用这个方法设计商业模式，获客效率直接翻倍

[音乐] 非常感谢各位的到来。我想说，今晚我们最重要的事情，是尽量让大家有机会弄清楚自己的商业模式是什么。D刚才给了我一个完美的开场，他说他不确定自己为什么在这里。其实，你们大多数人可能也不清楚。为什么需要商业模式？这是一个非常非常好的问题。今晚结束时，我希望你们能自己找到答案。那么，什么是商业模式？这就是我今晚想讲的内容。我先给大家一个议程，让你们有个概念。我们会讨论几个关键概念。第一个是，如何专注于你所做事情的核心本质，我们称之为“召唤”。然后，如何以一种非常高效的方式将其推广到市场。

高效运作，同时从中获得收益，使其最终能够为你带来可持续性，从而让你能够长期经营你的业务。你将学到五个首字母缩写：RSVPD。今晚结束时，你应该能对自己说：“好吧，如果我有一个RSVPD模型，那就太好了。”那么，你怎么记住这些首字母呢？你上次收到邀请函却没有RSVP是什么时候？这样做从来都不是好事，所以你就这样记住它。通过简单地RSVP，你就能找出一个出色的商业模式。很好，我们已经问过这个问题，但现在我希望你们每个人都写下一件事——既然我已经告诉你们，我们将定义商业模式中重要的内容，那么你认为它可能是什么。

就把它写下来吧，这是为你自己写的，不是为别人。只写一件事就好。顺便问一下，现场有哈佛商学院的人吗？好的，很多哈佛商学院的学生。这意味着我今晚面临双重挑战，因为今晚这里有来自哈佛大学各个学院的学生，其中有些人没有像你们一样，通过商学院学习过商业模式为何重要的基础知识。所以我马上要为你们和哈佛其他学院的同学搭建桥梁。对于没有上过哈佛商学院的同学，你们会从伟大的汤姆·艾森曼教授和其他教授那里学到一种叫做“钻石模型”的东西。他用客户价值主张、市场进入模式来描述商业模式。

一个技术、技术和运营模式以及现金流公式。既然我们在商学院，你们可能会想，这些东西到底是什么？所以我会让其他人轻松理解，用iLab的术语来说，就是一二三四。今晚我们要讨论的是如何创造、交付、赚钱，并可持续地做到这一切。因此，MBA学生走出这里时应该明白：“好的，我知道如何构建一个商业模式了。”而你们所有人都应该感觉自己已经全面了解了这一点，并且也能做到同样的事情。这是我今晚对自己的挑战。那么，这个框架到底是什么？它可以帮助你为客户创造和交付价值，赚钱并保持可持续性。事实证明，它由许多不同的部分组成。

所以今晚我实际上只会讲其中三个部分，创造和交付将是主要内容，但赚钱的部分今晚不会涉及，我们会给你一个核心概要，后续课程会详细讲解。如何可持续地做这件事，我们今晚会讨论，但同样，所有这些要素都会在《创业秘诀》课程中更深入地覆盖。所以我会给你们一个预览，那些将来会参加课程的人，我们会在后续的创业秘诀工作坊中详细探讨这些内容。其中让我特别兴奋的是下一个工作坊，原因是它专门讲解客户价值主张，也就是如何创造价值，这本身就是一个完整的工作坊，而且是最基础的内容。

创业中最重要的部分就是价值主张。换句话说，如果你没有解决一个真正有意义的问题，或者没有抓住一个巨大的机遇，那么其他任何事情都毫无意义。因为创业失败的首要原因就是没有为在乎的人创造价值——要么是机会不够大或不够有意义，要么是问题不够重要、不值得解决。这正是导致失败的首要原因。所以我们实际上会在下一次工作坊中重点讨论这个问题。但在此之前，我想先让大家用一种非常有趣的方式来思考这件事——先不管白板上写了什么。你们当中有多少人认为自己的技术、创意或服务真的是突破性的、颠覆性的？好的，后排那位，请说。我叫马。

利亚，我正在打造一个数字健康与教育科技业务，核心是帮助人们掌控自己的健康。玛丽亚，首先感谢你从事像健康这样重要的事业。你认为这个业务的突破点在哪里？嗯，我认为这个业务目前瞄准的是健康市场的非消费者——也就是说，我不针对医疗系统目前所服务的对象。很好，所以你发现了一个所谓的空白领域，存在未被满足的需求，并且你认为可以通过服务消费者来填补这个空白，对吗？太好了。那么，即使你的想法很糟糕——当然它并不糟糕——如果它真的很糟糕，我们希望今晚能帮你把商业模式调整到……

提出一个商业模式本身就是一种突破，而大多数人在思考商业模式时并未真正认识到这一点：它至少可以像你的技术或市场一样具有影响力，甚至可能更具影响力。因此，我希望你今晚思考的是：如何设计一个颠覆性的商业模式，让人们惊叹“我需要和玛丽亚合作”，因为她处理问题的方式让我作为消费者能够获得我想要的医疗服务，这本身就是一种突破——即使我们的服务并非创新，我也愿意与她合作。玛丽亚，这有道理吗？这就是为什么商业模式如此令人兴奋，因为它们确实赋予你这种潜力。今晚结束时，我希望你能开始以这种方式思考。以下是一种方法……

那就从这个角度开始吧。玛丽亚，还有你们所有人，今晚我给你们带来一个全新的游戏。我们先从一个你们都熟悉的游戏开始——谁玩过大富翁？好的。如果我说大富翁是关于你输掉多少钱，你们肯定会说：“你疯了吧，这游戏明明是关于我赢多少钱、拿到多少地产。”这就是我们要提出的理念——我们要创造一款从未有人玩过的游戏，即使有人玩过，我们也改变了规则。所以现在，这是你的游戏，你的规则。猜猜谁最有赢面？你。如果你来制定游戏和规则，你比任何人都更有机会赢。顺便说一句，尤其是如果你在游戏中途改变规则——就像我哥哥以前对我做的那样。不，没开玩笑，我真的爱他。

我弟弟比我小很多，这总是很棒，但关键是，这其实也正是商业的本质。人们经常这样做，他们改变规则，有时规则也会被改变，但这并不是你想要的。你想要的是创造游戏，如果可能的话，制造一个创新者的困境。已故的克莱顿·克里斯坦森的伟大著作是理解这一点的绝佳途径，因为这就是全部的核心。这种商业模式的方法可以像技术一样具有颠覆性。那么，有什么例子呢？我敢肯定，现在没人关注病毒了。那是很久以前的事了，所以我得往回追溯。信不信由你，20年前甚至还没有杀毒软件，因为我们没有病毒，它们根本不存在。它们最初出现时……

实际上，我在Macintosh平台上确实取得了显著成就，当时我恰好在赛门铁克工作，那是Macintosh上首个防病毒解决方案。那是一门很棒的生意——我们通过零售店销售盒装软件，难以置信吧？人们愿意花大价钱购买。这暴露了我的年龄，虽然有点尴尬，但事实如此。不过真正不尴尬的是，我们开创了一种颠覆性的商业模式，彻底改变了游戏规则。实际上，当PC版诺顿防病毒软件推出时（我们当时也拥有诺顿品牌），那款产品表现并不理想。说实话，所有竞品都比我们强——Dr. Solomon、McAfee等公司的解决方案都优秀得多。这对我们来说确实相当难堪。

在展会上，媒体会直接走到我们的展台前，问我们能否检测到这种病毒，而我们的回答只能是：“哦，不行，你知道的。”那么问题来了，你该怎么办？你手里现在有了一款并不出色的产品——顺便说一句，Mac的产品其实非常好——但我们甚至无法检测到病毒，因为我们跟不上它们的更新速度。于是我们重新制定了规则：我们决定不再销售软件。请记住，那是很久以前的事了，当时还没有SaaS模式这样的概念，甚至连这个术语都不存在；也没有订阅模式这类东西，而你们现在早已习惯下载应用并进行应用内购买——那种订阅模式在当时根本不存在。但接下来发生的事情非常有趣：我们最终彻底颠覆了这个行业，而结果就是——

真是令人惊叹，我们在一年内就干掉了两个竞争对手，他们就这样消失了，而我们最终为客户提供了更好的服务。因为你知道吗，客户并不想要软件，他们想要的是什么呢？是阻止病毒。对他们来说，这不过是一种保护。他们真正关心的只是某种东西，能在某个地方确保他们不必为病毒而担忧。所以，通过向他们销售这种服务，然后在幕后创建更为重要的订阅模式——我们承诺为爱尔兰（主要是我们开发这一模式的地方）的团队支付费用，让他们提前掌握所有病毒特征，甚至在病毒出现之前就建立预测数据库——通过将这一切作为服务来销售，每个人都赢了。我们更好地服务了客户，我们开始遥遥领先。

在病毒出现之前，我们创建了一个Basi服务，让他们可以说：“好吧，我为此付费是有原因的，因为我上周看到10种新病毒出现，但我一个都没中招。这就像去看医生，能够说：‘我不知道下一个疫情是什么，但请提前给我打疫苗。’”这正是我们的订阅服务所做的。你认为人们会为此付费吗？当然会！他们不仅愿意付费，而且这彻底改变了游戏规则。最终，我们每套产品的售价提高了50美元。更棒的是，我们意识到：“为什么我们还要卖备份、诺顿工具和其他那些本质上都是为了保护数据安全的东西呢？”于是我们干脆开始销售数据订阅服务，这让我们获得了2.

在几年内实现了6倍的收入和利润，具体年数我记不清了，但关键是彻底改变了游戏规则，而这一切都源于商业模式。还记得我最初提到的，我们的产品更差，这就是为什么我无意贬低玛丽亚，我相信她的产品非常出色，但即使不是，就像我们当初一样，你也可以通过颠覆性的商业模式改变游戏规则，让你走上正确的方向。所以这就是今晚重要的原因之一。那么，这些模式有哪些呢？你们会知道这些公司。我想问一下，你们中有多少人用过Netflix或Spotify？我两者都用得有点多。那么它们的模式是什么？有人举手吗？或者没举手的人，你们知道吗？

他们的模式是订阅制，对吧？还有什么？它是一个……图书馆？没错，里面包含内容。那还有什么特点？你需要一次性付清所有费用吗？不，这就是订阅制的特点。你如何从中获得价值？比如你看Netflix时，获得的价值是什么？是愉悦感，纯粹的快乐。但他们如何衡量呢？通过你观看的频率，对吧？嗯，我已经用过Swatch了，他们几乎会监控一切。他们会说：“哦，你似乎很喜欢这部电影，也许你会愿意分享你的……呃，登录信息？”在他们改变规则之前，你知道的。所以艾比很聪明，她提出了一系列问题。首先，她开始讨论，比如我们是否从中获得了愉悦感，而他们通过观看频率来了解这一点。

我们观看时，这些行为会转化为数据，而这些数据能帮助他们——你还没提到这一点，但我们会看到——推荐内容，对吧？你为什么回到Netflix？因为希望他们能推荐你真正喜欢的内容。这样他们也能将这些数据用于广告销售。虽然至今为止他们还没这么做，但现在情况变了。如果你还没注意到，这种变化是有原因的：当他们开始流失订阅用户，无法与其他新兴服务竞争时，股价暴跌。于是他们意识到，必须做出改变才能竞争，因此引入了商业模式的这一新层面。所以我想向你说明的是，你甚至没意识到，当你在看电影时，背后其实存在着一套商业模式。

支撑Netflix持续运营的商业模式至关重要，若缺乏这种模式，企业将无法实现可持续发展，也就无法满足最终淘汰竞争对手、成为幸存赢家的关键标准。因此，即便有些因素看似不明显，你也必须深入思考这些问题。那么，我该如何帮助你们呢？首先，我会要求你们以小组为单位，选出一位正在经营业务的成员（例如你自己），然后召集所有人，提出这样的问题：“我想知道有哪些商业模式可供参考？这并不意味着我必须立刻找到正确答案。” 为了引导思考，你需要判断这是流程型还是产品型业务——例如，如果通过流程为人们提供医疗服务，那么这就是流程型模式。

可能你会把它作为服务来销售，是软件还是服务？比如，克林特，提醒我一下，你的产品是软件产品，还是更倾向于描述为服务？好的，那么你能简单介绍一下吗？上次你在这里时并不是所有人都在场。城市砖块是做什么的？当然可以。我们试图让有购房梦想的人，在攒首付的同时，有机会投资当地的住房市场。好的，这听起来对我来说更像是一种服务，而不是你要去卖给他们实体软件，因为他们并不关心那个。好的，很好。那么内容或数据呢？谁觉得自己销售的是数据这类东西？记住，Netflix并没有说他们在销售数据——哦，抱歉，他们是在获取数据。

他们只是默默地在后台处理数据。好的，请继续。我运营着一个数据市场，所以这非常完美。你的产品就是数据，太棒了。最后，你打算如何实现这一点？你会采用开源模式、专有模式、免费增值模式、付费订阅模式还是授权模式？我们稍后会讨论这个问题，所以我现在不要求你立刻决定，但在选择第一步时请考虑这一点。现在去白板前，你们只需要几分钟时间。首先选一个人，然后快速头脑风暴，思考什么是你们商业模式核心的最佳起点。好了，开始吧。大家做得非常好。明确一点，我没有看到任何团队没有进展。

一旦我们开始让你们互相提问，你们中有谁愿意主动发言？不然我就随便挑一个人，谈谈你们做了什么，以及你们的思考过程。很好，丽莎，上来吧。对，拿上白板，到前面来讲。好的，嗯，这是我的商业时间信用。我是南加，别说那个D。我正在打造的业务是利用生成式AI将会计表格翻译成书面形式，比如备忘录和文档。我在公共会计领域工作了七年，这是一份非常枯燥的工作，现在电脑也能做了。嗯，这就是产品，它显然是软件。我们稍微纠结了一下它属于数据还是内容，我觉得最终我们把它归为数据，因为用得越多，机器学习就越能学习并改进。

嗯，产品本身、实际备忘录和书面报告，最终在语气上会有所改善。完美。那么，首先让我们给予热烈的掌声。你显然有一个很棒的团队，所以你可以坐下，别担心。实际上，Nonga 对自己在做什么有非常清晰的想法，这很棒。她知道自己在为谁做这件事，也知道自己在向他们销售什么——可能是软件或数据。但这是商业模式吗？大家怎么看？因为这里存在区别。下周我们会讨论你们在做什么以及价值主张，但商业模式是什么？在你回答之前，我们如何能帮助 Nonga？她正在做一件非常重要的事情：会计中那些枯燥的工作，现在将由生成式人工智能来完成。这太棒了，它将……

我不会再编造这些了，但释放人们的时间，可能给他们带来更准确的结果，以及各种好处。她该如何为此建立商业模式？有人愿意主动发言吗？薇薇安，据我理解，商业模式还包括一个Excel表格，涉及市场规模、人们愿意支付多少、有多少人会付费、付费频率如何——这是重要的一环，即市场规模的估算，我们会在市场推广环节讨论。但她如何赚钱呢？记住我们之前说的：我们要弄清楚如何创造价值、传递价值，以及如何可持续地做到这一点。关于漫画在这方面该怎么做，有人有想法吗？我们需要一个MBA学生来介入，你们有吗？

研究了这个问题，你呢？嗯，关于商业模式，我猜你发现我在做客户细分，对吧？嗯，还有像产品路径之类的……好吧，就选那个。她应该通过什么渠道销售呢？既然我们都想知道如何能最快、最便宜地把产品送到客户手中，有什么想法吗？然后我们再讨论。好的，请说。你可以去会计事务所。太好了，这正是我想听到的。所以你们已经学到了这门课的秘诀——其实我并没有教你们什么，这个房间里所有人都是优秀的同伴，你们可以从他们身上学到所有这些。所以你们不需要我。我真的很认真地说，从《创业秘诀》课程中能获得的最重要的东西之一，就是结识这些人。

互相交流，互相询问你们是如何做这些事情的，所以你们俩需要谈谈，现在告诉我们你们是怎么想的。嗯，是的，如果我从会计师事务所开始，按每个用户收费，那就会有一个价格，还会有类似基础版和高级版，但不是高级版，而是企业级分层。嗯，太棒了，这就是计划，非常好。不知道你为什么还在上这门课，因为你已经领先太多了，真的非常棒，说实话，这正是我们试图做的，试图为你们梳理清楚，把产品是什么和如何销售、推向市场，以及如何收费并从中盈利这些事分开。所以你们的状态很好。我再问一个问题，因为我想确保没有遗漏。

一个机会来浏览剩余的材料，其他人真的愿意提出这些问题，并挑战我们去从中获得一些价值，增加一些价值。好的，后排那位。是的，产品是装在茶包里的咖啡。如果有人有兴趣尝试，这是全食超市的一款产品。我们的商业模式是，我们从肯尼亚农民那里直接采购咖啡，然后直接卖给咖啡买家。咖啡买家可以直接追溯到农民，农民可以立即收到付款，并且获得更高的报酬。这就是我们的商业模式。是的，我们还有其他的好处：本地采购、农民收入更高、咖啡品质更高、有机种植。我们正在努力提升肯尼亚国内的咖啡消费，因为咖啡在那里非常昂贵。

在肯尼亚，价格昂贵，所以不是所有人都能负担得起。是的，这些就是好处。为齐拉鼓掌，这太棒了。那么，有没有人觉得我们可以在任何方面帮助扎波拉？我觉得她做得很好，但你们有没有什么想法，比如“嘿，齐拉，你正在做的事情中，有没有什么是我想要特别指出的，那是你商业模式的核心，是你正在做的事情的本质？”你们觉得呢？有没有人想试试看？比如，如果你要卖一件东西，好的，请说。咖啡的一个关键点是萃取过程。那么，你打算怎么把这个卖给那些真正热爱咖啡的人呢？当你突然转向茶包时，因为对他们来说，这就像是敌人，你知道，茶和咖啡的对立。那么，你打算怎么做？

你把这两者结合起来，嗯，你不必回答，我只是想确认一下。那么，你认为这在商业模式中应该如何体现？它应该如何在商业模式中呈现？我认为她应该强调，为什么这是一个比市场上现有的普通咖啡、壶装咖啡，或者比如你有一台高档咖啡机时，它比那更优越的产品。只是为了回答这个问题：为什么我应该使用这个产品，而不是市场上现有的普通产品？所以，这必须在商业模式中突出强调。先生，这又是一个绝佳的例子，说明我会坐下来，互相挑战，进行讨论。这非常有趣，因为你的高价定价立刻让人问“为什么”，所以你的商业模式……

商业模式必须以某种方式支撑这一点，同时确保盈利并能够改善现有的供应链。但做得非常出色，非常感谢。好的，干得漂亮。所以，就像我说的，这个小组的美妙之处在于，你们都足够聪明，能够互相帮助。因此，我现在要提供一些框架，以便你们可以彼此展开讨论。那么，我们开始吧。首先，如果你们还没有领会到这个关键信息——你们应该已经听我强调过，并且我用赛门铁克、杀毒软件以及转向订阅模式为例说明过——所有这些因素共同构成了初创企业的完美风暴。显然，你们需要突破性技术，显然你们需要能够发现……

一些新兴市场，比如医疗保健领域的消费者，或者以某种不同的方式将咖啡送到人们手中。但最终，如果这能成为一种颠覆性的商业模式，其本身意义重大，你就拥有了完美的风暴。因为没有什么比身处一个无人涉足的地方，拥有别人没有的产品，并以别人无法做到的方式销售它更棒的了。这就像‘哇，我们处于一个绝佳的位置’。这就是我们试图引导你达到的目标，也是为什么这如此重要。所以回到这个商业模式本身，它关乎你如何创造、交付和赚钱，并且可持续地做到这一点。让我们进入‘创造’部分。问题来了——请开始吧。是的，关于维恩图，我想我主要关注的是能源和气候领域的事物。

在B2B领域，我收到的一些建议是：不要、不要、不要改变所有环节。如果你有一项新技术，绝对不要颠覆现有的商业模式或交付方式，不要颠覆它。是的，我的意思是，如果你有一项颠覆性的新技术，我觉得说得非常好，说得非常好。所以，激光提出了一个极其重要的观点，我想从两个层面来阐述。首先，并不是所有这些方法都是答案，就像没有一种放之四海而皆准的正确答案。因此，在某些情况下，你可能会拥有如此颠覆性的技术，以至于你最不想做的就是改变每个人的业务方式，因为你的技术已经带来了太多颠覆。所以，你不想一次性跳跃五步，比如，因为那样你会摔倒。

楼梯很重要，但关键在于你最终如何判断——这取决于你的产品是什么、谁在购买它、以及他们如何以最佳方式消费它。所以请记住，本次研讨会的主题是“以客户为中心的商业模式”。那么，丽莎，你如何判断自己是否一次性颠覆得太多？没错，你不需要我来回答这个问题，事实上我是最不适合回答的人。你所有行动最重要的指南就是你的客户，句号，没有例外。无论你是在研究价值主张、商业模式、分销渠道还是其他任何工作，都不要想当然。我一开始所说的正是我真正关心的，这是第二个关键点：我在这里是为了引导你走向这个方向。

思考正确的事情，而不是给出答案。所以我告诉你的这些都不是答案，只是框架，它们无法提出正确的问题。所以zippora的思考非常出色，我认为她在这方面已经走得很远了，但我很高兴我们也遇到了挑战。好吧，她现在是如何定位这个问题的？老实说，你在这里受到挑战是件好事，因为这里是安全的。但真正要做的是去问你的客户：如果我能做所有这些事情来改善供应链，你为什么愿意支付溢价？为什么你会参与并为此付费？这有意义吗？这回答了你的问题吗？好的，很好。那么下一节课，我们将拆解价值主张陈述，最高层次的问题是：你在哪些方面做得独特而出色？

这块板子另一边的客户价值主张就是这个部分。你在MBA课程中可能已经花了一些时间学习这个内容。但我们下周要讨论的是，如何将其提炼到最核心的本质，比如你可以在电梯里快速进行推介。所以这是下周的内容。不过有个好消息：这周我们要“作弊”，在正式讨论之前先给你一个优势。我们会告诉你这其中最重要的一点，我称之为“C.R.E.V.”，今晚我们重点讨论这个。那么什么是“C.R.E.V.”呢？正如我之前说的，我是个糟糕的学生，所以一切都有缩写。这个缩写代表的是“真正卓越价值的能力”。

当有人说他们会说因为X，理想情况下是一个词，比如“不可思议的体验”，所以这是一种味道。例如，如果你在销售食品，或者如果是Netflix，那就是推荐内容，或者你选择它，但它应该是某种让你很容易向客户测试的东西，以至于每当他们想到你时，他们会说：“没错，这就是你们做的，你们在提升味道、提供更好的推荐、帮我找到下一首我在Spotify上找不到的音乐方面非常出色。”所以，对于Spotify来说，“探索”或“发现”就是这个词。顺便说一句，这就是我用Spotify的原因，因为我太老了，找不到好音乐，所以我直接上Spotify问：“好吧，我们该怎么做才能直击要点？”我要开始……

给你们举几个例子，同时也挑战一下你们。有没有人想说说，哈佛大学声望的核心是什么？还有人有不同的词吗？你为什么来这里？教育？还有什么？人脉？哦，这太棒了，太好了，真是好消息。哈佛有很多关键词，你们来这里都有各自的原因，所以我就不在这个问题上继续挑战了。我们换个更有趣的话题吧。你们当中有多少人用Reddit？有不少人。那我挑一个还没发言的人——后排戴眼镜的先生，你为什么用Reddit？其实我不太喜欢今天的观众，但我觉得他们做得很好的一点是能够分享。那我稍微挑战你一下：你不喜欢它，但你用吗？用。为什么？用一个词回答。嗯，我觉得是……

人们和社区做得很棒。好吧，我本可以给你一个不同的答案，可能不是关于人，而是关于实际内容本身。不管是什么，你最终都触及了核心，对吧？并不是“我喜欢用户界面”——实际上我觉得它很糟糕，但那是另一回事了。关键是，所有这些产品或服务中，都有某种核心原因让你使用它。好吧，有人买Patagonia的东西吗？今晚早些时候我碰巧穿着别人送我的哈佛Patagonia抓绒衣，所以我没法回答。请继续。嗯，他们承诺提供更好的供应链。很好。还有别人因为其他原因买Patagonia吗？有人因为风格买它吗？很好，所以风格也算。

供应链之外，其实还有一种文化。能多谈谈这个吗？我一直觉得巴塔哥尼亚是一个与特定人群和社区紧密相关的品牌，它几乎代表了一种文化——无论是金融圈精英、风投圈精英，还是其他群体。所以，这有点像：一件巴塔哥尼亚无袖背心，你必须得拥有它，才能融入那种形象。好吧，这些反馈都很棒。我得说，这是德鲁·克莱尔（Drew Claire）帮我整理的内容之一，她负责《创业秘诀》的制作，所有这些优质内容都出自她手。谢谢你，克莱尔。她把这个放进来，是因为她觉得我们应该讨论一些关于社会使命的话题。实际上，很多人购买巴塔哥尼亚的产品，正是因为它的社会使命、文化，或者我所说的……

t代表的是，因为你可以从各种不同的地方买到同样的衣服，有时甚至更便宜。我的意思是，你可以去REI买五种不同的巴塔哥尼亚替代品，但很多人购买它是因为其背后的社会使命文化，而不是因为供应链。不过，顺便说一句，你并没有错，每个人都有自己的理由去做事。但你要明白这一点，我希望你能理解，当我说“核心”时，任何人都不应该觉得他们不明白我在说什么。现在，你的能力确实能带来非凡的价值，请随时提问。好的，玛丽亚，请讲。到目前为止，我们看到“核心”是一个如此多样化的回应，而你刚才说它是人们首先想到的东西，那么本质上，它是什么？

我想表达的是，如果你作为创始人认为你的业务核心是某件事，而许多客户却认为你的业务核心是另一回事，那么创新方面，我们只能接受这种多样性，因为即使在我们这个房间里，也有这么多不同的核心。那么，这样是否可行？我们又如何利用这种多样性，当然是在商业模式中。所以，让我们这样来画一下，因为玛丽亚提出了一个很好的问题。假设你的市场在这里，你坐在它的正中间，周围有各种各样的客户告诉你各种不同的信息。在座的各位，谁能告诉我这重不重要？以及你应该怎么做？有人愿意帮玛丽亚回答这个问题吗？你们所有人的看法各不相同，这重要吗？

为巴塔哥尼亚提出不同的购买理由，它将成为品牌的主角，因此必须拥有不止一个核心诉求，因为你是在吸引目标受众，是的，但我们需要它能够迎合不同的欲望，没错。所以，你会有意设计一些东西，能在不同层面上吸引不同的人，满足不同人的不同欲望。后面有人举手了，我想听听你的想法。我叫纳克尔，我认为她指出的问题听起来像是这样：你想理解你的品牌定位，并以最佳方式传达你的理念，真正通过市场调研或了解你在市场中的最佳位置，坚持那个定位并加以展现。

最终我们发现，尽管最初客户们说了些别的，但核心原因只有一个——他们之所以投入其中，就像那个例子一样，不仅仅是因为手机本身，而是关乎一种感觉。所以我认为，别人怎么说并不重要，那些可能只是杂音，关键在于我们如何理解自己的定位。很好，非常好。由于时间关系，我将在两个观点处暂停，因为下一节我们会回答很多这类问题。但我想肯定的是，你们小组在描述商业模式并非单一概念这一点上做得非常出色——它不只是价值主张或市场定位，有时还涉及人们如何找到你、购买你，以及你如何赢得他们的认可。

实际上，我会通过它们赚钱，同时你也会在供应过程中——例如咖啡——自己赚钱。这些都是要素。因此，我真正想说的只有一点：你仍然无法将所有东西都货币化。比如，如果Netflix决定要将他们的推荐、数据、广告以及内容全部货币化，那最终会变得非常混乱。你必须选择某样东西作为核心，围绕它来构建你的商业模式并实现货币化——这就是这个练习的全部意义。但你提出的这些想法，我绝不想以任何形式阻止这种出色的思考，它们实际上关乎你的客户价值主张，而这正是我们接下来要探讨的。

现在来谈谈下一环节。我先给你一些指导，因为这是我和克莱尔对自己的挑战——上次做这个环节时我们花了太长时间，所以我们会把它放进你的工作手册里。不过，这里有个诀窍：当你是一个人的初创企业，比如你独自一人努力建立自己的事业，即使你有成千上万甚至数百万的客户，他们都会把你拉向不同的方向——你的能量会怎样？会被稀释、消散，被引向各种不同的方向。你的业务会发展得如何？不会太好。你必须做出选择，我们称之为“最小可行细分市场”（MVS），即所有人都拥有相同需求的市场。比如，如果所有人都需要更快的咖啡供应链。

或者对于一种文化而言，它是消费者购买商品的基础，或者为消费者提供更好的医疗保健获取途径。如果这种单一需求在某一客户群体中是相同的，那就是你应该聚焦的方向，我们称之为“最小可行细分市场”。我们会在工作手册中为你提供这一解释，并给出一些例子供你参考，因为坦率地说，这是这两个观点得以成立的基础。你需要聚焦，否则你永远无法取得任何进展。但你的品牌或客户价值主张可能会通过定位被消费者认可，正如人们所说：“它对我来说有很多意义，但它到底代表什么？”当你购买产品时，有些人会说“隐私”，而另一些人则会说……

可用性并不重要，那些是品牌属性，属于另一类事物。你能通过可用性赚钱吗？是的，可能可以。你能通过承诺隐私赚钱吗？也许可以。那么Apple实际上靠什么赚钱呢？一个完整、集成、从上到下的可靠堆栈——这就是我的答案。总之，精彩的对话，我们继续吧。我想把材料过一遍，我们已经完成了最重要的事情，那就是理解如何切入核心。现在，我将给你一个机会看看实际操作。好消息是，我要介绍的公司叫做Tetracytes，它就是在iLab这里创立的，创始人是现在就在这个房间里的学生，他们曾在iLab的一次创业秘密会议中，真正想出了这个点子。

一个显而易见却令人难以置信的想法是，全球各地的科学仪器缺乏互联性，实际上无法从中获取数据。如今，世界各地的实验室里，人们仍然需要亲自读取这些仪器的数据，然后手写记录到笔记本或电子笔记本中。这很疯狂，对吧？如今一切都已互联，但事实并非如此——成千上万的仪器并未联网。于是，他们开始解决这个新兴的痛点。他们做的第一件事是开发了一个硬件设备。大约六七年前，那时万物皆可物联网，所以他们制造了一个盒子。听起来很棒。我记得当时在实验室的库存室里看到那个硬件时，心里想：“天哪，所有DIY项目都……”

不同版本、大量库存成本等等。所以我可以直接告诉你，快进来看，那并不是正确的变现方式，我一开始就给你这个答案。实际上，这几乎让公司倒闭了。明确地说，他们第一轮融资的所有资金都打了水漂，给创始人带来了巨大的挑战。不幸的是，其中一位创始人最终离开了。这就是商业模式能把你搞得多惨的例子。好消息是，他们最终挺过来了，并且找到了正确的商业模式。现在，我让你试着为他们找到这个模式。所以，你已经知道物联网和硬件不是他们的商业模式。让我告诉你客户的其他痛点：他们仍然在B2C方面遇到困难，而硬件仍然是必需的。

顺便提一下，为了检测仪器何时出现故障，他们也在努力将数据整理成可用的形式。我刚才提到，你显然不会想用手写这些数据，他们意识到如果能将这些数据以可存储的形式保存下来——有时数据量非常庞大——比如你们在生物领域工作的人，一个DNA数据记录有多大？嗯，大约几十到几百GB。你不可能用手写下来，但必须找个地方存储。他们采用了一种时间序列形式，这意味着随着时间的推移，他们需要不断检查DNA。现在想象一下，成千上万条记录，每条几十到几百GB，你不可能把它们存在软盘里——那些东西早就没了——或者CD上，甚至你的硬盘上，因为很快就会存满。

你的iPad上肯定有空间，对吧？那么他们可能会把云放在哪里呢？好，有人开始思考了。那么，对于Tetrascience来说，正确的商业模式是什么？我要给你们一个重要的提示：这是他们意识到可以将一切连接起来时绘制的图表。现在他们已经明白可以做到这一点。那么，作为小组，花一两分钟时间——我会给你们两分钟——思考一下，你们会选择什么作为Tetrascience的数据和商业模式。你们可以运用已经讨论过的一些原则，想想他们业务机会的核心是什么，然后他们如何将其变现。我听到关于这个问题的热烈讨论，实际上这桌人争论得很激烈，投票结果是四比一。

反对某个特定观点，所以我们直接切入正题。艾伦，你刚才提到了硬件，请解释一下为什么是硬件——麦克风就在你面前。这个价值主张的核心是硬件，他们应该通过硬件实现盈利，因为你需要将数据上传到云端，就必须能够从仪器连接到云端。所以你需要一个标准化的解决方案，因为仪器供应商众多，如果让每个供应商都各自开发一套将数据上传到云端的方案，那将非常困难且充满挑战。因此，你是在标准化这一环节。回答得太棒了，我完全同意，百分之百赞同。你们怎么看？呃，我们当时考虑的是软件，比如标准化的云端解决方案，或者……

市场呃，连接数据生产者和使用者，对吧？所以你们能看出来，我们玩得很开心，你们四位刚才都说了，对吧？那好，我们就在这个房间里测试一下。硬件方面，我们有1到4个选项；软件方面，请大家举手。每个人都觉得是硬件？就你和我这么想？那我们麻烦大了，真的。其他人是睡着了吗？觉得是软件的举手？没人举手？你们肯定披萨吃太多了。好吧，很好，所以绝大多数人认为是软件。那如果我说，你们全都不对，公司的发展方向会是什么？你们会往哪儿想？这边我们有一些不错的思考，你们想说说你们的想法吗？我们刚才在争论，硬件和软件之间该怎么考虑。

我想过比如Garmin和Whoop这种运动设备，它们各自都有数据汇总的应用程序，但无法将两者数据整合起来进行比较。所以我们一直在纠结如何解决这个问题。不过我认为拥有统一硬件的概念或许是个好方向——比如T120就是个不错的例子。你觉得T120的硬件产品在哪些方面体现了这种特性？大概是因为用户很难切换到同类产品吧。说实话这个问题确实很难表述清楚，真的非常棘手。有人能提出建议吗？顺便感谢你的分享。

我认为你提到的很多问题，在试图确定商业模式时都是值得讨论的正确方向，因为这并不容易。我刚才也说过，如果搞错了，可能会导致企业几乎崩溃，引发各种挑战，甚至白白浪费几年时间，因为我们无法解决这个问题。嗯，有没有人有不同看法？实际上，我们团队考虑的是，你最初认为这是个连接问题，但本质上其实是数据管理问题。所以我们设想了一个类似企业级SaaS平台的方案，利用现有资源，尝试构建一个生态系统，让这些数据能够集中存储，从而在一边连接生产者。

作为数据的使用者，以及中间协助分析数据的其他人员，我们曾需要你加入Tetra Science的创始团队。如果你能帮助这个团队理解这一点，本可以为我们节省数年和数百万美元。因此，不仅In Tato对Tetra Science而言是正确的选择，而且其核心在于——顺便一提，他们用一种非常基础的方式将其描述为“意大利面条”，因为它看起来就像这样——这碗“意大利面条”的核心是客户的终极需求：获取数据。无论数据如何获取，他们今天根本不在乎是自己制造硬件来连接，还是由仪器制造商来完成。事实上，你和In Tato关于生态系统的观点——如果他们持续推动——

减少硬件投入，他们本会与所有需要自行构建连接性的仪器制造商竞争。因此，他们转而打造了一个生态系统——正如你精准使用的这个词——所有这些制造商都成为了他们的合作伙伴。而在另一端，那些希望使用数据的客户，即他们聚焦的生物制药公司（他们将其作为核心市场），同样不关心数据如何获取。他们只在意是否拥有数据管道——这也是你提到的另一个绝妙词汇——能将数据以标准化形式呈现，甚至使其真正可用，以至于他们将其视为“瑞士”般中立的存在。正因如此，他们成为了令人艳羡的行业领导者，因为他们将所有数据连接到了可能需要的各个角落。

已编辑并以标准化形式呈现。我极其简洁，就像这样：这家企业的业绩飙升，翻了三倍、三倍、两倍、两倍，很可能成为最快在五年内达到一亿美元的公司之一，而此前它几乎濒临倒闭。原因之一是商业模式合理。有问题吗？好的，我们继续。先生，我有好消息告诉您：您只需要从我们已经完成的地方开始。我们已经让丽莎解释过，她有一些想测试的东西。从您的客户开始。所以，花点时间，作为一个小组，写下您认为客户需要的一件事，只需一件事。我给您30秒，这应该足够了。那么，这桌人想到了什么？哦，嗯，主要是个性化。个性化，好的，很好。那么它是什么？

关于个性化，这对你的客户有价值，而不是你对他们有价值。嗯，我认为健康是个人的旅程，停在这里正好，说得很好。当然，健康是个性化的旅程，太棒了。还有谁？我们这边有谁？艾比，嗯，关于代表性，完美。那么，为什么代表性才是客户真正需要的？客户实际上是学生，因为Cohort的核心是为学生提供与他们长相相似的老师，尤其是在美国的公立学校，尤其是如果你的班上有非美国裔的学生。那么，他们如何能拥有榜样？学校中恰当的代表性，我们选择了“代表性”这个词。我喜欢艾比用这个词的一点是，Cohort正在努力实现这一点。

向那些需要被代表的人提供这种教育，而教育者本身就是他们中的一员，这样老师就能理解学生的需求，对吧，艾比？完美。而且这不是我的主意，是你想出来的，你还给它起了个好名字。现在你明白我说的“搞清楚这件事其实没那么难”的意思了吧——如果你能从客户的角度出发的话。好了，克莱尔，我们回到你的小组。他们搞明白了吗？好吧，是什么？好的，这基本上就是他们正在研究的数据集的评估时间更快了，所以从他们想要数据到真正拿到数据的周转时间，这是他们最大的问题。很好，你是在为冷压AI描述这个吗？完美，所以这就是“周转”。

时间差不多了。完美，大家做得很好。现在我们进入了商业模式的第二部分，那就是：我们已经想好了如何创造价值，但如何交付这个价值？什么因素能让它变得强大且具有颠覆性？我们要尝试的是，围绕你的核心思考，你能做些什么来获得一个乘数效应，从而提升你的价值，同时找到一个杠杆来降低成本。这开始涉及如何赚钱的问题——对于MS MBA课程的人来说，就是现金流公式；或者如何让你的运营模式有效且可持续。所以我们要做的是，思考那个核心，也就是你们想出的那个关键词，或者举个例子。

例如，如果你想了解Tetrascience如何决定利用数据并围绕其构建生态系统，从而让仪器制造商和生物制药公司双方都能有效利用这些数据。这两种策略是倍增器：我们希望增加收入——如果你只是以1美元的价格卖出1美元的商品，那根本赚不到钱，只能维持办公室运转；我们希望扩大覆盖范围，触达更多人群，这是市场推广的一部分；我们希望提升用户粘性——当人们购买你的咖啡时，我们希望他们每天多次饮用；当人们购买你的医疗保健服务时，我们不希望他们只是个人购买，而是希望他们向朋友推荐，从而像病毒一样传播开来。

对于对此感兴趣的人来说，所有乘数都会影响你的客户终身价值（LTV），通常被称为LTV。另一方面，我们希望缩短你的时间。你刚刚举了一个很好的例子：如果我们能帮助你的客户更快地获取数据，这对他们来说就是巨大的价值。你点头表示同意，所以我认为这一定是正确的。我们显然希望确保，在你这样做的过程中，你能够降低成本，同时也能降低客户实际使用你产品的成本。任何时候，当你减少资源（比如人力、时间、精力等）时，这都是一种杠杆。如果你围绕核心业务做到这一点，你将增加客户获得的最终价值，同时也会提升你的——

具备可持续经营的能力，即使是非营利组织，这一点也同样重要。因为即便你提供的服务不希望人们付费，你也必须能够维持运营，才能持续提供这项服务。那么，让我告诉你如何设计这一点。首先，你的产品需要支撑商业模式，用户必须获得他们喜爱的体验。我之前问过这个问题，但因为它太真实了，所以我要再问一次：你们中有多少人下载过手机应用？希望所有人都下载过，很好。那你们中有多少人，在下载后五分钟内就删除了它？显然，要么是体验不好，要么是价值不足。老实说，这种情况屡见不鲜。

我的意思是，这是实验的一部分。所以请记住，在设计你的价值时，你希望人们能立刻获得良好的体验。这引出了四个创业秘诀，我将逐一讲解。你可以从一开始就设计这些，甚至不需要有产品——比如，你可以从纸上的原型开始思考。第一个是我最喜欢的。很久以前，我曾称它为“滑溜”的创业秘诀，本质是一样的：我们希望让产品易于使用和安装，降低或消除初始成本，提供即时且持续的价值，并确保它能与周围生态系统中的其他部分良好协作。我刚才说了很多，但实际上这很简单。

这一切都简单得令人发指。想想你用过的那款应用体验，安装和使用显然都很简单，或者至少安装很简单——你只需点击下载即可。但使用起来可能并不简单，这也许就是你把它扔掉的原因之一。我看到很多人都在点头。它是否提供了即时价值？显然没有，所以你把它扔了。价值实现的时间至关重要。无论是服务、产品还是数据，只要能带来即时价值，你就会保留它。最后，它能否在生态系统中良好运作？如果你必须换手机才能使用这款应用，你会用吗？我不这么认为。有些东西已经存在了，所以正如你所说，丽莎，如果是我，我不想改变太多。

采用某种东西如果行不通，就会带来破坏性。所以我常说，一个反复出现的创业秘诀是：最佳的价值主张实际上具有高度颠覆性，但使用起来却毫无破坏性。例如，如今开发企业级产品时，你不会像20年前那样在办公桌下堆砌硬件来运行，而是将其构建在容器中，直接部署到AWS或你偏好的云服务商上。这种做法极其无破坏性，却能带来巨大收益。这就是你要寻找的方向——那些具有"滑性"的产品。这个术语在15年后演变成了一个流行概念，即"产品驱动增长"。如果你想进一步探究如何打造具有"滑性"的产品，可以深入研究这个方向。

真正零摩擦的体验是什么，以及它们如何帮助产品实验室增长。是的，请继续，董嘎。嗯，我只是好奇，比如对于企业软件来说，拥有一个API模型与可以立即下载的东西相比，价值在哪里？后者可能摩擦稍大，但因为它更个性化、更集成，也可能减少用户流失。哇，你又提出了一大堆问题，我把你的板子扔了，但没关系，嗯，我们把它放在这里。这些都是很好的问题，所以我稍后会回答其中一些，以确保课程按计划进行。但你提到了API，还举了例子，比如如何减少用户流失，还有另一件事你……

嗯，所以这样会更个性化一些，也更整合一点。我……嗯，整合，是的，整合、个性化，这些都是好事。所以其中一些问题我会在下周回答，有一个问题我现在就回答，让你们有个概念。如果你在销售某个产品，你是卖给开发者，还是卖给终端用户？藻类部门评分，好的。那么我给你们举两个在这个领域里运作的公司例子，一个非常成功，一个失败了。我希望你们从中思考的是：你会怎么做？有人知道Twilio吗？好的，Twilio其实目前在股市上表现不太好，但它是一个极其成功的平台公司的故事。事实上，很多人会说它引领了……

e API 经济模式其实并不真实 Amazon 他们多年前就做过，但后来开始出售他们所做的一切，不过他们卖给了开发者 API，因为开发者实际上并不想要一个已经完成的产品，那样他们就没事可做了。这不是明摆着的事吗？所以你不会把它卖给开发者。最终用户不懂编程，那你卖给他们一个 API，他们也不知道该怎么用。所以你必须非常清楚你的受众是谁，你的客户是谁，你的买家是谁，他们想买什么，以及你为他们解决了什么问题。开发者喜欢 API，因为它能让他们利用经验获得倍增效应，更快地构建东西，这就是Trulia成功的原因。实际上我不会提这家公司的名字，因为说出来会让它更难堪。

不过是一家我们投资过的公司，所以我正在补充说明这一点。风险投资的本质在于，你投入了一些东西，但有些可能会出错。学生们在医疗领域提出了一个绝妙的创意，却彻底失败了，因为医疗开发者实际上没有任何影响力——他们并不是掌握医疗预算的人。因此，尽管他们喜欢这个产品，却无法让其他人关注它或为其提供预算，因为其他人只想要一个现成的解决方案。医疗提供者说：“我只要解决方案，给我工作流程、给我流程、给我任何东西，但我不想花六个月去开发和定制它。”所以，我希望你们从中领悟到一点：关键在于受众，回归客户至上。

关键在于你给予他们什么，能解决他们真正在意的问题，让他们能立刻上手使用，简单易懂，初始成本低，持续提供价值，并且能很好地融入他们的生态体系。如何让这一切合理？很好，谢谢，问得好。所以希望你们记下了有用的内容，并在工作坊结束后能实际运用。接下来是第二个创业秘诀：如何定价和打包，这极其重要。如果App Store里每个你想试用的应用都要花一千美元，那根本不用多说——通常都是免费的，对吧？他们第一件事就是让你下载。但很多情况下，他们不会告诉你，等你开始使用时，其实还有内购等着你。

我看到很多人都在点头，没错，网上银行也是如此。哦，免费银行服务，没有手续费，其他一切也都免费，那他们怎么赚钱呢？有趣的是，他们有很多不同的方式。有时是通过你的数据赚钱，尽管他们不会告诉你这一点；有时是通过推荐你，也就是引导你注册他们的银行；有时是通过后端，他们卖给你的信用卡，而你是需要为此付费的。人们有各种各样的方式来做到这一点，但一开始，当有人说“免费”时，这很有吸引力。所以，如何定价和打包产品很重要。顺便说一句，当你弄清楚这一点时，这通常是一系列步骤，我鼓励你思考：你想从哪里开始，以及你将如何最终达到一个目标。

最终交付价值并获得回报，这才是商业模式的核心。所以下一个关键例子非常简单——有人用过Wistia吗？如果你从事市场营销，很可能用过。克莱尔，你能描述一下Wistia是做什么的吗？它本质上是一个视频托管平台，让那些没有摄像师团队、但想使用和推广视频内容的营销人员，能够轻松上传内容。你可以看到他们如何分层定价——根据你存储的视频数量收费。你创作的内容越多，最终支付的就越多。很好，谢谢克莱尔。我本来希望你们中有人能提到它，但感谢克莱尔，她正好是用户。这个例子吸引像克莱尔这样的人的原因很简单，那就是……

开始使用它没有成本，如果你有很好的体验，那么你可以为POS付费，如果它真的流行起来，被病毒式地采用，比如可能有一个工作组使用它，他们支付专业订阅费用，如果你的整个企业都采用它，那么你就要开始支付更多的费用。这是一个经典的策略。继续，Sephora，你能做同样的事情吗？或者好问题，课堂上还有其他人有什么想法吗？好的，Lisa，请说。我觉得捆绑销售，或者捆绑，或者如果我不得到一个，感觉有点不同，因为初始进入仍然有成本，而这种方式几乎就像，如果你的咖啡有试饮，比如在肯尼亚的售货亭你可以免费喝两周的咖啡，这就是免费进入。

我觉得这个模型与其他更侧重于交叉销售或追加销售的模型有所不同。所以，Zippur，我知道这并没有完全回答你的问题，但这是一个很好的思考起点。事实证明，捆绑销售本身就是一门完整的科学。我们会在工作簿中放一个链接，指向一位对捆绑销售有独到见解的人，他制作了一个非常精彩的视频。这个人叫Shashir Mahotra，实际上他是Coda的创始人——也就是工作簿所基于的平台——在此之前他还曾负责YouTube的运营。他是这方面的专家。所以，与其让我半心半意地回答你的问题，我会说：这是一个极其重要的问题，没有标准答案。很多时候捆绑销售可能非常有意义，但你必须仔细思考。

但将其作为一门独立的学科来研究，这个问题提得很好，这绝对是你应该思考的方向。好了，下一个创业秘诀：如果你能与人共同创造，也就是说，不是单打独斗，而是与他人合作共创，就能创造出巨大的双赢局面。在座有多少人了解什么是开源软件？在我解释之前，大概一半的人知道。开源软件的概念非常简单：任何人都可以编写一部分代码，并将其放入开放的代码库中，这样任何人都可以查看、修改，并以任何方式使用它。我在这里做了极大的简化。为什么开源会兴起？因为人们意识到，如果我要设计一个噩梦般的开发环境，实际上会容易得多。

我自己设计解决方案，为什么非得花钱找其他大公司来做？如果我是个程序员，我自己就能开发。而且，如果我希望别人不断改进它，我会说：“嘿，看看这个，你觉得我们是不是可以做得更好？”很快，成千上万甚至数百万的人就会为全球各地的开源项目做出贡献。我偶然支持的一个项目叫Drupal，它后来成为最大的企业级软件内容管理系统。实际上，从索尼到NBC，再到白宫，几乎所有大型网站都在使用它。比如，奥运会、格莱美奖等真实场景的网站，都是基于Drupal构建的。但这一切都是开源的。

它的创始人德赖斯是个天才，他在宿舍里解决自己的问题时，发现需要和朋友共享信息——甚至不是通过以太网，而是一根电缆。于是他创建了一个类似BBS的系统来共享信息，后来演变为在网站上共享，最终成了Drupal。如今有成千上万个为Drupal构建的模块，全球各地的Drupal开发者都在为之贡献，但它是免费的。那要怎么从中赚钱呢？你可以从免费服务开始，让开发者使用现有的开源架构，然后针对某些企业，你可以开始提供一些增值服务。

就像他们会发展成云存储等服务一样，你把你本可以免费做的事情的一部分变现，只是增加了便利性，并为此收费。这正是他所做的。他们找到了如何免费提供软件，然后围绕它创建服务的方法，使其变得安全、可靠、可扩展。最终，他们将其放到了云端，而Drupal变成了一项云服务，任何人都可以随时创建任何网站。正如我所说，它被广泛使用，例如，每一位主要艺术家都在使用它，哈佛大学也在使用它。每个人都将它作为一种服务，以便能够获取他们的内容、建立他们的网站。现在，它涉及媒体和体验，所以他们称之为体验管理，并且已经投入运行。但其中的双赢是什么？我来倒推一下，是谁创造了它？每个人。

ody 说得很对，初创公司有一个巨大的秘诀：如果你能利用一个社区，比如你要进入医疗保健领域，对吧？医疗保健领域当然有社区。如果你能利用这个社区来帮你创造产品，那会是件好事吗？绝对是。还有谁觉得自己可以利用社区来帮助构建解决方案？好，查尔斯，你说吧。我们正在开发一系列产品，首要目标是专注于性教育和生殖权利。所以我们要推出一系列可生物降解、内置生物技术的产品，价格非常实惠，低收入和压力大的人群也能买得起。听起来是个很棒的产品。那社区将如何参与进来呢？

为了帮助你实现这一目标，我们需要产品设计专家和健康专家，因为我们不仅想开发一款卫生巾或卫生棉条，而是打造一整套相关产品线。你提出的想法很棒，因为这些产品涉及多个方面，包括健康与安全，同时对于某些政府而言，人口控制可能也是一个重要因素——它们或许确实需要这类产品。有很多人可以为此需求贡献力量，你打算让他们加入一个社区来协助你构建产品，这是你的想法吗？是的，我在考虑一个生态系统。好的，那我会确保谢丽尔今晚不会被问得哑口无言——比如问你——而打断思路。

之后，大家可能会和谢丽尔多待一会儿。你会建议她做些什么来让社区围绕这一需求参与进来？因为你们中一定有很多人经历过这种情况，会说：“好吧，我真希望有一种更好的可生物降解、成本更低，或者能吸引低收入人群的东西。”你会如何为此做出贡献？我的回答如下：关键在于“双赢”这个词——这其实是两个词——对社区的合作至关重要。例如，Drupal或其他开源项目之所以成功，是因为遇到问题的人想要解决它。所以，你需要找到那些身处医学领域、生物领域或相关领域的人。

这其实就是在解决一个问题，而解决这个问题能为你的社区做出贡献。这必须是一个双赢的局面，否则他们不会参与进来。不能只是你的需求——如果你一直说“我需要帮助”，那是行不通的。但如果你能让他们说出“我想解决这个问题，所以我愿意贡献”，那你就走上了实现双赢的正确轨道。这很有道理，但不像说“我只是想创建一个社区”那么简单，你必须找到这个双赢点。我看到很多人在点头。你还有问题吗？我正在开发一种新的训练前补剂，我是大学赛艇队的成员。我觉得自己在提高耐力方面存在一些问题，所以我想以某种方式解决它。我创造了一个产品，但想问问其他队伍，他们想要什么样的产品。

产品方面，我向所有校队发放了调查问卷，交叉对比不同运动项目的需求，最终制定出一个能覆盖多种运动的终极方案。这并非我独自创造，更像是哈佛体育部协助我共同完成的杰作。梅雷迪斯的做法非常明智——要找到双赢方案，你需要发现还有谁在意这个问题。如果其他赛艇运动员或运动员群体与你同属哈佛这样的社区，并且同样希望解决这个问题，那么你就有了构建社群的雏形。我敢肯定他们很乐意为此贡献力量，因为这最终也会让他们受益。

很好的例子，非常感谢。所以双赢并不总是奏效，但我在这里举这个例子，是因为我真的想确保你明白，它实际上可以通过不同的方式实现，不仅仅是在开源案例中，还可以通过战略合作伙伴关系。所以我几乎可以保证，你们中没有人拥有我们所说的完整产品。我的意思是，你们只是拼图中的一块。所以我要拿冷压人工智能来说，因为我认为你们有一个非常好的例子。你们的目标是更快地将数据传递给人们，这是价值主张的核心，对吧？他们会用这些数据做什么？他们只是说“太好了，我得到了答案”吗？他们会用它来训练他们的模型，是的，他们会用它来训练他们的机器学习模型。

好的，那些模型谁有呢？你们有吗？希望有一天能有吧。目前，只能靠客户自己去找其他供应商。好的，完美。这正是我刚才描述的一个典型例子：为了让Cold Press AI拥有一个完整的产品，他们需要很多要素。首先，你需要一个云服务提供商，对吧？然后，正如你所说，你希望未来能有模型，但今天还没有，所以你需要一个模型合作伙伴。我再补充一点：即使他们拥有了所有这些，他们要用它来做什么呢？部署它，并在他们的网站和应用程序中将其作为功能使用。所以，他们总得有个用途，无论是医疗应用这种极端场景，还是消费者应用，或者其他什么。

没错，这就是“整体产品”的概念。要让客户成功运行包含AI和数据的X应用，你必须整合所有环节——从云端到存储你的产品以加速部署，再到让产品发挥价值的模型，最后将其集成到某个应用中。好消息是，这两类合作伙伴需要你，正因如此，他们会帮你进入市场、寻找客户、助力客户成功，成为你开拓市场的强大倍增器。同时，他们还能降低你的成本，因为你无需自行构建所有组件。因此，战略合作伙伴关系至关重要。我建议你做的第一件事，就是思考端到端的解决方案。

我们所说的完整产品是什么？你在生态系统中处于什么位置？你可以与谁合作？顺便说一句，这不是可选的，因为如果你只是试图推销你的小功能、小特性或小产品，而客户还需要其他各种东西，那行不通。但一般来说，如果你找到了一个真正需要解决的问题，最终会有人正在解决其中的一部分，他们会很高兴你加入并说：“我可以让你更快、更好、更便宜等等。”明白了吗？有什么问题吗？好的。无论那个双赢存在的社区是什么样的，它就像竞争对手的社区。你怎么看？我真的不知道，你很聪明，你以前经历过，所以我有答案了。

反过来挑战你，你会怎么做？比如我会成功，举个明显的例子：一个竞争对手有一个表单，人们在该表单上讨论他们需要但尚未得到满足的东西，完美。但你不能——我不知道——因为你的竞争对手可能会把你挡在外面，比如很难参与进去。哦，确实如此。所以这既是潜在威胁，也是机会。威胁是竞争对手把你挡在外面，机会是你发现了他们没在做的事情。所以你必须运用企业家的经典技能，说：我看到这个竞争对手，他无法解决这个问题。举个例子，他们可能是本地部署的解决方案，而你是第一个在云端做这件事的人。

顺便提一下，过去十年间一直存在一个经典现象，至今仍在持续——人们正通过开发云端版本，逐步瓦解那些基于本地部署的传统企业级解决方案，这就是整个SaaS运动。再举个冷压AI的例子：几乎所有应用程序都可能被AI重新定义，这是我个人的世界观。好消息是，你可以找到任何拥有应用程序的人说："嘿，我们可以用AI赋能你的应用。"这太酷了，因为他们不再属于守旧派，你正帮助他们作为合作伙伴站到用户需求的前沿——人们渴望更智能、数据更优质、能更快解决问题的应用。

明白了，这对你来说有意义，很好。接下来我要讲的是我称之为“三个更新”的概念。可以把它想象成一种铺垫——如果你在寻找解决方案，希望获得出色的上市体验，那么产品被采用只是开始。你总是想要改进它，对吧？所以你会想要更新它，有时只是为了安全补丁之类的事情。然后你会升级它，比如当需要新功能、出现像AI这样的新技术，或者你想让它支持移动端等场景时，就会进行升级。最后，你是在向某个特定职能部门销售产品。让我选一个团队来举例——丽莎，你其实还没谈到你的解决方案，你会从哪里开始？

通过食品印记（Food Print）项目，我们基于数据而非营销，向消费者提供杂货的环境信息，让您所购买和消费的食品拥有易于比较的环境信息。好的，我对你的业务一无所知，但我能想到三个“up”方向：你如何更新你的解决方案？如何升级它？又如何进行追加销售？如果有人已经购买了产品，任何人都可以加入帮助丽莎，这是一个真正推动他人前进的机会。是的，所以我一直在琢磨的一件事是，如果有人已经使用了类似在线浏览器扩展的工具，当你在网上购买杂货时，进入购物车后，它会建议替换产品，让你切换掉那些环境影响较大的商品。

降低环境足迹，因此在这种情况下，会推荐一系列产品。这确实像是一种升级版本，你可以说，当前推荐的那些产品并不会产生任何佣金，但如果人们真的把它们加入购物车，那会非常有价值。所以，这可能是一个升级方向。完美，我就不要求你提出所有三个方案了，但这已经很棒了。说真的，人们购买她的产品，并在购买杂货时摸索出这一点。我首先要说的是，你指出的第一点是，你可以提供一个升级版本，为他们提供推荐。很好，如果人们真的看重这一点，他们愿意为此付费。

或者，这既能帮助你销售更多，因为你解决了更多问题——人们需要推荐来找到更好的产品——同时也能为你增加价值，所以这是一个经典的升级。顺便说一句，我想到的那些事情很明显：你需要不断更新数据，数据过时了你就完了，所以你需要这个，你需要那个。然后，关于追加销售，这适用于快消品和杂货吗？是的，你可以说，这就像是一个不同的价值链，购买频率较低，所以人类引导行为如何运作并不完全清楚，但绝对有这样一个想法：我们应该知道我们购买的任何东西的环境足迹，无论是Extensis还是Universal，所以这既是一个更新。

一次升级和一系列巨大的追加销售潜力。猜猜我做了什么？我只做了一件事：保持客户不变。因为如果客户保持不变，这就是为什么我们一直在谈论以客户为中心的价值主张。你可以不断更新、升级和追加销售，从而拥有一个出色的商业模式。这就是秘诀。而且，这和我们之前讨论的内容相契合：如果你让客户轻松地落地、扩展，获得第一个客户，然后不断更新、升级和追加销售，你最终会建立起一道护城河，即围绕你的防御能力，这极具价值。顺便说一句，这就是所有社交网络的运作方式。我明天可能会推出一个全新的社交网络。

嗯，假设你喜欢发照片——我猜你们中有些人确实如此——我说我有一种方法，或者说我们找到了一种方法，为你设计了这个链接，让你能立刻下载这个东西。但坏消息是，你得先邀请你所有的朋友，否则这对你来说毫无价值，而你不会去这么做。这就是价值所在：价值在于有人出色地构建了你喜欢的任何社交网络，无论是TikTok、Instagram还是你选的其他平台，把这个网络建到了拥有强大防御力的程度。即使他们的功能不那么出色，他们也能不断把你吸引进去，把你牢牢困在他们的生态系统中。所以有人提了个问题，我看到有人举手了——好，请说。克林特，是不是可以说“更新”和“升级”都是关于……

用户留存关注的是留住现有客户，而追加销售则是提升每位用户的价值。没错，你的理解完全正确。而且，这些情况完全可以同时成立。还记得我举的病毒订阅例子吗？那只是更新服务，我们实际上并没有改变产品本身。我们只是持续向你推送病毒更新，让你在病毒来袭前就能获得最新的特征码和防护。我们无需对产品做任何改动。不过最终我们确实升级了产品，因为用户有不同监控需求——比如有人想查看自己拦截了多少病毒并获取分析报告，而IT部门的人则希望追踪病毒在不同地区的分布情况。通过多种方式满足这些需求后，我们成功实现了追加销售。我想之前应该跟你提过，这个案例使我们的收入增长了2倍。

通过将这一功能升级为全面的数据安全保障，它不再仅仅是防病毒，还涵盖了数据备份，并提升了当时个人电脑的性能等。这形成了一个极具吸引力的商业模式，初创公司的秘诀本质上就是思考如何将一切提升三倍，这样你就能拥有一个出色的业务。所以我一直在做的，就是围绕核心业务悄然构建我们最初讨论的乘数和杠杆效应。任何能实现这一目标的方式，无论是打造完整产品、建立战略合作伙伴关系，还是例如通过简化订阅模式中的摩擦、优化定价与打包方式，使其具备吸引力——不是你在推动产品，而是客户主动要求购买，因为对他们来说下载如此简便、高效，试用又是免费的。

或者如何与社区共同创造，使其真正实现双赢，或者最终达到我们刚才讨论的——即“三级提升”，从而拥有长生命周期。正如克林特所说，你可以持续销售并从中获取更多价值。就是这样，你刚刚快速掌握了四个创业秘诀，全部围绕提升客户终身价值、降低获客成本展开。玩这个游戏很有趣，我鼓励你从核心开始简单实践。我们快接近尾声了，我想给你一个机会，花点时间就此进行头脑风暴——你的事业可以成为你桌面的倍增器或杠杆。大家请加入，这是你们互相碰撞想法的机会。我听到热烈的讨论正在进行。

好的，在右上角，我们看到了什么？这个表格显示，覆盖面将会扩大，有一个乘数效应和一个杠杆。那么，你的客户会从中得到什么好处呢？我们的客户——我之前没有说明——是肯尼亚的低收入消费者。目前他们买不起新鲜咖啡，所以他们将因可及性而受益，这意味着咖啡对他们来说变得负担得起且方便。太棒了，Sephora。今晚我不需要听其他人的答案了，你正好说出了关键。不，这很完美，真的。因为下一张幻灯片是关于你为客户设计这个方案，所以你刚才的回答很棒的一点是，你直接说了：你想扩大覆盖面，但为什么客户会受益？你提到了可及性。你明白了吗？

让那些原本无法获得这种咖啡的低收入人群现在也能享用到它，这真是太棒了。我们需要为此鼓掌，刚才的分享非常精彩。我们完美地结束了这一环节，回到了我最初提到的观点：我们需要设计以客户为中心的模式，即让客户受益的方案。接下来，我将快速展示一下门户网站上的内容，这就是具体操作方法。秘诀在于遵循客户旅程——当他们第一次接触你时，他们只有一个问题，并且需要花费大量时间和金钱来寻找解决方案。他们购买产品后，还需要实施、接受培训、进行测试……

然后他们推出它，接着衡量其效果，再优化它，直到某个时刻，他们才会说：“你看，我们从这件事中获得了足够多的价值，应该继续保留它，应该经历这个三步流程。”所以这是一段完整的旅程，我鼓励你去弄清楚。克林特，你问过这个问题——你所做的一切，都是为了在你与客户的整个合作生命周期中增加收入。客户与你互动得越多、时间越长，你的客户终身价值就越高，这会让你的商业模式变得更好。显然，在另一方面，扎波拉刚才已经完美地回答了这个问题，所以我其实不需要再多说，但你要做的是为客户解答问题。

这对他们来说为什么更好？真的像你所说的那样省钱吗？还是像你说的那样，在数据传递方式上节省了时间？或者这对他们的业务利润率有何提升——不是你的业务，而是他们的。你肯定有很多例子，证明你销售的产品本身如何帮助客户优化其商业模式。正是这些因素，让这成为一种以客户为中心的模式。举个例子，想想爱彼迎——他们帮助房主利用闲置房屋，赚取原本无法获得的收入。哇，那再比如Salesforce呢？为什么你会认为Salesforce是个好模式？很明显，它让销售人员的工作效率得到了更好的利用。

如果他们与客户保持更紧密的联系，就能建立更好的关系，从而向他们销售更多类似的东西。但与此同时，这些东西正是推动企业发展的关键。因此，由于时间关系，我不会直接问你这个问题，但我会留给你思考：是什么让你的企业盈利，同时你的客户也能从中获利或受益？如果你能找出这一点，这就是打造一个优秀、可持续商业模式的关键。我最后提到的那一点，之所以可持续，是因为不仅你在成功，你的客户也在你的帮助下取得成功——这正是优秀商业模式的本质。所以，总结一下，这就是可持续的部分：你打算如何帮助你的客户取得成功？

从长远来看，你构建的商业模式的各个不同方面中，有一句话我在一开始就对你说过，你会记住：如果你能打造一个出色的商业模式，它就会像那份邀请函一样，你会欣然接受。它会变得可重复，换句话说，客户会持续购买；它会变得可扩展，因为不仅客户持续购买，你还能持续以盈利为基础运营；更重要的是，它在这个过程中具有价值，因为你创造价值的方式可能非常高效，例如从社区角度出发，或者通过合作伙伴等渠道让销售变得非常容易；同时它还具有颠覆性，因为你正在做一些别人无法做到的事情。例如，开源模式就颠覆了传统。

传统的软件栈或广告模式颠覆了所有传统软件栈。例如，Google免费提供其应用，导致Microsoft的股价在近十年间几乎停滞不前，因为他们试图追赶和竞争。这就是商业模式的力量——它们具有颠覆性，并最终变得难以被攻破，因为你围绕它构建了一个引擎，比如你的网络。这就是RSVP模式如此令人兴奋的原因。显然，其核心在于，如果你设计得当，这对你和你的客户都有益。感谢聆听，所有内容的摘要将上线。但你刚刚学到了四个创业秘诀：你学会了如何围绕你工作的核心和设计来构建这些要素，以及如何设计一个RSVP模式，为你打造一个极具颠覆性和防御性的业务。很高兴你能来。我现在只有一个问题：作为创始人，你现在明白商业模式为何重要了吗？刚才非常安静，好吧，很好。那么，我用一种你可能没想到的方式为你串联起来：如果你有一个聪明的商业模式，它会让你减少支出，提高现金效率，获得更好的估值，降低股权稀释，从而让你拥有更高的所有权。最终，作为创始人，你会获得更大的成果。这直接影响你的最终收益。让我们想办法在这方面做得更好。非常感谢，真的很感激。[音乐] 谢谢。