就是典型案例。当需要快速行动时，就必须争分夺秒。大卫·鲍伊十年未发新歌，突然致电时代华纳，对华纳音乐集团说："我有首新歌要发布。"

你猜怎么着？四天后就要发布了。做好准备。华纳怎么做？他们说："没问题。" 砰。他们立刻行动，修改了整站。他们为商业活动做好准备，以便销售音乐并启动发布。两个最重要的——有人知道吗？这个问题总是很有趣。有人知道音乐人页面最重要的两个日子是什么吗？我已经提示了一个。当他们去世时。还有当他们去世时。完全正确。这就是最重要的。当有人去世时，他们的网页会被反复访问。另一个嘛，稍微不那么沉重。飓风桑迪期间，纽约大都会运输署平时就有超过三万名并发用户。这是每秒访问信息的人数。

想想看，每秒3万次请求，轰、轰、轰。人们在重大紧急情况下急需的关键信息。过去MTA遇到飓风、停运或其他状况时，根本无法处理这种情况，他们的网站几乎变成纯文本页面，只能显示"请稍后再查"。现在他们能够传递重要信息了。这个网站实际上成了人们获取信息的枢纽——去哪里找住所、去哪里找食物、去哪里找避难所——这成为了一个关于如何保持韧性、如何确保网站正常运转的巨大成功案例。

嗯，其实我打算跳过全食超市，直接进入我们的Aqua DNA环节。这部分我也会快速带过，因为之前已经聊过一些了。我们的核心价值观是：追求卓越、做正确的事、主动担当、回馈更多、激发一点疯狂。我想重点说说"激发一点疯狂"这个理念，因为特别有意思。昨天我们刚实践过——迈克尔·斯科特也参与了。疯狂本身就很疯狂，对吧？在座有人听说过午餐节吗？简单来说，昨天Aqua赞助了午餐节活动，大约150人聚集在创新区的区政厅。从12点到1点我们都在跳舞，现场有DJ打碟。实际上，我们的联合创始人兼创始成员杰伊·巴特森亲自操刀了音乐编排。

大家只是跳舞，没有酒精，没有酒精。我明白，那是最难的部分。但你知道，这些正是我们坚信让Aqua成为绝佳工作场所的核心要素。这也是我们招聘时看重的特质。此外，我们还会谈到Plei——即热情、正直、智慧和主动性。我简单说一下热情，其余三个留给你们思考。热情不仅源于你寻找的东西——不只是我希望在面试者身上看到热情，更在于你要向对方传递这份热情，因为你需要与他们的热情相匹配，他们也需要与你的热情相呼应。

如果你对自己的事业充满热情，对你的创业想法和公司充满热情，这种热情会传递给候选人，也会传递给那个未来可能帮助你实现公司目标的人。如果你对自己的工作缺乏热情，他们一眼就能看穿，可能就不愿意加入你的公司。这不只是你选择他们的问题，更是他们选择你的问题。所以我们始终把热情放在第一位，这是我们最看重的品质。此外还有诚信、智慧和主动性。我们有三项以I开头的特质，迈克尔有三项以A开头的特质，合起来就是AI。你看，即兴发挥得不错。

非常感谢，埃里克。好的，那么下一部分内容已经发布在我的网站上了，我特意写好了，这样我们今晚就不必逐一讲解。但这是因为初创公司经常问我一些关于招聘的问题。比如，我是否应该雇佣那些已知的可靠人选？我是否应该，比如说，考虑如何雇佣年轻人，还是应该总是雇佣有经验的人？我应该选择其中一种吗？还有，我如何确保在面试中既能推销我的公司，又能认真倾听面试者的回答？这些都是非常棘手的问题。所以，我想先请拉斯给我们分享一些智慧之言，然后再正式开始我们的环节。在你们实际进行面试之前，我们还有几分钟时间。

拉斯，在你多年的经验中，有什么想分享的？在大家开始面试之前，有哪些重要的事情需要思考？嗯，我想……我认识迈克尔几年了，我很喜欢他之前展示的部分内容。我喜欢它的部分原因在于，他讲的那些内容往往是容易被忽视的。当你创办一家公司，努力从无到有地创造一些东西时，你往往会专注于所需的内容专长，专注于那些必须完成的事情，而不是你正在打造的公司本身。上周，听起来你谈到了使命、愿景和价值观。

嗯，本周的主题是通过人来展现使命、愿景和价值观。我很幸运能在一 些有趣的公司工作过，也有过几次创业经历。我见证过三个行业的起步、成长和逐渐成熟。我很高兴能在iRoot工作，人们认为我是机器人行业的奠基人。20年前公司刚成立时，马萨诸塞州只有一家叫iRoot的机器人公司，现在已经有127家了。我们目前的挑战是找到最优秀的人才，愿意为我们的使命贡献力量——打造酷炫的产品、交付卓越成果、创造利润、享受乐趣，并改变世界。

嗯，我们在面试中会讨论这些特质，并了解每个人对这些话题的热情。同时，我们也非常重视回馈社会。我们会考察他们对贡献社会的兴趣。我们不仅追求创造力和成功，更致力于培养下一代工程师。我们每年给员工两天时间，让他们去学校教授STEM课程，或在高中进行机器人演示，甚至去女童子军面前讲解为什么工程领域需要女性。这就是我们改变世界的一部分。

我要说的最后一点是——接下来才是真正的工作——那就是你绝不能低估从一开始就招聘合适人员的重要性。我现在负责企业营销，这可能会让迈克尔感到惊讶，但我还负责企业传播、公关、网站。我掌管iRoot.com，还有创意服务团队。我认为部分原因在于，三年前我加入并开始招聘时，就决定绝不让任何无法在其领域代表iRoot品牌的人进入团队，因为每个人都是一个网络节点。我们销售的是消费品，对吧？

我们重新设计了面试流程，即使候选人被拒绝，他们也能带着良好的体验离开。因为当这些人走进商店购物，看到iRoot产品时，如果他们在面试过程中对iRoot有过糟糕的体验，他们购买我们产品的可能性就会降低。我们深知这一点。几个月前，我和迈克尔的一次谈话启发了我。如今，对于访问我们网站并对产品感兴趣的人，我们也会尝试了解他们是否对加入我们公司感兴趣。我们正在努力将这一理念延伸至更多领域。但每个人都是你正在打造的品牌的外延。你本身就是一个品牌。

你有一套价值观和激情所在。这些必须通过你构建的每个人来体现。在文化发展过程中，最重要的人——我相信你上周已经学到这一点——就是领导者，对吧？作为初创企业，我之前提到的价值，包括你创造的关系价值、股权价值、团队成员的 emotional intel 智商，以及他们建立和拥有的关系。我就说到这里。非常感谢你，Russ。

对于之前没参加那场关于市场推广会议的人，我们其实讨论过初创公司中品牌即个人的理念。上周我们聊了领导力与企业文化，强调领导层自上而下塑造文化。刚才拉斯也印证了这点——听到你正通过身先士卒践行这一理念，实在令人振奋。这真的非常棒。好了，抱歉我们还有一个问题，但我很想尽快进入接下来的研讨会。请直接提问。在招聘面试时，你虽然用"我"来表述，但暗示面试现场还有团队其他成员参与。是这样吗？这是小组面试吗？

是像一位潜在候选人和公司里的三四个人一起面试，还是只有你一对一？这个问题让拉斯和埃里克来回答吧，因为每个人的做法不同。嗯，我以最简单的角度来说，很多情况下我都是进行一对一面试。我知道有些人做法不一样。请补充。这取决于具体职位。所以，有时候我们会采用连续面试的方式，让一系列人依次面试。我们总是协调好开始和结束。迈克尔提到过几次，当他与团队坐下来时，他会问：“这个人真的能为我们团队带来增益，还是会削弱团队？”

所以，你们是这么做的，但你们以团队开始，也以团队结束。有时候我们经常这么做。机器人技术实际上是多种能力和技术的整合。它涉及硬件、机械、电气和软件。根据不同的角色，我们会让团队参与面试，作为流程的一部分。经理，比如系统工程负责人，会从一小批候选人中筛选出一两个人，然后让他们面对团队。这取决于角色，也取决于文化。如果你们的文化是开放且以团队为基础的，那么在Nervewire，你们可能会采用团队面试的方式。

你知道，第一轮面试是和能力主管进行的，第二轮面试通常是与团队一起的。嗯，所以这真的要看情况。问得好。那么，我来开始这个研讨会吧。我们大概有15分钟的时间来做这个。我知道我们开始得晚了15分钟，所以有些人迟到了。如果大家愿意晚点结束，我们可以稍微延长一点时间，但我想尽量给大家一个机会。嗯，你们每个人应该都有一张这样的纸，上面有一系列的问题。如果没有的话，请举手，詹妮弗会给你一张。嗯，这些问题是按我们之前讨论的IQ、EQ和CQ来分类的。所以，我希望你们做的第一件事是找一个人。

可能是你身边的某个人，但你们可以组队。比如，前排的两位和前排的两位，如果你们愿意的话，可以拿上这份材料。我希望你们能逐一浏览这些问题——其中很多我已经暗示过了——然后从中选出一个你们认为最重要的问题。假设你们必须从一个问题开始，用来开启一场访谈。想象一下，你是一位创始人，正在寻找一位联合创始人——就像说明顶部写的那样。你会看重什么？然后互相采访对方。

我会给你们大约5到10分钟时间来做这件事，然后我会请几位分享你们的经历，我们再进行讨论并深入探讨。所以，请开始吧，确保你们已经组好搭档，给自己一个机会好好问些问题。好了，好消息是，你们有整个余生去琢磨如何提出并回答这些问题。今晚我们只是想让大家初步感受一下。现在有五个小组自愿分享他们的经历，接下来拉斯和埃里克会给你们机会，说说你们学到了什么——首先你们选了哪个关于“为什么”的问题，然后通过询问对方又学到了什么。

那我们就开始吧，埃里克，你先来。好的。嗯，不如你跟我们分享一下，你问了你的搭档什么问题？其中一个问题是：“你希望留下什么样的遗产？”我觉得这个问题很有意思。他说，他不会是比尔·盖茨那样的人。我觉得他非常谦虚。但他仍然在追求更高的标准和更稳定的发展。所以，那种谦逊，以及他依然愿意向前迈进的态度。你觉得他的回答完整吗？在他向你描述完之后，你是否对这个答案感到满意？我觉得这个回答非常真诚，也让我感受到了他的个性。

随着对话的深入，我了解到家庭、社群以及其他价值观对他而言有多重要。而这种认知也潜移默化地影响了我对团队建设的理解。因此我觉得，如果他担任管理职务，一定会竭尽全力维系团队凝聚力。听起来这些感悟是自然流露的，并非源于某个关于核心价值观的具体提问，而是在最初那个问题中自然浮现的。确实如此，这很好。那么现在我也想问您同样的问题：您选择了哪个问题？又从中获得了怎样的感悟？嗯，我问她的是——您人生的热情所在是什么？

嗯，她她她呃说喜欢创作，而且从其他方面来看也是。我问她关于生活平衡的问题，她她珍惜对社区和社会的贡献，还有那种她愿意为下一代牺牲的事实给我留下了深刻印象，嗯，我从她她说的内容中感受到非常真诚。她说她喜欢交谈，所以，所以我看到了诚实的评价，对吧？所以，能言善辩、表达清晰是好的，嗯，从好的方面来说。所以，总的来说，我认为她可以成为组织里非常优秀的管理资源或类型。很好。

我听到的这一点非常好，只是随便举几个例子。当你问到他希望留下什么样的遗产时，这能透露很多关于一个人的信息，因为这给了他们一个机会去说：当一切尘埃落定，我希望人们记住我什么？这可能会触及一些核心问题。你问出这个问题并引出了几个CQ（文化智商）方面的问题，比如他的价值观，以及EQ（情商）方面的问题，比如他希望如何在团队中工作，这很棒。然后当你反过来问时，我觉得也很好：你的热情是什么？当然，你知道那是我最喜欢的问题，可以引发一场长谈。事实上，你开始谈到社区，

你本可以聊任何话题，对吧？比如工作，但你却选择优先谈论这个，展现你的CQ和EQ，你愿意以这种方式交流，你的真诚，以及你主动开口说“嘿，我想聊聊”。这真的很棒。总之，非常感谢两位的参与，太棒了。那么，你们俩是一组，你们问了一个问题还是多个？嗯，实际上我们问了好几个问题。我不确定自己是否把握好时间了。我想我可以对着麦克风说。呃，我只来得及……我叫蒂姆，这是艾莉丝。

嗯，大部分时间是我在采访她，因为最后时间不够了，但我觉得我们俩都从扮演的角色中学到了一些东西。告诉我你在采访她时学到最多的那个问题是什么。嗯，好的。我一开始问的问题是，你对什么充满热情？因为这是迈克尔最喜欢的问题。好吧，你违反了第一条规则。这是关于你的，你要自己选择问题。而且这看起来是个不错的开场问题，可以大致了解她的一些情况。嗯，我立刻感觉到她是一个非常直觉敏锐的人，而且她的情商似乎很高。

她一开始说，嗯，你知道，她热衷于解决问题、迎接新挑战，以及让别人感觉良好，比如做一些能积极影响他人的事情。嗯，所以我们聊了一会儿。在情商方面，我没有特别问她这些问题，而是直接问她，嗯，你是否认为自己是一个情商很高的人？嗯，你是否善于观察，是否关注他人？嗯，你是否能意识到这一点？她确实能真诚地聊一会儿。嗯，再说一次，我觉得她……其实还有一点。

嗯，关于价值观，这个其实不太常听人提起，但确实是我有感触的一点。就是——平衡对你的人生意味着什么？我很高兴看到这个选项出现在清单里，因为我觉得人们往往下意识地倾向于拼命工作，对吧？没错。而我个人认为，这样其实可能带来一些弊端。所以我问了她这个问题。而且我觉得，如果这真的是我在采访的人，听到这样的回答我会很开心——因为她说，工作和生活是相互关联的，如果失去平衡，两者都会受到负面影响。

我想，这从文化上与我产生了共鸣。呃，如果我要招聘她，这一点会很重要。所以，你问了三个问题：你问了关于热情的问题，问了情商的问题，还问了——对，我想还有其他问题，我只是挑重点说。这三个是你学到最多的。对。对吧。你会雇佣她吗？嗯，我的意思是，我还得再问几个问题，但基本上基于那个想法，她很有魅力。对。你会接受这份工作吗？嗯，她得先雇佣我，她得面试我。哦，她没机会面试。对，也是。但我是说，你有什么想分享的吗？呃，可以让我说吗？嗯，我是埃利斯。

我想分享一下关于面试的经历。我上一次面试大概是五年前的事了，已经很久没有参加过面试。五年间发生了很多变化。所以当你问起我的热情时，我愣了两三秒，脑子里一片空白。后来我想，那就回顾一下过去吧。这时有两个瞬间浮现在脑海中，我觉得那就是我的热情所在。所以我想感谢这次机会，让我意识到也许我应该每个月都接受一次面试，这样才能保持冷静，保持自我觉察。我还问了我的搭档一个问题：你每天有哪些事情是不做的？

所以对我来说，我觉得人们在参加面试时，往往处于一个非常兴奋的时刻，你做了很多准备，但生活总是平静的。日复一日，每天的工作可能会让一些人的热情逐渐消退，而有些人却能始终保持很高的热情。所以我想知道，随着时间的推移，每天到底发生了什么变化。这让我觉得，我们只是普通人，而不是英雄之类的。这就是我问那个问题的原因。而且，他回答的信息比我问的还要多，所以我对这次面试很满意。非常感谢。不客气。

我认为学习的本质在于，当你超越某些层面时——我真的很喜欢你刚才说的，你还没准备好回答关于激情的问题，你之前没怎么思考过。某种程度上，当迈克尔第一次见我时，第二次见面时他又问了我同样的问题，那正是我毫无准备的问题之一。但现实是，那一刻流露出的东西恰恰反映了真实的你。这不是排练，也不是试镜。关于面试你要明白的一点是，人们会在某些瞬间展现真实的自己。如果你能问出他们没准备的问题，而不是他们准备好的问题，你就能了解更多。所以你们双方都从对方身上学到了有价值的东西，对吧？太棒了。我还想说的是，你分享了一个我今晚没透露的观点——你提出了一个极好的见解：被面试其实是一种你记忆犹新的体验。所以如果你经历过一次精彩的面试，这显然能让你了解这家公司的某些特质。

如果你经历了一场糟糕的面试，那也反映了公司的一些问题。令人惊讶的是，这一点常常被忽视。你知道吗，人们反而开始推销那家公司。可实际上，最好的推销方式就是呈现一场出色的面试。提出精彩的问题，学会真正倾听。所以，谢谢你提到这一点，这很棒。好了，我们继续往下聊吧。你准备好了吗？好的，请开始。那么，谈谈你在面试他时学到最多的问题吧。当然。呃，你好，我是维希。这是维恩。我问维恩的问题又是迈克尔最喜欢的那个：你对什么充满热情？因为我觉得，这确实是他最喜欢这个问题的一个很好的理由。

我觉得这确实能反映一个人的很多特质。维伦的回答很有意思。他说他喜欢创造东西，并看到这些东西带来的影响。他举的例子特别棒，说在Microsoft工作时参与了Windows 7的照片功能开发。最酷的是所有人都用Windows系统。后来他在卢旺达做项目时，能指着自己开发的功能告诉当地孩子们，这个产品就是他参与制作的。我觉得这很能说明他的动力来源和驱动力。没错，说得对。嗯，我是维恩。其实我也问过维杜希同样的问题。还是那个问题：你对什么充满热情？

你知道吗，实际上，在那些常规问题中，我特别喜欢这一个。我觉得这是个好问题，比如，“你的北极星是什么？你的目标是什么？” 而其他那些关于日常工作或上一份工作的问题，我就不太喜欢了。因为我觉得这些问题有时太依赖具体情境，比如上一份工作，你可能有一百万个喜欢它的理由，但很难一一说清楚。至于日常工作的问题，有时候也很难回答，比如每天具体喜欢做什么，因为每一天都不一样。所以，我并不是特别喜欢那些问题。

不过话说回来，维杜希的回答确实让我很欣赏。她说："其实我现在还不知道自己真正热爱什么，还在摸索的过程中。"这是她的第一句话。在我看来这非常棒，因为这展现出极强的自我认知——承认自己尚未找到热爱所在，但紧接着她就开始讲述探索的过程。她说自己很喜欢与人交往，喜欢和聪明、真诚、坦率的人共事。我记得她还提到了影响力之类的特质。

嗯，对，很好。这个例子很有意思。我觉得“热情”这个问题能很好地提炼出一个人的本质，让你真正了解他的核心，也让他了解你的核心，这是其他问题很难做到的。情商的重要性，以及它与你招聘目标的契合度，也非常关键。很好，谢谢。太棒了，谢谢各位。那么，我要问最后这两对情侣了——你们除了“你的热情在哪里”这个问题之外，还问了其他问题吗？哦，我们问了。你们问了。好的，很好。你拿着话筒吧。

嗯，我想跳过关于热情的话题，因为我们确实问过一些，但那是刚开始的时候。我觉得它涉及到了价值观，但后来我们转向了遗产，比如你想留下什么样的遗产？然后在这里，左告诉我他正在做一个茶健康领域的初创公司，他基本上想留下——用他的话来说，他知道自己不会成为奥普拉·温弗瑞那样的人，不会到处去，不会在每个公共频道上都出名，但他想改善他亲自遇到的人的生活。他谈到他如何想帮助人们，比如在内布拉斯加州的农村地区，基本上让那里的人能够联系上波士顿的医生，并促进这种连接。

他还提到，在他的价值观中，他重视教育，他的家庭也重视教育，尤其是对女孩的教育，对那些原本没有机会的人。所以，他谈了一些这方面的事情，然后我们聊到了管理。他基本上说，管理应该促进他人的工作，而不是微观管理，而是让更多事情成为可能。所以，他看起来是一个真正想要改善和改变世界的人，我确实对他的目标和个性有了清晰的印象。然后，我问了玛塞拉，你知道，一开始我就问她：“你最看重什么？”她反问我：“在什么情况下？”

我觉得这真的很重要，因为，嗯，如果我去参加一个夏令营的面试，你问我那个问题，我会告诉你我喜欢骑自行车，而且我是个狂热的骑行爱好者。但如果我去参加医疗行业的面试，我会说我重视医疗服务的可及性，嗯，以及服务不足的人群等等。所以我觉得她问那个问题非常好。嗯，我也问了她关于管理的问题，嗯，她给我的回答和我的想法有些相似，嗯，你知道，她觉得管理者的角色是支持团队，嗯，在团队需要的时候提供帮助，而不是去指导他们，因为那样会，嗯，束缚他们。

嗯，我觉得她回答问题回答得很好，那些正是我想听到的答案。如果非要说点什么，我可能会觉得这些回答可以更个人化一些。因为它们基本上就是我想听到的内容，而不是更多地解释她为什么这么说，比如她有什么相关经历。不过总的来说，我认为她一开始就说明背景的做法很有见地。所以先停一下，你刚才问了个重要的问题。她怎样才能更个人化？你当时是怎么帮助她的？

因为面试官的任务之一就是让对方感到足够自在，从而愿意分享他们真实的个人价值观之类的内容。你当时是怎么做到这一点的？比如你可以请她举个例子，说说她觉得自己在带领团队时的经历，然后看看她的反应。但我们当时没聊到那一步。不过，我觉得这确实是个可以问她的问题。所以，如果你有机会去看网站，有人问过我所有资料在哪里。再次说明，资料都在startupsecs.com或mjscock.com上。总之，面试官的核心职责是营造一个让对方能够展现真实自我的氛围。

有时候我发现这其实很难。比如，人们可能太紧张、太焦虑，或者缺乏练习，诸如此类。这种情况下，就换个场景。比如，带他们走出大楼，如果需要的话，带他们散散步，或者去食堂买杯咖啡。或者你干脆直接问：“你知道吗？今天对你来说合适吗？”也许答案是否定的。而实际上，如果这是个重要的职位，你可以让他们改天再来，对吧？嗯，想办法让一切回到正轨，这其实是你的工作。我不知道我是不是该马上插一句，强调这件事有多关键、多困难。我的意思是，当你招聘时，尤其是在组织发展的这个阶段，这一点尤为重要。

我之前说过，你雇佣的每个人都是你使命和目标的延伸。作为面试官，你有责任去验证他们真实的自我。人们常常会像参加试镜一样来面试——他们会研究公司网站、分析市场、查看公司里有哪些认识的人，试图建立联系。但他们展现的始终是经过包装的"表演版本"。

你的职责是剥去那层伪装，去触及真实的对方。比如，别在办公室里谈话，而是带他们到你所在的地方走一走，观察他们。就像我之前说的，人们有时会在某些瞬间暴露自己，你会捕捉到他们真实的一面。如果你留意到这些时刻，就可以顺势深入，去发现更多关于他们的本质。很好，谢谢。最后但同样重要的是，最后但同样重要的是。是的。你得圆滑些。你得……嗯，这是克里斯，我是埃琳娜。我问了他一个类似的问题——你对什么充满热情？但又不完全一样，我问的是：你热爱生活中的什么？

我当时试图捕捉到，我认为一个好的回答应该既能体现你的热情所在，也能反映他的价值观。嗯，这就是我问那个问题的原因。嗯，我觉得他的回答非常非常有趣，他说目前他热爱从工作中获得的专注感，以及他在生物化学实验室的研究。嗯，但他补充了一句“目前”，我觉得这很有意思，因为这并不一定是终生的热爱。

嗯，我们后来又聊了很多，他谈到自己是如何在四年间逐步建立起这个团队的。最初这其实是个风险很高的尝试，基本上只有他一个人单干，但经过四年发展，团队规模已经相当可观，不仅限于他个人的研究领域，还能让其他研究者共同参与。我觉得这点特别有意思，因为这反映出他关注的不只是自己的研究。嗯，另外他提到现阶段虽然专注于此，但愿意做出改变，以及这四年间他的研究方向如何演变——这两点都是回答中相当耐人寻味的细节。趁还没跑题，我得说您提的问题太棒了。您问"你热爱生活的什么？"这个问题问得真好。

但你在我的书里也能拿到A+，因为你倾听的方式捕捉到了一些细微之处——比如你注意到他立刻跳转到工作话题，这说明他对工作充满热情，而“目前”这个措辞非常关键。这一点我要给你高度赞赏。非常棒。很好。另一个我特别欣赏的部分是，她在提问时已经思考过自己为什么要问那个问题。太棒了。要知道，你不希望在面试时只是机械地抛出十道预设问题，却对提问的动机毫无预期。每个问题背后都应该有明确的目的。而她一开始就直截了当地问：“你热爱生活的哪些方面？”

以下是我可能从中获得的一些收获，这些或许能让你窥见真实的自我。而她正在寻找这种真实。因此，如果你带着某些期望去提问，明确自己为何要问这些问题，这远比盲目提问更有帮助。没错。谢谢，埃里克。是的，我也从“你对什么充满热情”这个问题开始。结果发现，埃琳娜在公共卫生学院工作，显然这类工作很容易让人充满热情，因为他人会从你的努力中受益。对话由此展开，随后逐渐转向了问题解决的方向。

那么，她热衷于解决哪类问题呢？她如何运用自己的特定技能，将问题分解成更小的部分，然后逐一解决这类问题。嗯，我了解到她处理工作的方式，她为何对此充满热情，以及她如何通过发现那些能用自身技能解决的问题，并基于工作成果来产生影响。所以，我想我已经深入了解了她在日常环境中前进的动力。动机，对吧？根本动机。很好，太棒了。那么，我想感谢各位参与这次活动——这是我们首次举办这个研讨会，但今晚的乐趣远不及你们带来的这般精彩。没错。

嗯，这真是太棒了。我还要感谢埃里克和拉斯加入我们。我想简单总结一下，大家不用动。通过今晚的讨论，有一点让我印象特别深刻。看看我们得到的回答，有多少是真正关于智商的？几乎没有。对我来说，这意味着今晚是成功的。因为智商是最简单的部分，是你可以计算出来的东西。但坦白说，你们每个人都找到了自己的方式来展现情商和好奇心，去真正了解这个人是什么样的。所以我真心祝贺大家。我觉得这太棒了，能参与其中让我感到自豪。非常有趣。现在，我将留给你们最后一个问题，这是一个开放性问题。

屏幕上显示着。那么，关于你，我们还需要了解些什么呢？我之所以总把这个问题放在最后，是因为无论你问多少问题，有时都很难真正让对方有机会讲述自己。所以通过这个最后的开放式问题，你可以涵盖所有遗漏的部分——就像在说：“好吧，我可能错过了关于你的一些事情，或者如果你离开这个房间后心想‘真希望我告诉过Vid这件事’，‘真希望我告诉过Elena这件事’，‘真希望我告诉过Ross这件事’——这个问题就能让你有机会说出来。”你知道，这就是一个“兜底”的问题。那么，我就把这个问题留给你了。

另一件你已经做到的事，我留到最后才提出来，就是你能分辨出——这次工作坊中确实有很多这样的表现——我们当时试图辨别三件事。你努力确保自己通过提问倾听他们的回应，并观察他们如何反应，而且你做得非常出色。不过，不那么明显的一点是这背后的微妙之处。人们有需求、渴望和热爱，还有许多其他东西，但区分它们很重要。所以，观察方面我认为你做得很好，但让我们具体谈谈需求、渴望和热爱。有时候人们需要拿到一定数额的报酬。这能说明他们热爱自己的工作吗？

不一定。他们可能希望，比如，呃，需要被认可。呃，他们可能希望，比如，学习。这可能是另一回事。嗯，他们可能乐于贡献，做出改变。比如，这些都是不同的东西。所以，这里有一个例子，说明面试中什么会变得非常困难，而这正是我认为你们做得非常好的地方，那就是细微差别。比如有人说：“我真的很想要这份工作。”你听过多少次这种话？好吧。但他们为什么想要这份工作？是因为他们会得到更高的薪水吗？呃，是因为他们真的热爱这份工作，还是因为他们必须在某个特定时间点找到一份工作，比如，为了满足某些，你知道，比如绿卡的要求？顺便说一句，我就遇到过这种情况。

嗯，这正是问题所在。他们说服你，是因为你明白这是真实需求，但这并未触及他们真正想做的事或想贡献的核心。所以试着把这两者分开。就我纯粹的看法而言，在帮你们配对后，我只想留给你们一个最重要的秘诀——关键在于找到双向契合。换句话说，你不仅要为候选人找到符合你需求的匹配，最终也要确保这份工作能满足他们的需求。

如果这是真正的双向契合，既满足他们的需求，也符合他们想做的事，最终能让他们热爱这份工作，那么我认为你就做出了一个出色的招聘决定。如果找不到这样的人，我绝不会妥协，因为最终这种关系会瓦解，根本无法持续。尤其是在初创公司，团队规模小，正如拉斯所言，这些团队才是公司的核心和灵魂，影响巨大。所以，再补充一点——始终遵循“岗位匹配”的原则——那就是保持耐心。要招聘合适的人，而不是“眼下合适”的人，因为紧迫感总会存在，你总会觉得必须立刻招人，团队里总会有空缺。

但如果你能招到合适的人并带来改变，说实话，你的公司会因此腾飞。再次感谢拉斯，感谢埃里克，感谢各位，期待下周与大家相见。[音乐]