让一家创业公司成功的3张纸—哈佛教你的文化、愿景和使命

好的，我希望今晚结束时，我们能送给大家一个词——灵感。今晚我确实深受启发，因为这里有一群创业者，他们创立公司的方式在我看来堪称典范，那就是Salsifi。所以，在开始之前，我想请Salsifi团队站起来，我快速介绍一下他们，然后我们继续今晚的研讨会。杰森、杰里米和罗布，很好。今晚你们会听到Salsifi团队的分享，这正是这些研讨会的价值所在。明确一下，我在这里有点像开胃菜，但他们才是真正的主菜。重要的是，通过一个实例来了解这如何实际影响你的业务，所以我们会边进行边讨论Salsifi的案例研究。

通过这个环节，我也会带出其他几个要点，但我鼓励你们在活动前、中、后向他们提问，以促进他们的参与。正如我所说，我会提供框架，帮助你们理解这件事。今晚让我兴奋的一点是，关于公司组建的反馈非常多——过去这只是一个环节，而且总是被压缩——所以我们实际上把它分成了两个部分。因为大家说，愿景、使命和文化如此重要，希望我们重点讲解，并多举一些例子。所以你们会看到大量新内容，这是过去几年做这件事以来新增的。然后，正如乔迪所说，我们将在11月7日举办下一场研讨会，重点讨论这之后的“人员”部分。

如何招聘以及如何推动团队建设，这两者紧密相连。如果只关注其中一方面而忽略另一方面，是行不通的。因为如果你没有非常清晰的愿景和使命，招聘会变得非常困难。同时，文化也是招聘的核心要素之一。当然，招聘和团队建设还涉及一系列技能，这将是下周工作坊的内容，我们也会在其中收获很多乐趣。所以我总是喜欢从“为什么”开始。你们是很有礼貌的听众，总是全神贯注，再次满座真是太好了。但你们为什么来这里呢？你们可能有自己的理由，但我会告诉你们我举办这个活动的原因。

在初创公司早期阶段，道理其实很简单：如果你没有能够执行的人才，没有能够筛选合适人选并赋予他们正确决策权的文化，也没有能够凝聚团队、聚焦目标并推动大家实现预期成果的愿景，那么几乎不可能成功打造任何东西——无论是产品、公司还是长期业务。这根本就是基础。因此，我想通过一个比喻来阐明这一点：我们之前讨论过价值主张，这显然是一个重要的起点——如果你连解决某个重大问题的创意都没有（正如我们在那次工作坊中探讨的），那你可能连创办公司的根基都不具备。但我经常被问到另一个问题...

这个问题是：如果你有一群优秀的人，但还没有明确的价值主张和想法，是否值得创办一家公司？答案是肯定的。嗯，我目前正在从MIT剥离出一个新项目，这完全基于团队的质量——他们是一个特定领域的世界级专家。我们在开源或电子商务等领域也做过类似的事情，这些团队已经具备了形成清晰目标的基础，值得围绕他们创办公司。所以，有时公司并非始于价值主张，而是始于一个优秀的团队和一群出色的人。但如果你有了价值主张，那么显然人们会追随，执行力也会跟上——这就是我所说的，这将如何影响下一步。

愿景使命则是你前进的方向。我会这样看待：如果你有一个出色的价值主张，并且找到了一个值得解决的重大问题，那么我们要做的就是明确目标，阐明你将在所涉市场中产生怎样的影响——这就是你的愿景使命。接着，你将如何建立一种文化，从而打造一个赋能型的企业？我想在此快速说明一点，因为关于精益创业和精益方法论有很多轻率的讨论，而它基本上完全忽视了文化。我认为你不应该只是口头应付这件事，因为——你以前见过我用助记法——在这种情况下，助记法是为了让所有听众都能理解。

在不断迭代和调整的过程中，有一件事我认为应该在业务中保持稳定，那就是文化。所以我不认为，无论你多少次改变，比如产品定义、商业模式，甚至是对某个细分市场的关注，所有这些迭代都很好。但如果你一直在做这些调整，我可以肯定地告诉你，你需要一个坚实的基础，那就是你的文化。这是我真正相信应该保持一致的东西，也是你不应该反复调整的东西。你不应该在业务发展的中途重新创造你的文化，这真的很难做到。顺便说一句，对很多人来说，那些……

当他们看到公司内部出现这种变化和动荡，比如领导层更替、文化转变，这往往意味着出了问题。因此，尽早明确你的文化是什么、对你而言重要的价值观是什么，这一点至关重要。因为如果你能建立起这种一致性，它就会成为人们与你这家初创公司合作时感到扎根的基础，并真正提升你企业的价值。所以，让我们简单总结一下：你的价值主张是起点，你的愿景和使命是目标，你的人与团队显然是执行的基础，而你的文化则是底层的推动力。这就是我们今晚要讨论的内容。就这样。

我们今晚的议程大致如此，让我们直接进入正题。愿景和使命是很多人容易跳过的东西，他们往往觉得，嘿，我们正在打造一个很棒的产品，或者我们有一个很棒的想法，我们正在努力解决某个挑战，所以可以跳过它。但我认为它很重要，原因有三：如果你没有愿景和使命，只谈论你正在构建的功能或产品，就很难激发灵感，去思考它会产生什么影响。我知道大多数人，无论你来自哈佛还是这里的社区，都有一些非常崇高的项目，一些非常有影响力的项目，比如你们想改变第三世界的医疗保健。我知道这里有一个团队，例如……

改变疫苗在全球的交付方式，这具有巨大的影响力。他们有一个非常有意义的愿景，那就是如何降低欠发达社区的医疗成本。这类事情非常鼓舞人心，如果你能具体化它，就能帮助凝聚人心、集中注意力，并赋予他们力量。那么，我们来谈谈如何制定你的愿景和使命。大多数人至少对自己所针对的市场有一些想法。一旦有了这个想法，我首先要问自己的问题是：市场将如何演变？你如何看待它的发展？你看到哪些变化？例如，如果你正在开发一个移动应用程序，显然这是一个正在变化的领域。

关键在于，如今每个人都能通过多种方式访问网络，而他们随身携带的设备全天候在线、始终相伴，这实际上带来了巨大变化。这意味着你可以对人们能随时获取的信息类型、他们可能如何使用这些信息等做出假设。如果你还没有愿景声明，这些因素或许能帮你构建它。例如，你可能会说：我们的移动应用将让人们随时随地获取信息，并能在世界任何地方推进业务流程，以达成贵公司的目标——比如，让移动工作者能够推动产品交付的进程。

将服务提升到更高的效率，我们有很多这样的例子，但我给你举一个。我们的一家公司制定了使命宣言，简单来说就是：他们希望赋能移动工作者，让他们能以最快速度获取信息来拯救生命。这听起来很有意义吧？这样一来，你有了一个非常清晰、有说服力且影响深远的目标，这比说“我们要开发一个能在医院使用的移动应用”有趣得多。显然，后者只是陈述事实，但这就是有愿景使命和没有愿景使命的区别。那么，市场将如何演变，以及你如何引领市场，关键在于问自己：你的愿景和远见应该是什么？

顺便提一下，使命有时会被合并。有些人喜欢将它们分开，有些人则倾向于让愿景非常长远，而使命更近一些、更具体一些。如果要分开的话，我喜欢这样理解使命：它是一个鼓舞人心的意图声明。换句话说，当你实现这种领导力时，你会以某种形式产生影响。那么，让我们直接进入一个例子吧。你们中有多少人使用Google？其实我应该问另一个问题：这个房间里有没有人不使用Google？它现在都变成一个动词了。好吧，我们明白了。现在让我们回到过去，想象一下谢尔盖和拉里创办一家公司时，他们说的是：“我们要索引世界上所有的信息。”好吧，是的。现在，我的意思是，这是一个技术。

有趣的说法，但我不认为你母亲会用到这个，或者你们自己，甚至你们的孙辈会用到它，如果它们所做的只是把所有信息编入索引的话。这并非他们所说的内容，他们并没有说“我们只是要把世界上的信息编入索引，请加入我们吧”。他们制定了一个愿景和使命宣言，那就是“组织全球信息，使其普遍可访问且有用”。从那时起，你开始意识到：“啊哈，原来这就是你编入所有信息的原因，这就是Google的目的。”这让每个人都能饶有兴趣地推测和思考：哇，如果你能获取世界上所有的信息——图书馆里的信息、

在如今被收集的网络信息中，比如汽车在街道上行驶以提供地图服务，所有这些信息都可以被整合、收集，并用于许多不同的用途。这就是为什么当我问“大家是否都在使用Google”时，没有人举手——因为这一切都变得触手可及，变得非常有用。因此，这样的使命宣言不仅合理，而且最终希望能激发某人的灵感，让你能招聘到人才，让团队保持专注，也让Google公司内部许多不为人知的工作有了意义。现在，有一家备受关注的公司，我总喜欢让课程内容紧跟时事，那就是Twitter。有多少人在使用Twitter？

在这里，我有点不好意思地说，我终于开始用了，因为很久以前我就被迫这么做了。嗯，好吧，有谁举手了？你们用Twitter做什么？谁先说？新闻，新闻。那么，你是读者，还是真正的Twitter用户？两者都是。所以你既阅读，也分享？我阅读，也分享。我自己发推文，有时搞笑，有时严肃，取决于情况。很好，所以对你来说，它就是一个词：新闻。那么，你认为Twitter的愿景和使命应该是什么？连接世界，连接世界。我喜欢这个，这也很鼓舞人心，是的。嗯，你认为它最初的目标是什么？为企业提供一个简单的沟通工具。好吧，好消息是，无论你说什么，都会比现在的Twitter好。

嘿，因为他们之前没有，所以呢，推特实际上是从——很多初创公司的情况都是这样——从一次经历中诞生的，来自一家叫Podio的公司，这家公司做播客但没成功，然后创始人意识到他们真正需要做的是简化一切。他们在开发后来成为推特的东西时发现，如果能把信息简化到这种程度，那会非常有用。嗯，从那以后他们发展了很多，你们大多数人现在都知道他们快要上市了，这大概是目前全世界最公开的秘密了。嗯，他们现在已经演变成，他们说他们赋予每个人即时无阻碍地创造和分享想法与信息的能力。我觉得这挺酷的。现在想象一下——

实际上他们一开始并没有明确目标，我们可能至今才搞懂推特到底是干什么的，我也许能更早判断是否该使用它。但显然他们即使没有这些也取得了巨大成功。我举这个例子是想说明，并非必须一开始就制定使命宣言和愿景声明——没有这些他们照样非常成功。但当使命和愿景逐渐清晰后，人们就更容易理解：我该不该参与其中？要不要加入他们？或者是否该成为这场运动的一份子？就像推特的案例所示，两种路径都能成功——既可以从零开始，也可以后续制定出能赋予力量的愿景。

好的，我想请杰森跟大家分享一下Salsifi是做什么的，以及他们如何发展自己的使命。是的，我们是那种还在摸索使命宣言的公司之一。不过，我想补充几点迈克尔刚才提到的内容。在创办Salsify之前——我们去年才刚起步——我曾在Inda工作过。有人知道Inda吗？那是一家非常棒的波士顿公司，专注于搜索和浏览领域，大约在10到11年前成立。我们为大约一半的互联网零售商百强企业提供电商搜索和浏览服务，比如沃尔玛和家得宝这样的网站。最终，我们在2011年非常成功地将公司整合到了Oracle。在此之前，我还曾在另一家波士顿公司Parametric Technology工作过，那家公司做的是3D计算机……

在3D打印出现之前，我们就有了迭代设计。嗯，这两家公司对我来说都很有趣，因为它们都没有正式的使命宣言。但即使没有使命宣言，大家心里都很清楚——当事情出问题时，那种感觉是很明显的。回想Inda这十年起起伏伏，有些时候我们非常成功，也有些时候，比如2008年，一切都在崩溃。我们很难让每个人都保持专注，因为没有使命宣言来让公司上下保持一致，管理层也无法将这种一致性传达给员工。留住人才变得极其困难，而在创业公司成长的过程中，留住人才是至关重要的。

让员工认同并留住人才极其困难且重要，因此对我们Solfi而言，必须确保拥有一个能凝聚所有人的共同目标——这不是日常工作的内容，也不是大家正在做的事情，但所有工作都应能回归到这个核心。我们瞄准的是电商领域的一个痛点：谁熟悉电商？谁接触过这个领域？尽量保持简洁。所有在线销售产品的商家，无论是亚马逊、沃尔玛还是塔吉特，都需要收集产品信息用于详情页。但这个过程极其低效——人们还在用电子表格传递数据、打电话沟通，甚至需要亲自去药店核对。

公司里有一整层楼的人，他们唯一的工作就是拿起正在销售的产品包装，将信息输入内部系统。你可能会以为这完全是自动化的流程——比如那种发布订阅式的、极其顺畅的信息共享方式——但实际情况根本不是这样。这种做法效率极低，对如今的企业来说是个大问题。因为公司正试图扩大产品种类以提升竞争力，比如创建电商平台与T118竞争；而品牌方也在努力通过不同渠道更好地展示产品。我们审视这个问题后认为，应该有一种方法能真正建立一个产品信息网络，让品牌可以公开

我们向零售商、用户以及应用开发者提供产品内容，供其订阅和使用。所以我们说，这就是我们想做的事——一个我们想要创建的大型网络，这是一个长期布局，需要很长时间才能实现。但我们知道，即使我们从一个小流程开始，我们也希望有一个统一的理念来指引我们。尽管工程师们每天不一定在构建这个理念，从市场切入的角度来看，我们每天也不一定在销售这个理念，但拥有它，在我们向候选人推介、内部确定工作优先级以及与他人沟通时，都极其有帮助。所以，这并不一定是我们会放在幻灯片上的内容。

每次开会时我们都会提到这一点，但我可以告诉你，拥有它作为指导原则非常有帮助。非常感谢。杰森的故事精彩之处在于，在早期与杰森及其团队合作时，他实际上参加过这些研讨会之一。他和他的团队当时就在这里，随后他对我说：“你愿意来我们团队待一段时间吗？”那时只有三位创始人，他们正准备招聘第一批工程师。我们坐下来，并没有讨论产品将做什么或他们正在开发的十件事，而是讨论了使命宣言。他们向我描述了他们的愿景，我认为那非常出色，那就是——

信息会在产品创造者、销售者、所有分销商以及潜在销售渠道之间无缝流动，这样一来，你几乎可以在任何时间、任何地点，凭借准确的信息买到任何东西。但事实证明，这极其困难。我们越是深入探究，就越发现产品在不断变化，渠道也在不断变化。如今，人们在全球范围内销售商品，很多时候通过两级分销体系进行。产品更新换代的速度越快，信息在这些不同渠道中流动的速度也必须越快。哦，顺便说一句，这还是一个双向的世界，因为人们现在会对产品进行评论、评价和打分。

CTS，这后来成为他们招聘方式中的一个重要部分。他们会加入自己的视频和产品使用指南等内容。这在旧模式下行不通，因为那显然是一个有缺陷的问题。所以，对于在座各位关注价值主张的人来说，这是一个关键任务型的、有缺陷的流程——如果没有正确的信息，你就无法销售产品，就是这么简单。没有这些人，商业活动就会停滞。因此，对于了解电商世界的人来说，令人兴奋的是，这个使命宣言极具吸引力。这意味着他们将有效地成为商业的命脉——把他们想象成信息的血管和动脉，使商业得以运转。看到这个团队发展出这样的愿景和使命，确实非常令人振奋。

这成了一个真实的故事，作为投资者，我很容易参与其中。我鼓励你和他们聊聊这件事。如果你想了解事情是如何发生的，我的网站上也有相关文章。好的，去年我收到了一些反馈，关于如何平衡愿景、使命和执行。这个问题是这样的：大多数创业者来找我，他们说，愿景和使命确实很重要，我明白，但大多数风投只想知道，我如何获得第一批客户，以及是否已经取得了一些进展。我会说，当然，这也很重要。你必须能够兼顾两者，这就是我们今晚想让你感受到的平衡之道。所以，我既写了……

在网站上发布那篇文章时，如何平衡这两件事？另外，今晚我新增了关于执行的部分，我们会将两者联系起来。但我想说的是，首先要做的是制定一份路线图。换句话说，根据那张图表，我说过，你从当前的价值主张开始，然后设定一个愿景，比如五年或十年后你想达到的目标。在这两者之间，路线图连接了当下与未来，你需要尽可能详细地描述前进的道路，并讨论一些实现目标的具体步骤。所以，从某种程度上说，它就像产品路线图，也可能是一份招聘路线图。

AP：你需要的关键人物有哪些？例如，可能还需要一份市场路线图。你可以谈谈市场中正在发生的变化，比如分销渠道的变化，或者监管政策的变化等。无论你预见到未来可能发生什么，都可以将其纳入路线图，并说明你计划如何应对这些变化。你将采取什么措施来适应你所面对的市场演变？要尽可能详细地阐述。顺便提一下，我并不是说要写好几页纸，而是要在思路和表达的清晰度上下功夫。让你的受众——无论是潜在员工、潜在投资者还是潜在客户——明白这份路线图将如何为你带来价值。现在，告诉你一个小秘密：关于客户。

他们自己可能没意识到这一点，但确实如此。当与初创公司打交道时，他们不会购买你的第一个产品，很可能会试用后放弃。最终真正购买的，大概率是你的第三个版本——第三版产品。没人明说这个事实，但这就是真相。特别是在软件行业这类领域，你几乎不可能第一次就把产品做对，很难一次性实现所有可靠性、可扩展性、功能特性等要素。因此，产品路线图至关重要。对客户而言，这往往意味着你要让他们明白：你理解他们的业务演变规律，在倾听、学习、迭代和调整的过程中，你会为他们制定一个可依赖的发展路线图。

y 将满足他们的需求，因此这对你业务中的所有潜在利益相关者都极为重要。为此，我将再次邀请 Salsify 和 Jason 来分享他们如何规划路线图。你知道，他们不会立刻建立一个连接所有人的网络。所以，Jason，请上台分享你对路线图的思考。是的，这是我们内部使用的一张幻灯片，我们能够将其重新用于这个场合——这对幻灯片来说总是件好事。它大致与产品路线图相关，但对我们来说，它也是一份市场进入路线图，并且大致列出了我们在未来几年内从客户角度需要优先关注的事项。所以请记住，最终目标是建立一个网络，让人们能够相互连接。

人们可以发布和订阅内容，你拥有一个庞大的网络，这确实是一个支撑在线商务的令人难以置信的基础设施，但要达到那个目标还需要一些时间。所以我们尝试将其分解为几个步骤，我们希望构建易于销售、易于传达价值主张的东西。因此，我们将其分为四个简单的步骤。这些步骤对你们来说并不那么关键，更多只是我们做法的一个示例。第一步，我们希望让内容的创建和管理变得非常容易。这基本上是在说，我们如何让生活比仅仅处理Excel表格更好，因为我们可以推销这一点。第二步，一旦我们做到了，就可以让内容在组织内部更容易地共享。

跨组织来看，我们实际上是在逐步提升价值，这稍微改变了销售模式，也改变了我们必须构建的产品。然后我们希望让协作变得简单，实际上是对内容进行分级，并反馈其效果，让像沃尔玛这样的零售商可以说：“嘿，我想了解更多关于这个领域的信息。”所以我们希望改进这一点。最后，一旦我们让所有这些品牌和零售商参与进来，内容的复用就真正成为可能。这只是一个例子，但另一个具体的数据点可以说明这一点的重要性。我的意思是，在我们刚开始的时候，我们并没有这么简洁地表达这一点，但在早期，像所有初创公司一样，我们构建了一些早期版本的产品，然后把它推出去，我们确实……

幸运的是，我们收到了一些感兴趣的人的咨询，其中一家是哲学（Philosophy）化妆品公司，他们生产面霜、爽肤水以及各种类似产品。他们找上门来，我记得他们来的时候描述了他们的需求，基本上就是第一点和第二点，规模不大，但我们连第一部分都几乎无法完成。我当时心想，我们肯定拿不下他们，他们看了演示后会发现我们缺少他们需要的所有功能。但实际上，当我们最终进行演示并与电子商务副总裁交谈时，我们拥有的不是产品路线图，而是公司路线图，这克服了如此多的产品异议，我的意思是，这创造了如此多的——

那个家伙对我们有足够的信任，他说：“你知道吗，我喜欢你们的方向，这和我想要的方向一致。我很高兴你们有这个规划，我愿意赌一把——不是大钱，但愿意在你们身上投一点，看看你们能走到哪里。”就这样，我们拿下了最初的几个客户之一。如果没有那个路线图——其实那算不上产品路线图，更像是一个愿景——我完全不觉得我们能争取到他们。这个路线图一直帮助我们走到今天。所以，这只是你们可以做到的一个例子，一个很好的例子。如果可以的话，我想让你再多待一会儿，因为我知道在座的各位可能在想：“我无法考虑那个特定的品牌。”

但女性可能可以。我们想一个男性的例子。我们合作过的一个客户是B&H。为了避免性别歧视，但这里有多少人使用相机或喜欢摄影？吉诺举手表示他在做视频，这很好。嗯，好的，这里有一些人。那我们不妨谈谈这个例子中的问题。告诉我你们为B&H做了什么，以及例如他们需要解决的潜在路线图。嗯，B&H是我们的第一个客户，所以我们做了他们要求的一切。嗯，这很有趣。我认为B&H是那种例子，你最初构建的产品不一定是你长期会构建的东西。他们，他们，他们的……

问题是，嗯，他们是一家零售商，所以他们在销售这些相机，实际上他们销售很多种商品。对他们来说，与T118或沃尔玛或其他任何商家在价格上竞争的方式之一，除了产品选择之外，就是内容的质量。对他们来说，摄影师会把他们视为某款设备的权威，这一点非常重要。你可以去B&H，你会知道，如果你去了B&H，他们的商品销售人员会告诉你这些镜头与这些相机兼容，而且你知道绝对不会出错。嗯，所以当我们开始与他们合作时，问题在于创建内容的过程，特别是交叉引用方面。

这些镜头与这些相机兼容的内容完全是手动输入的。我的意思是，他们有八个人，除了输入“这个SKU与那个SKU兼容”之外，几乎什么都不做，因为他们依赖自己对相机的领域知识。然而，产品内容中其实有大量被锁住的数据。相机镜头有一些特定属性，比如安装类型，它们与某些相机兼容。如果能利用这些数据，就可以为零售商的商品管理人员提供大量信息，帮助他们自动化这一过程。这就是我们帮助他们的一种方式，举个例子。不过，最棒的是当我们有主动的兴趣时。尽管我更喜欢相机，但现在我更偏爱美妆领域。

产品非常出色。希望你现在已经理解了为什么路线图对所有利益相关者如此重要。我认为杰森刚才举了一个完美的例子，用哲学说明了路线图如何帮助他们在最初只有一个非常简单的MVP时，就成功获得了第一个客户。那正是这个路线图的起点。因此，我坚信，连接愿景与执行的方式就是将路线图置于两者之间。我们会继续为你们提供更多的案例和实例，之后我也很乐意与大家进一步讨论。但在我们进入文化话题之前，我想先暂停一下，问一下大家：关于愿景、使命及其重要性，有没有人有任何问题？好的，前排那位，请问——问题是：你什么时候向客户展示路线图？例如，路线图是在什么时候展示的？

实际上，与客户讨论你的路线图是很自然的。杰森，你想加入吗？我想你之前提过这一点。是的，对我们来说，这更像是自然发生的。我们的销售流程更偏向内部销售模式，所以没有复杂的企业销售流程。对我们来说，这只是在与客户交谈中自然出现的对话。大多数客户或潜在客户在看到演示时，会问“你们未来会朝哪个方向发展？”当他们问这个问题时，这不仅仅是关于产品的发展方向。你需要为此做好准备，因为这是一个为与客户建立关系奠定基础的机会。所以对我们来说，这非常自然。

嗯，很自然，我们没放什么幻灯片，只是针对要点进行讨论，并根据客户的情况做了调整。从广义上讲，我想说，就像杰森说的，这需要放在幻灯片的前面，或者必须是网站上人们首先看到的内容。这其实表明你已经做好了准备。当有人问起“你们的目标是什么？我是否与你们一致？我们是否朝着同一个方向前进？”时，因为你想啊，如果你们从同一点出发，却走向不同的方向，除非你清楚自己的愿景和使命，否则你根本不会意识到这一点。这个回答非常有趣，基本上引出了一个后续问题。

通常情况下，路线图会附带时间表。当客户问你：“好吧，你们计划让协作变得简单，六个月后我们再见时，它已经实现了吗？我们到底要等多久？”在某种程度上，当你公布路线图时，实际上是在做出承诺，而你自己也不确定能否兑现。那么，你是如何应对这个问题的呢？这是个很好的后续问题。对我们来说，至少我们不会把路线图定位成传统的产品路线图，比如“我们将在某个日期交付这个功能”。它实际上是一个公司路线图，更多的是给客户一个方向感，而不是告诉他们何时能获得某些功能。他们最想知道的是……

潜在客户只是想了解公司的发展方向，只要这个方向与他们期望解决方案供应商前进的方向一致，他们就会感到满意。当然，后续还会出现其他问题，比如如果有人需要某个特定功能，这个功能何时会推出——但这通常是一个独立的话题。我发现，这种对话更多发生在经济决策者身上，也就是实际为产品签支票的人，他们不一定关心某个特定功能何时上线。他们的团队可能会在意这类细节，但至少在我们讨论时，我们会将其定位为公司的发展方向，而不是具体功能。

我们什么时候该做某些事情？因为我觉得说得非常好，我只想强调一下，我们讨论的是一份路线图，这是公司的路线图，正如Jason所强调的，它关联着愿景和使命。这并不是说你应该有一份包含详细时间表和其他细节的产品路线图，那样人们就会期望你按时交付，你的承诺就变得至关重要。这份路线图更具方向性，更多是关于如何建立关系。顺便说一句，由于你与客户紧密合作，你可能会调整路线图，让它不断演变，实际上你可能会做Jason所暗示的事情——他的第一个客户B&H Photo最终变成了……

这位客户非常棒，实际上你们也知道，我们为产品定了一个非常优惠的价格。但当我们审视路线图时——其实我不该说“我们”，当团队审视路线图时，他们基于自己的理由认为，这条路线图并不适合与这位客户合作。所以这也告诉你，有时候需要知道不该做什么。我不知道指出这一点是否合适——我看到你在前排点头，所以对于看不到的人说明一下。我们还有一个问题，然后我会继续推进。所以简单重申一下，你会说路线图更像是一个充实后的版本，类似于你的价值观，用来向潜在客户展示，而不是一个具体的、逐步的步骤指南？是的，好问题，不完全是价值观。

嗯，与其说是了解文化和价值观，不如说是了解买家，也就是潜在客户。作为初创公司，你能展示的东西实在太少了。回想一下我们当时拥有的，再对比现在拥有的，能展示的东西真的很少。再回想六个月前，我甚至不知道我们是怎么完成五分钟演示的。你能展示的东西太少，所以必须让他们对你的愿景有信心，让他们相信你正在走的这条路。因为当你几乎没什么可展示时，方向可能有上百种，他们只想知道你前进的方向是否与他们希望解决的问题一致，从而达成更宏大的愿景——毕竟我们接触的每个人都是如此。

如果你不认同上帝的概念，但你能为我制作产品信息，让我能将其录入我的在线商务平台，我明天就会购买。五年后再打电话给我，等你有了成果再说。不幸的是，对于初创公司来说，这并非一场富有成效的对话。所以，这更多是关于方向的问题。然后，他们现在对你作为合作伙伴有了感觉，可能会说其中某件事对他们非常重要，他们希望提前与你合作，并将其推进。因此，这更多是关于方向而非价值观。话虽如此，价值观仍然极其重要，我们稍后会谈到这一点。谢谢你的提问，我们一定会讨论价值观的部分。我再给你举最后一个例子，说明为什么这一点很重要。你们很多人都知道，我带来了……

嗯，呃，嗯，杰弗里·摩尔，《跨越鸿沟》的作者，非常擅长分析初创公司的早期阶段，尤其是市场进入策略。他明确指出，早期买家往往是“远见者”。所以，请花点时间思考这个词。猜猜看，远见者在寻找什么？答案是“愿景”。如果你没有愿景可以卖给远见者，那你就没什么可卖的了。正如杰森所指出的，这正是为什么在初创公司早期，这种对话如此重要——你必须与潜在受众建立一种对他们有意义的联系。这通常是一个方向性的问题，一个方向性的陈述，让他们相信你将要做什么。显然，这其中大部分都是承诺，甚至可以说，完全是承诺。

正如之前所说，好的，这是一个很棒的话题。我们稍后可以聊聊，想留下来的人可以继续，但我会准时推进，继续往下讲。现在我要开始文化部分了。先暂停一下——今晚我要讲的所有内容，你们都可以提出疑问。所以，关于文化，今晚我不会给你们任何答案。那些已经有点昏昏欲睡的人，如果你们在寻找答案，那这个环节不适合你们。相反，文化完全关乎你个人想要从你的企业中汲取和构建的东西。它非常个人化，所以随着我们的深入，你们会明白为什么。那么，让我们直接开始吧。再说一次，为什么文化很重要？有人知道有多少决策是……

作为初创企业，你在运营框架之外做出的决策数以百计。就拿研发来说，你可能只有三五个工程师，但他们每天要做出几十个决策，而由于没有客户，你无法像拥有多年合作经验的客户那样获得清晰的反馈。很多时候，你只能依靠自己对市场需求和趋势的最佳推测来工作。那么，该如何应对呢？愿景和使命会有帮助，但文化同样重要，我们稍后会讨论这一点。事实上，还有另一个关键因素——每个人的文化都不同。你认为这能真正帮助他们达成一致吗？当然不能。所以，让我们……

咱们用个粗俗点的比喻：有多少人是红袜队球迷？拜托，这可是波士顿。就说我们进了世界大赛，球迷肯定不止这个数吧。显然有些人会死守在电视机前，所以我们确实有一些波士顿红袜队的粉丝。假设你开始追随红袜队，而他们突然决定改变自己的文化——就像我强调的"一致性"问题——他们觉得打棒球腻了，干脆改打篮球。这例子很荒诞对吧？但现实是，红袜队拥有的狂热追随者群体就是"红袜国度"。这正是这支体育特许经营权如此值钱的关键要素——它是一种文化，是真正能把整个红袜国度凝聚在世界大赛周围、让我们做出疯狂举动的精神纽带。

夜晚的街头，这种激情希望能持续一段时间，而我们终将获胜。所以，这确实是一种关键的可能方式，你可以利用这种能量——就像我之前提到的，体育迷的热情一样——在你的企业中激发同样的能量。如果你能让每个人都为你而兴奋，就像为赢得世界大赛而兴奋那样，去实现你的愿景和使命，并像本周波士顿街头所见的那样，以同样的热情和意图团结一致，这就是文化能为你带来的力量。它能让每个人都怀着同样的意图，朝着同一个目标努力，这非常强大。我自己的比喻，而不是用体育类比，是这样的：想象一下，每个人手里都有一根线，他们可以随意把线拉向任何方向。如果他们这样做，那会非常危险，最终只会一团糟。但相反，想象一下，如果你非常清楚公司的愿景和使命，以及你希望他们如何工作，他们实际上可以把这些线拧成一股绳，让每个人都能一起拉。这样，人们就会开始朝同一个方向努力，你就能得到真正有价值的东西。这就是文化能为你带来的作用。那么，现在让我们谈谈，这真的能奏效吗？你必须放眼未来，想象自己将成为那百分之一、千分之一或全球顶尖企业之一。

那么文化对你有什么作用呢？事实证明，它有着巨大的影响。我已经提到过Google，但如果你去观察任何一家排名前五的公司——我特意挑选了科技领域的五强——顺便说一句，这个名单相比去年有所变化，比如我之前提到的Zappo公司被收购了，还有一些其他公司掉出了榜单，但它们本质上反映的是同样的情况。事实证明，自1998年以来，那些被公认为最佳雇主的公司，其业绩始终远超其他公司，实际上差距相当显著，几乎是其他公司的三倍。这些公司平均每年能实现超过10%的回报率，而其他公司——抱歉，这里指的是标准普尔500指数中的公司——平均回报率大约只有3%。

这些东西会转化为顶层和底层，最终转化为价值。所以，是的，这是一个软性课题，也是一个硬性课题，因为你不能简单地写下一些要点，然后对照清单检查一遍，就说自己拥有了文化。但这正是它重要的原因。事实上，如果你看看“最佳雇主100强”榜单，这些公司持续跑赢股市利率指数300%。因此，我强烈建议你尽早关注这一点，因为一旦你为此打下根基并持续建设，它就会成为你成功的平台。当然，我最喜欢的一些CEO对此有真实的评价，其中我最爱的一句来自MK的CEO理查德·克拉克，他说：“文化会把战略当午餐吃掉。”关于这一点有很多可读的内容，但他的核心观点是——

这就是为什么你可以拥有一个绝妙的战略，让每个人都专注于它，对一切了如指掌，但如果没有人真正高效地工作，团队内部缺乏和谐去执行，那这一切就毫无意义，永远无法实现。因此，文化能把战略当早餐吃掉。接下来我们将讨论这有多重要，当然也会探讨如何落实它。我第一次做这个演讲时，有位企业家走过来对我说：“我很喜欢你的讲座，非常鼓舞人心，但你说的文化到底是什么来着？”我觉得这是个好问题——文化究竟是什么？它很难定义，但我花了很多时间思考，最终我……

决定很简单：文化就是你运行应用的操作系统，或者换个角度看，它实际上是赋能员工的平台。没有操作系统就无法编写应用，没有文化平台就无法运营公司——就是这么基础。好吧，你们中有些人不是技术背景，所以这个比喻可能不够贴切，但它确实如此根本。我们继续。文化无疑是多层面的，毫无疑问，文化之所以让人感到挑战，是因为你无法简单地把它抱在怀里说“好了，你有了一个文化”。有一句著名的引语，我们经常拿它开玩笑，说某家大型农业公司——不是MC公司——但因为是MC公司说的这句话：“哦，我真的很喜欢什么……”

嗯，那位CEO说：“我得给自己弄个文化。”然后他去找人力资源总监，问：“你能给我弄个文化吗？”你觉得这能行得通吗？不幸的是，事情不是这样的。文化不是你能去“弄”来的，也不是你能买到的。那它到底是什么呢？简单来说，它就是你做生意的方式。不是你做什么生意，而是你每天怎么做生意。它体现了一个组织如何对待客户、如何与团队合作、如何与合作伙伴互动，甚至如何与供应商打交道。因为如果你以某种方式对待供应商，他们显然也会以某种方式回应你。如果你总是压榨他们，挤压每一分利润……

那么，当你的供应链因为巨大的客户需求而枯竭的那一天，我怀疑他们不会仅仅因为你压缩了他们的利润空间就为你增加产量。我的意思是，这些事情会产生实际影响，所以你必须从一开始就思考：你希望你的初创公司拥有什么样的个性？你如何在组织和执行中体现这一点？因此，基于我过去几年在全球各地举办工作坊的经验，我最近在东德遇到了一个最好的例子。在那里，坦率地说，人们确实没有像我们在哈佛和MIT这里那样幸运地拥有资源。于是，我们几乎是在没有任何基础设施的情况下坐下来，而我被给予

在研讨会期间，尽管没有我此刻拥有的这个绝佳舞台，人们仍对我说：“首先，我们面临一个直接挑战——缺乏围绕公司建设所需的基础设施。我们无法像在美国那样触达客户，甚至连构建首个价值主张的基础都举步维艰，因为根本找不到人才，实在太难了。” 我听到这些“做不到”的抱怨后，问道：“那你们相信自己能做什么？” 长话短说，我发现这些公司中大多数起步时，完成他们所谓的A轮融资仅用了不到25万美元——也就是我们眼中的种子轮资金。他们一个清晰的信念是：能用更少的资源做更多的事。

很明显，在我看来，实际上他们中的一些人确实秉持着这样一种文化价值观——他们觉得自己之所以能够成功，正是因为他们的节俭和极其艰苦的环境。他们打算以此为基础，去取得更大的成功，并参与竞争。我并不是说这对每个人都会如此，但一开始这确实很有趣。我们当时所做的是围绕这个框架展开工作，这也是我希望你们能开始塑造自己文化的一个例子。就像我做所有事情一样，我不想直接给你们答案，而是想提供一个框架。因此，我鼓励你们思考一件事，作为起点：那就是建立一个共同的价值观体系。作为一个团队，

那么，你最坚信的价值观是什么？例如，是开放与诚实，还是赋能客户，或是像东德朋友们所说的“少花钱多办事”？无论这些共享价值观是什么，无论你个人秉持的信念是什么，只要你能将其转化为指导原则，它们都将成为你绝佳的起点。接下来的几点非常重要：文化不是你能简单写出来贴在墙上，然后宣称“我们有了文化”的东西——即使是你自己制定的。文化关乎你如何践行它、如何引领它、如何每天以身作则，以及如何将其转化为实际行动。尤其请记住两点：文化只有在

如果你真的能让人们每天为践行这一理念负责，例如，如果你认定每天创造价值对你至关重要，那么你就必须思考如何在内部践行这一点。比如，你不太可能选择乘坐头等舱旅行，或者让身边的人住昂贵的酒店，因为这种文化与你努力为客户创造价值的理念相悖。我稍后会举一个例子，在座各位中，如果有人参加过我与安迪·贾西（Andy Jassy）共同举办的研讨会——他负责运营亚马逊云服务（AWS）——就能看到这种理念如何贯穿整个亚马逊。这也是为什么直到今天，亚马逊依然是购买所有商品最便宜的地方之一，因为从第一天起，他们就将此确立为一种文化价值观。

他们想要践行这一理念，并让人们对此负责。他们每天都在观察人们如何实现这些目标。现在，这里还有一个重要的词叫“问责制”。事实证明，很多人可以对事情负责，但只有一个人需要为结果承担最终责任。因此，对于公司文化而言，CEO就是那个最终责任人，因为文化自上而下形成。但对于文化的具体组成部分或你正在执行的任何任务，找到那个最终责任人同样重要。小公司最常见的问题通常是每个人都觉得自己应该做所有事情，这在短期内或许可行。但随着公司发展，为每个职能——无论是客户服务还是其他——指定一个单一责任人变得至关重要。

无论是销售、产品交付，还是质量或其他方面，都必须有明确的负责人——这就是责任制的核心。而文化则是实现这一目标的关键要素，它决定了当人们承担责任时，你如何庆祝成功，或者如何面对和处理失败。我鼓励你们问自己这些问题：你会采取什么行动来促进成功？又会如何应对失败？这个框架的所有内容都会发布在网站上，所以如果没完全记住也不用担心。接下来我会通过一些实例来具体说明，因为光有理论还不够。

正如我所说，这听起来很抽象，但正是这种抽象性有时让实践变得困难。举个例子：如果你确立了正确的价值观，你就有望赋能并激励他人。比如，你可以赋予人们决策权——因为明确了"我们要交付最优价值"这一原则，人们就会开始思考权衡取舍：是否该把所有时间都花在追求最高品质的产品上？很可能不会。他们会找到满足需求的最低质量标准，在实现特定功能的前提下尽可能压低价格。随着他们在产品交付或供应商选择等决策中不断实践，这种平衡会持续优化。

合作伙伴等等，但一旦你做出这些决定，它们会赋予你很大的力量。这意味着人们不必反复来找你问：“我们应该定价多少？我们应该如何构建产品？我们应该选择谁作为销售渠道？”等等，因为这些都已经包含在你的价值观中，你已经定义了这些内容。就像我之前举的关于Amazon Amazon的例子一样。这些价值观也可能非常个人化，比如你们作为团队希望如何互动。如果你说，例如，我们非常坚信诚实，嗯，这算是一个基本价值观，但你会如何体现它呢？你会鼓励人们主动坦诚吗？你可能会说：“哦，这是个好主意，但让我告诉你现实世界中会发生什么。”

在现实世界中，如果你的团队犯了错，你会告诉他们吗？如果你秉持主动诚实的原则，答案是肯定的。你必须设法告诉他们，关键在于要找到一种方式，让他们避免重蹈覆辙——这正是“主动”的含义。不告诉他们并不代表你不诚实，但如果你珍视互相帮助的价值观，并坚信要持续进步、保持领先地位，就必须做到最好。那么，犯错其实是一个学习的机会，它不一定是负面的，也不等同于批评，而是一个坦诚相待、在特定情境下帮助他人的契机。

如果你拥有另外两个价值观——比如尊重和正直，这些只是举例，并非特指——那么你就能以尊重待人，他们始终明白，当你批评他们或给予反馈时，这并非针对个人。因为你对个体怀有尊重，他们秉持正直，你也坚守正直，这些是你信奉的价值观。有了这些，你可以进行任何对话，任何人都可以走到你面前——无论是作为CEO还是前台接待员——说：“嘿，你知道吗，昨天我们面试了一个人，他觉得我们表现不够专业。我想知道，作为前台，你能不能确保在迎接客人时，先查看一下日历，确认来访者是谁？”

走过来打个招呼，说“很高兴见到你”，对方会立刻惊讶地说他们知道你的名字——这恰好是我和一位前台接待员的真实对话。不过好消息是，那位接待员后来对我说：“迈克尔，你能注意到这点真的很好，但顺便说一句，你昨天没清理会议室，我只好带他们去了别的地方。”这真是极好的反馈。而事实上，我确实没清理，我们公司很小，没有三个人专门做这件事，其实我随手清理一下很容易。于是，我们定了个简单的规矩：用完东西自己收拾。猜猜这带来了什么？它塑造了一种开放的文化——任何人都可以随时和任何人讨论我们觉得可以改进的地方。这就是文化的力量。

作为初创公司，你可以做一些看似微不足道的文化小事，这些事其实能带来改变。事实上，如果你用我刚才举的例子，那些小事累积起来，就能营造出强烈的社区感和集体追求卓越成果的氛围。所以我不知道你们的文化小事是什么——我一开始就说过，这不是一个我会直接给你们答案的研讨会，你们必须自己弄清楚自己的价值观是什么。这些价值观必须对你们来说是真实的，真实到你们每天都能践行。你知道，随便从某处抄来一句价值观宣言，然后说“好了，这就是我们的价值观，因为它们看起来很酷”，这根本行不通——如果你无法每天践行它们，它们就必须是真正属于你们的。好了，说到这里，我们很幸运能请到——

有机会听听萨尔西菲是如何真正发展他们的价值观的。嗯，杰森，我想又轮到你了。是的，我得坦诚地说，我讨厌这部分。我记得去年在这里，迈克尔讲过这个，我的反应是，你应该把所有价值观都列在图表上，我想要全部。所以我觉得，如果你把自己限制在几个价值观上，那是不是意味着我们不诚实，不够真实？因此，我在价值观这部分一直很纠结。但话虽如此，这实际上对我们文化来说是非常重要的一部分。我们创办公司的原因之一，就是希望确保我们能与那些共享相同价值观的人在一起。

嗯，很多时候我觉得这些原则往往源于你在其他公司的过往经历，你真心希望确保不再重蹈覆辙。所以当我审视这些原则时，我意识到每一条都是老生常谈，每一条都像是"对，我想要这个功能"——但事实上，这些确实在驱动我们的日常运作：我们保持开放持续的沟通；和所有初创公司一样，我们没有独立办公室，每个人都互相可见地并肩工作；我们确实会庆祝小胜利——事实上，如果我觉得产品开发进度太慢（不是指速度本身），我们甚至会刻意制造小胜利来激励团队。

城市，但我们并没有以足够细化的价值单元来交付价值给客户。让我们创建一些项目，真正去鼓励这一点，然后我们可以庆祝这些成果。这涉及到可衡量、可实现的目标，不仅在产品层面，还包括我们运营、营销和销售的方式。我的意思是，我们总是选错衡量指标，如果无法真正衡量它们，我们就每周更换，直到找到几个有效的指标。比如有一段时间，我们衡量的是活动——我们衡量电话量，但那行不通，后来我们改为衡量每周的演示次数，终于找到了有效的方法。我认为最重要的还是赋权——我知道这是每个人都想说的，但我确实认为它影响着整个运作方式。

在我们工作中，如果某个决定需要下放给组织内的其他人，那么就必须全面下放，只要能做到的地方都要如此。如果有某个决定，我们并没有设立首席架构师来确保每个决定都经过审查，那么如果产品中有什么问题，一个工程师就能解决，那就直接去做。我们信任那个人，相信他们能做出正确的选择。即使他们做错了，也不是世界末日，我们会去修正它。在营销方面，我有一半时间都不知道发生了什么，因为我知道Rob正在把这些决定下放给Emily和Steve。我认为，这可能是我们最重要的文化价值：如果你能做出决定，那就去做。

在纽约，你可以先把它推下去，然后只管去做，别回头。嗯，我觉得这对我们很有帮助。所以这些都是很好的例子。现在，我碰巧对这里的情况有些了解，先生。也许罗伯，你可能想回答这个问题。你确实雇了一个人，艾米丽，她最初是实习生吗？嗯，是的，她是我们的第一个非工程岗位的员工。她一开始是实习生，因为我在观察她的进展，她的价值观给我留下了深刻印象。她认为文化是她加入公司的重要原因。结果怎么样？发生了什么？价值观起到了什么作用？嗯，她是个很好的例子。我们是一家科技公司，对吧？我们都有各种工程背景，而艾米丽是新闻学专业的。

嗯，布是第一个非工程背景的 hires，她之前在我上一家公司实习过一个暑假。现在的大学生啊，她跟我说她大多数朋友都去了大公司，每天被安排得明明白白的——"实习生就该做这个，这周结束前写完交给我"，老板天天盯着进度。但我们和艾米丽合作的方式完全不同："艾米丽，这份要发的新闻简报视觉设计全交给你了，我们希望你..."

我们希望你能完成写作任务，同时也希望你负责视觉设计。我们希望你能从头到尾尝试整个流程，当你觉得有想展示给我们的成果时，我们就一起审阅。together 对，这就是我们合作的方式。她最初负责新闻简报，后来开始处理博客文章，再后来几乎接手了公司所有需要完成的工作，无论是写作、设计还是网站相关的内容。她几乎不需要我们指导，就能把所有事情搞定。结果非常出色，所以她现在已经是全职员工了。没错，她确实全职了。要知道，创意能力真的非常宝贵。

总的来说，这确实很困难，非常耗费时间。嗯，有无数个判断需要做出，你知道，无论是文字表达、视觉沟通还是其他形式，我认为这本身就是最具挑战性的事情之一。我的意思是，我不知道在座有多少人有过这样的经历：仅仅试图通过博客表达自己，或者制作真正出色的幻灯片——比如迈克尔在这方面已经努力了很多年，而且做得非常好——但要把想法清晰地传达出去，真的非常非常困难。所以，能有一个你真正可以信赖的人，来帮你生成大量用于代表自己的文字，我感到非常自豪，因为帮助她建立了这种自信。

在一家公司里，能够产生大量视觉创意，让你能够代表自己，并且知道这些都已经安排妥当，这简直太不可思议了。所以，这不仅是一个出色的运营策略，也是一种培养人才的好方法。她只有22岁，却已经在我们现在做的很多事情中不可或缺。所以我认为，当你给予人们这样的空间时，确实有助于他们的成长。我问罗布这个问题，是因为在观察这一切时，这正是一个绝佳的例子，谢谢你，罗布，展示了文化如何带来改变。如果你能想象艾米丽加入的是一种命令与控制的文化，CEO做每一个决定，而他们唯一能做的就是……

我们给予的自主权是，在一个严格定义的框架内去发展一个想法。如果不然，我认为艾米丽不会留下来，也不会取得她如今的成就。如果你觉得我是在开玩笑，认为这种文化并不普遍，那么有一家公司的CEO，他刚刚赢得了美洲杯帆船赛，至今仍亲自审批每一份广告文案。这是一种命令与控制的文化，大家都知道这是谁——自从拉里创立以来，这种风格就一直存在。这并非错误，这家公司非常成功，只是文化截然不同。而我们的文化从一开始就决定要赋予员工极大的自主权，CEO

IFI团队希望让刚走出校门的人能够尽可能发挥创造力，承担尽可能多的责任，而他们正在蓬勃发展。所以这是两个截然不同的例子，没有对错之分，只是我想强调一点：你应该尽早做出决定，因为这两种文化会吸引完全不同的人。我认为，归根结底，这关乎信任，关乎将人视为利益相关者，关乎协同效应——你知道的，一加一大于二。要真正投入于人，保持对事物的兴趣和自身的趣味性。我认为很多人随口谈论"正直"这个词，而你知道，我来自行为健康领域，这在我的领域是一个重大课题。

你的言行必须保持一致，这需要真正去学习、践行、热爱并内化于心。你必须每天以身作则，这就像一个鲜活的有机体，需要不断滋养和培育。而且这必须是自上而下的——说得非常好，我自己都无法表达得更好了。所以，你正在阐述的内容正是我们试图达成的核心。顺便提一下，如果你们每个人联想到"信任"这个词，这或许是个很好的例子——当你决定将某个价值观作为准则时，真正的难点在于如何将其落地执行。比如定义"信任"：我认同信任他人的理念，但总需要明确一个界限——究竟该信任此人到什么程度？

儿子，如果他们没有完成工作所需的经验和知识，或者例如缺乏相关资质，你真的能信任他们吗？因为你不想让他们因缺乏条件而失败——比如你信任他们去政府机构处理事务，但他们既没有安全许可也不懂操作流程，这就会导致他们失败。但反过来说，如果你能明确哪些事情他们能够胜任，并在这些方面给予充分信任，就能帮助他们走向成功。所以即便是"信任"这样简单的词也需要明确定义。事实上，我正要举一个具体例子：Salsify团队一开始就告诉我，他们在Inda地区取得了巨大成功。

因此，他们不想只雇佣印度人，所以对我用了一个词——多元化。现在，多元化对你们来说意味着什么？有人想给我点提示吗？在座的各位，后排的观众，多元化对你们来说意味着什么？嗯，对我来说，多元化意味着在工作场所拥有丰富的经验和多样化的人群。太棒了，所以是经验和人群的多样性。还有其他人对多元化有自己的理解吗？请说。嗯，对我来说，我希望它实际上是思想的多样性。思想的多样性，这太棒了。还有其他人吗？那个是什么？请大声说出来。我认为，多元化也伴随着年龄的层次化。年龄的多样性，太棒了。所以，年龄的多样性在他们的思维方法中确实带来了很多精彩的东西。

可能是年轻与经验，我非常相信将两者结合。例如，我们当时有三个完全不同的想法，我认为每个都很出色，但都体现了多样性——房间里不同背景的人，有非裔美国人，还有来自法国、英国、法国和英国、肯塔基的人，以及这位年轻女士，你来自哪里？加利福尼亚。加利福尼亚，好的。所以没有人提到地理，没有人提到种族或宗教，也许他们不敢提，但顺便说一句，这通常才是人们所说的多样性。所以我鼓励你的一件事是，当你决定在你的组织中想要某种价值或重要事物时，要非常明确地表达出来。因为我认为当时确实有一些非常……

这里不错，但我们完全错过了一些可能现在想要的东西，比如某些基本的事情。事实上，团队的意思是他们不想从印度招聘所有人。顺便问一下，我们这边进展如何？嗯，工程部门之外进展不错，但工程部门内部目前不太理想。不过，我认为这正是早期明确表达这一点如此有价值的原因之一，因为我们知道这会是一个难题——我们习惯于舒适区，倾向于轻松和熟悉的事物，而我们知道要走出去、强迫自己引入那些额外的意见对我们来说会很困难。但我们知道这有多重要，而且我认为这是我们投入了大量精力的事情之一。

在过去的六个月里，我们花了很多时间与迈克尔交谈，与其他投资者交流，内部讨论，以及与团队沟通，一直在思考如何引入其他视角，如何找到那些能带来多样性的人——年龄的多样性、经验的多样性。但说实话，我们真正追求的多样性是大学背景的多样性，即不同的背景、不同的想法，以及为组织带来更多不同的共享经验。这非常棒。如果你们所有人的思维方式都一样，你认为你的团队在取得突破、提出新想法、相互挑战以及创造新机会方面能有多高效？你能多说一点吗？完全不行，几乎是零。

因为，嗯，我觉得这根本没有创造力。你在命令与控制文化中就能看到这种现象——不仅任务被委派下去，我甚至曾对一位经理说过：你可以委派任务，但当任务完成后，你不能委派过程。所以如果你连产品和过程都一起委派了，那就不会有任何思想上的分歧。我的意思是，你本质上只是想要一群旅鼠，你知道的，就是自动机器，而不是真正的人。我认为，如果你需要这样的员工，那就应该直接去雇佣这样的人。比如，在某些职能中，比如运营一个呼叫中心，有几百号人，工作内容非常明确，你需要的是能够按部就班、朝九晚五执行任务的人。

好的，我明白了。那么你知道，他们可能都需要是“普通款”，但如果你确实面临大多数初创公司都会遇到的挑战——也就是在一个全新的市场中寻找机会，你要做出突破，做一件前所未有的事，并且你正在做的某件根本性的事情是独特的——那么你就需要不同的视角。你拥有的视角越多，就越有可能相互挑战，最终想出一个能产生影响力的东西。所以对我来说，多样性意味着拥有多样的人才——无论是年龄、经验、背景，还是其他任何方面——这些人才能够独特地解决你正在攻克的具体问题。这就是它对我的意义。它意味着什么？这就是它的意义。

对你来说可能没什么，但当初我们和Salsifi那次对话真的很棒，因为我觉得这正是他们能成功的原因——他们立刻意识到，这既是他们可以共同发挥的优势（毕竟他们之前就做过），但也可能是个弱点，于是他们马上说“咱们得想办法解决”。这就是我所说的，初创公司要尽早思考自己的文化，并且聪明地利用它来创造不同。好了，下一个问题是：“哎呀，这对我来说太难了，太虚了，我搞不懂。这很难衡量，我还有太多其他优先事项要做——我得融资，得开发产品。要不我就先拖着吧？咱们搞个政府补贴之类的，把补贴这事儿往后推一推。”

我们嗯，已经多次审视过这个问题。我在许多初创公司中都见过这种情况，实际上这几乎成了一种默认模式。好消息是，你或许能侥幸过关，大概率不会出大问题——没人会直截了当地指出你的错误，因为这不是短期效应，短期内几乎看不出影响，除非是那些对此格外关注的人才会察觉。所以，值得庆幸的是，你做的任何善举依然是善举，你秉持的良好实践依然是良好实践。但问题在于，你无法形成最佳实践，无法让这些实践制度化，也无法促使人们去践行那些——比如，即便在一个标准化的环境中——本该落实的举措。

杰里米指出的社交意义在于，他说：“嘿，猜猜看，我们会有一个社交时光，你知道的，一个欢乐时光。”所以这件事的有趣之处在于，这是一个将未被利用的东西加以利用的机会。坏消息是，如果你有坏习惯，它们只会持续下去，没人会去改变它们，你也不会注意到它们，直到有一天它们真的让你栽跟头。你才发现，你从未明确告诉公司里的任何人，你需要关注客户，事实上，你希望把客户放在第一位，并且希望这种重视达到极致，比如不惜一切代价。所以，当客户遇到问题，而你觉得这似乎超出了常规时，

如果问题超出了他们的职责范围，他们不会升级处理，因为他们觉得这不是自己的工作。结果，你很快就会遇到一些不满的客户，他们四处传播负面评价，最终让你陷入麻烦。这就是我今晚要分享的创业秘诀：文化会定义你，即使你没有主动去定义它。创业公司很快会形成一种声誉，而这种声誉本质上就是你的行为表现。如果你不主动掌控它，它就会像你的品牌、你的信息、你的定位一样，被其他人所定义。所以，如果你希望拥有一种代表某种价值观的文化，就要尽早明确它，不要等到它被别人的看法所定义。接下来要说的就是——

显而易见，但这一点极其重要：文化源自你自身。我曾说过，在小型初创公司中——可能只有三五个人——你就是那个阶段塑造初始文化的组织。我也提到，随着公司规模扩大，文化很大程度上来自CEO，但“顶层”并非总是指一个人，而是创始团队如何以身作则。记住，我说过这是你最希望保持一致性的一件事。那么，如果不尽早定义它，你又如何能保持这种一致性呢？显然，你必须弄清楚如何真正专注于——抱歉——如何在整个过程中践行它，因为文化真正被重视的唯一标准，就是你持续强化它的程度。所以，让我们

我给你举个例子，这是我创业初期犯下的一个错误。当时我负责公司的国际业务，经常飞到世界各地处理客户事务，但我从未花时间弄清楚每个客户希望如何被一致对待。结果问题层出不穷：客户觉得定价不公，因为我们没有按区域统一标准；服务体验也参差不齐。更可怕的是，一家大客户——惠普公司（实际上我们也在使用他们的产品）直接告诉我们：“我们无法与你们合作。”我当时震惊不已。

为什么不行？因为我们不知道如何与你们做生意。你们在日内瓦与我们打交道的方式，与在科罗拉多州、博伊西的方式不同。顺便说一句，我们也想在非洲与你们合作，但你们看起来不像一个公司，而像一堆不同的组织。这对我来说真是一记警钟，因为我从没想过这个问题。我当时想，哦，好吧，那我们该怎么解决呢？结果发现，答案其实是去走访惠普的所有部门——这已经是大约30年前的事了。事实证明，如果你像我一样走访惠普的各个地方——从圣地亚哥的办公室（他们生产绘图仪），到科罗拉多州科林斯堡（他们制造电脑），再到博伊西（我记得他们做存储设备），以及科瓦利斯（他们做计算器）——你会发现，惠普内部也并非统一。

让我印象最深刻的一点是惠普。如今惠普已不再是一家备受赞誉的公司，但在比尔·休利特和戴夫·帕卡德的时代，惠普以其文化闻名。无论你走到世界哪个角落，都能感受到惠普统一的文化。例如，他们对管理有着非常坚定的信念，正是他们率先提出了“走动式管理”的理念。因此，任何管理者都被期望走出办公室，去了解实际情况。通过观察和体会这一点，我意识到文化的重要性。顺便说一句，故事的结局是，他们成为了我们在全球最大的单一客户，而我们则成为了他们在CAD/CAM系统领域最大的合作伙伴。

那天，他们最终采用了我们的产品，也就是后来的HP Draft。这是个简单的例子，但完全关乎文化，我花了一段时间才领悟这个教训。所以我想对你们说的是，这种一致性会影响你所做的每一件事。如果你能做好这一点，它将影响你与客户、员工的关系，甚至影响你正在为企业创造的价值。因此，这非常重要。我想举一个更贴近你们大多数人的例子。嗯，实际上，有多少人曾从Zappos购买过？不少。Zappos最棒的地方是什么？退货政策，对吧？很简单，没人关心他们是否收到大量鞋子。Zappos找到了让这种模式运作的方法。与此同时，有一家公司却陷入了困境。

美国服饰品牌American Apparel为何会从经营不善走向破产？原因在于他们制定了许多令人反感的政策，不仅限于退货方面，其内部官僚作风也广为人知、有据可查。简而言之，他们没有企业文化，缺乏以客户为中心的理念，整个组织变得极度内向化，最终导致破产——这种内部运作已严重失调。反观Zappos，它是从零增长到十亿美元最快的公司之一。试想一下，这背后是什么在起作用？显然，他们明确将"以客户为中心"作为核心文化，甚至愿意为此付出成本，比如接受退货。而另一家公司却完全相反，官僚主义盛行且极度内向化。

他们变得过于专注，以至于功能失调，最终陷入倒退。这些东西确实能带来改变，这就是为什么我早期鼓励你去思考：你想要什么？你是想最终拥有一道屏障，它让人分心、制造分裂、引发政治斗争，最终如我所说，带来诅咒；还是想要一个助推器，它能团结人们，明确你的价值观，清晰地赋予人们力量——就像我们刚才听到萨尔西菲谈论的那样，让像艾米丽这样的人得以蓬勃发展，让人们能够自主行动，而不必不断回来向你请示？一个真正能让人们自由流动，另一个则导致停滞。一个带来糟糕的结果，另一个则带来卓越的成果。所以我想说，文化往往是由

它的缺失，我称之为文化。因此，我的下一个创业秘诀是：创业公司缺乏文化。今晚这个房间如此拥挤，是因为我们第一场演讲……其实可能本来就很满，但那是另一个原因。不过，我仍然发现这是最难让人们关注的话题，但它确实很酷。请思考一下，这是最根本的事情之一，不需要任何成本，也不需要资金投入就能做好，它能帮助你——而不是让你成为那些重启的公司——真正成为一家以结果为导向的企业。好了，让我们继续探讨实用框架。如何制定这些指导原则？我打算把这一部分变成更多的问答环节，因为我们还有一些时间可以讨论。

哦，这个问题很多人都会纠结，最好的方法就是列出一堆问题，找个房间坐下来，问问自己这类问题。我就挑一个来问：你觉得应该用结果还是努力来评判自己？在座的有人想谈谈这个吗？请说。嗯，我觉得结果非常重要，因为不管你付出多少努力，你都需要找到达成目标的方法。有时候你可能很努力，但并没有朝着目标前进，对吧？最终，我认为目标是最重要的，你需要把它放在首位。这个想法很棒，是对还是错？还有其他人想说说吗？

继续说吧，所以我觉得这取决于具体情况，取决于你关注的对象是谁，以及努力是为了谁。比如，如果是一位一直非常努力的员工，我认为认可他们的付出非常重要，要拍拍他们的肩膀说，也许这些方面你可以改进，随着你不断成长，结果会越来越好。但如果是在和客户合作时，你没有交付成果，那么无论你付出多少努力，客户都不会满意。所以我认为这取决于对象是谁，但努力本身绝对是需要被认可、支持和尊重的，因为你要重视一个人正在做的事情。好了，我们还有下一个问题。

后面那位举手的朋友，我觉得您说得非常好，这让我直接跳到了一张幻灯片上，因为这场讨论正朝着很好的方向发展。是的，我想呼应一下前面那位先生提到的——在我们组织里，我们既庆祝成果也庆祝努力。对于成果，我们庆祝小的成功，就像之前有人提到的那样；而对于努力，我们既认可也给予奖励，因为我们觉得这对取得成果非常有价值。所以我很喜欢听到的这些内容。还有其他人想发表意见吗？能不能稍等一下，我马上引入一个想法——实际上，我提供一个框架供大家思考。这个问题没有绝对的对错，重要的是这场讨论本身。

你们三个人在一个房间里，必须思考一个问题 together 我敢打赌，你们对于希望企业拥有什么样的价值观，一定产生了一些非常有趣的想法。嗯，如果你们要打造一个结果导向的文化，那么我顺着你们的思路说：好吧，我们就是X公司，我们要建立结果导向的文化。那会出什么问题呢？我要给你们一个非常真实的例子，我不会说出这家公司的名字，因为它确实出了问题。嗯，这家公司把这样一条价值观挂了出来——"结果就是一切"。那么，你们觉得结果会怎样？你在笑，想插话吗？嗯，这完全否定了创造结果所需的一切过程。但为什么这是坏事呢？我的意思是，我们之前听到过，人的努力、一切……

你刚才说得很好，但它忽略了文化，忽略了文化，忽略了文化。是的，但我认为我们前面有一位相当有见识的先生，他仍然觉得结果很重要，所以我不想让你和他对立。嗯，我觉得……你想继续这个话题吗？我们继续吧，你想多说点吗？是的，多说点。你为什么认为结果必须是一切？嗯，我在想……等我讲完再说一次，因为你现在正在重新思考其他方式，比如失败有时也非常重要。有些人试图横渡大洋，比如你知道的，在中途失败了，但无论如何，这体现了努力和付出。所以我现在正在思考，但很棒。总的来说，结果很重要。请继续，很多人举手了。

继续讨论吧。我认为讨论结果和努力，就像讨论有灵性的人和虔诚的人一样，两者缺一不可。你必须付出努力才能获得结果，也必须用结果来证明你的努力。所以，我听到你和后面那位女士所说的，实际上——当然，我不想替你们发言——是你们相信，在这次讨论中，你们希望奖励结果和努力，对吗？你点头了。还有其他人吗？又有人举手了。我同意，在某种程度上，你需要两者兼顾。如果你只看重结果，就会忽视那些拼命努力的人，让他们失去动力；但如果你只强调努力……

如果你过分强调努力，人们可能只是为了努力而待在办公室里，对吧？我个人更倾向于奖励结果，以及那些能改善组织的努力——如果这种努力能让你学习，或者让组织学习。所以我会看重自己——我的意思是，我会评估一个人，如果他或她取得了好结果，或者通过反思为组织带来了学习。好的，再问一个问题，然后我们再回到这个讨论。抱歉，刚才第一个问题是什么？我觉得这有点像教育和教导孩子——比如参加考试时，如果只注重结果，他们当然可能得到好成绩，但可能会讨厌这个过程，最终我猜……

就像在商业中可能扼杀文化一样，说得好。比如你可能帮某人通过了考试，但他们却厌恶学习，虽然他们设法通过了测试，但永远不会真正投身于一个职业，也不想再尝试。所以，这只是我在这里提出的一个问题，我们甚至还没触及根本，可能连十分之一都没探讨完。看看它引发的对话，顺便说一句，对话才是关键，而这也是我想达到的目的——如果你从这次会议中只带走一样东西，那就是一系列问题，用来弄清楚什么对你重要，以及你真正珍视、希望成为你商业一部分的东西是什么。因为如果你不搞清楚这些……

如果你们在这些方面无法达成同步，那么你们内部就会出现不一致，更不用说在公司里如何与所有其他利益相关者共同推进了。所以这只是一个简单的讨论，但顺便提一下，我还有更多内容。不过，我跳得太快了，接下来我会给你们一个例子，说明这个问题有多么真实。事实证明，这是公司发表的声明，而问题的核心最终是“不惜一切代价追求结果”。我的意思是，这确实导致了一些非常奇怪的行为，尤其是在初创公司里，真的非常奇怪。我当时在观察，幸运的是没有投资进去，但那种场景简直就像在看一出《错误喜剧》。因为他们讨论的事情，比如“我们是怎么走到这一步的”之类的，完全是一团乱麻。

我们不在乎怎么做，我们会不惜一切代价，哪怕砸锅卖铁也要做到。顺便说一句，这位CEO之前非常成功，后来他又创办了另一家公司，而且会更成功。但代价是什么？我的意思是，你会牺牲利润吗？我明白，这也许说得通。你知道，初创公司通常一开始会通过不盈利的客户关系起步。但你是否应该为了市场份额而牺牲利润？也许吧，也许你真的想追求市场份额，那会是一个不错的权衡。那员工呢？如果在这个过程中，你为了赢得并服务这些客户而让员工筋疲力尽，而且你还赚不到钱，那你的员工会怎样？

人们因为持续这样做而筋疲力尽，情况变得有些棘手。好了，现在开始变得真正有趣了。你呢，决定在季度末交付一个产品，但实际上你并没有这个产品，因为你需要完成季度目标，需要支付所有人的工资等等。我能理解你明白自己需要取得成果，但现在你正在跨越道德底线，更不用说法律问题了。这正是这家公司发生的情况：员工觉得有权不择手段去达成结果，最终他们为了试图获得一些收入，给客户寄去的不过是一个空盒子，并承诺季度结束后会提供各种东西来弥补。但这种事情是无法挽回的。

一旦你做出了那些决定，并形成了那种文化，问题就出现了。而这家公司没能成功，不幸的是，这只是一个文化问题。他们从未静下心来，真正明确自己的立场——他们到底是要不惜一切代价追求结果，还是愿意做出一些实际的权衡。所以，我只想说，这和我们刚才讨论的所有问题一样，并没有一个现成的答案。真正的关键在于，你要去弄清楚自己的底线在哪里，以及在制定指导原则时，什么对你来说才是最重要的。我刚刚提到了一个问题，网站上还有更多类似的问题。接下来，我会再详细谈谈其中一个。

后来出现了一个挑战：是把员工放在第一位，还是把客户放在第一位？事实证明，这在初创公司中经常出现。大多数人会说：“哦不，客户是第一位的。”让我谈谈我自己的看法。这是另一个观点，我不指望你会同意。我认为，除非你的员工感到满意，否则你无法让客户满意。因此，在初创公司中，我认为找到如何帮助你的团队实现他们的目标，并确保他们能够成功，是极其重要的。因为当他们在电话中与客户交流时，如果他们感到成功，觉得自己身处一个良好的环境，这种情绪会具有感染力，并会传递出去。

在许多情况下，如果你拥有糟糕的工作环境，员工不快乐，即使客户暂时满意，你的团队这台引擎迟早会熄火。这就是我想举的一个例子。但有一位人物——我一放出这张照片，很多人就会立刻认出——他早期在文化塑造中做出了一个非常明确的取舍，这正是我们之前开始讨论的话题：利润驱动与价值驱动。他的名字是Jeff Bezos。如果你们还没立刻认出这张照片——贝佐斯非常明确地希望建立价值驱动的文化，他特意锯开一扇门，把它做成自己的办公桌，以此表明态度：这里不是一家追求舒适的公司。

一家想浪费钱的公司，你觉得那会有什么影响？我不必告诉你，你心里也清楚。如今你想买便宜货会去哪里？Amazon 就是那个开创者，我们就是这样起步的。这就是为什么它立刻成为了文化。你们中有多少人参加了去年年底我和Amazon的安迪·贾西一起举办的研讨会？在场的有几位？举手看看，好吧，不多。那个研讨会的视频在我的网站上，我们讨论了Amazon网络服务——如今价值数十亿美元的业务——是如何在Amazon内部起步的。答案是，他们当时实际上是在试图弄清楚如何降低自己开发产品的成本，然后他们意识到：哇，如果我们能为自己做到这一点，为什么不让别人也能做到呢？

还有其他人加入，它就会变得更加成功，这就是Amazon云起步的方式。所以这种文化不仅渗透到他们的零售业务中，还促使他们以一种令人振奋的方式解决了一个问题，从而催生了一个全新的、价值数十亿美元的业务。顺便说一句，如今Amazon在云领域遥遥领先于其他所有人，他们不断努力降低价格，而不是追求高利润、高价值。他们一直在推动价格下降。看看他们的Kindle发布，也是同样的道理。他们不是试图与iPad竞争，而是努力以接近微薄利润的最低价格来占领市场，提供有价值的产品。这就是一个在早期做出权衡的例子。

这确实推动了那家公司的发展。如果你和Amazon的任何人交谈，他们都知道这是他们所有运营中非常明确的原则。所以另一个问题是，我们在这里讨论了很多软性因素，但文化是否可以有物理表现？让我们请CIFI团队来谈谈这个问题。文化是否可以通过物理世界展现出来？我们看到了Amazon的例子，比如办公桌。Jeremy，请给我们描述一下实际情况。当然。我认为你可以看到这一点。就拿初创公司来说吧，你会看到它们的照片。对我们来说，有趣的是，我们大部分职业生涯都在初创公司或类似初创公司的环境以及科技环境中工作，然后你去看看房地产……

我们最初在苏站附近的工作吧共享办公空间起步，后来在唐人街租了一间非常便宜的办公室，待了一段时间。但当我们发展到十个人，准备搬进正式办公室时，发现大多数办公室——尤其是波士顿的——都极其封闭，比如律师事务所、会计事务所之类的。我们走进去一看，几乎没有哪个空间能体现我们团队的风格，以及我们早期秉持的价值观——如何保持沟通，如何维持那种持续的交流。最终，我们不得不拆掉许多隔墙，打造出既能进行非正式对话、也能进行正式交流的空间。

有围墙的办公室，你仍然需要能够进行私人对话，你仍然需要能够进行那些你不想在公共场合进行的对话，这些空间依然需要存在。但你会看到，我们在各处墙上都装了屏幕，有些屏幕的电线还露在外面。我们想不断展示我们在做什么。所以，当你完成某件事时，庆祝那个小小的胜利，哪怕只是“我刚收到一封很棒的邮件”，把它放到屏幕上，大家一起看看。我认为，这种透明化一切的做法对我们很有效。听了这么多，我觉得很容易陷入一种状态，就像杰森之前说的，“我想要这个、那个、还有那个、那个、那个……”

当你思考文化时，我会鼓励你思考那些你不具备的特质。我认为，如果你以一种没有人会主动选择退出你的文化的方式来定义它，那么你实际上并不拥有真正的文化。需要有人走进来，说：“听着，这听起来很棒，我喜欢你们在这里做的事情，但这并不是我想要的，这不适合我。”我认为我们已经看到了这一点——我们曾与一些出色的工程师或优秀的营销人才交谈过，他们只是与我们的文化不契合。我认为我们对此表示庆祝。我的意思是，我们说过，这是一件很难做到的事情，因为我们在各个方面都极具竞争力，而你……

想要赢得那个人，想要让那个人加入团队，但我认为你需要稍微退一步，说：好吧，为了在未来保持这种文化，这就是我们需要的方式。我们不能招一个需要自己独立办公室的人，这不符合我们的风格，至少在公司目前的阶段是这样。多么精彩的表达，谢谢你。我刚刚把这个记下来，因为我觉得这一点特别突出。在你的文化中，定义“你不是什么”同样重要。所以，对于那些读过我文章的人来说，我经常提到，在初创公司中，明确“你不做什么”往往和“你做什么”同样具有定义性。这一点在文化中同样适用。你知道，杰里米刚刚举了一个很好的例子，如果……

人们认为你无所不能，就无法理解你其实也有局限。因此，明确自己不是什么，以便进行自我筛选——比如，如果你潜力巨大，这一点就尤为重要。这是一个非常棒的表述，感谢你的分享。那么，我们继续探讨。显然，文化可以具象化为物理形态。事实上，当你观察初创企业时，几乎总能立刻感受到其文化氛围。作为风险投资人，我经常走访大量公司，只需在公司里走五分钟，就能判断出它的文化特质。当我自己创业时，曾对此颇感兴趣，因为总有人对我说：“你对文化如此热衷，真是令人印象深刻。”

热爱员工，这对你而言至关重要。你问我们如何体现这一点？我回答：走进我们的公司就能看到。员工们对此充满热情，于是我们决定打造一面“创始人墙”。每一位加入公司的员工，都立志要在世界上留下印记，因此他们渴望亲手在建筑墙上签名，因为能在这里工作令他们无比激动，他们希望将自己的存在感铭刻于此。这面墙逐渐有了自己的生命力，很快每位新员工都渴望登上创始人墙。我们常说：“作为创始人，我们终将成就一家伟大的企业，所以每个人都能创造不同。”于是，这面墙不断壮大。

它不断成长，不断延伸，绕过了街角。很快，每个加入公司的新人都会在入职培训中经历这个环节，并选择是否参与其中。顺便提一句，这已经变得如此具有文化意义，以至于在入职培训中，这成了一种特权——公司里每个人都想来看看你是否通过了培训，并做出选择。有些人选择了退出，我们确实遇到过几位在培训后表示：“这对我来说强度太大了，不太适合我。”这也没问题。杰里米曾指出这一点。猜猜当我们搬办公楼时发生了什么？我们带走了那面墙。团队最先提出的就是：“好吧，我们知道必须搬家，这里已经挤得不行了……”

必须建一栋新大楼，总部得搬迁，但我们得把那面墙带走。实际上，为了拆掉那面墙，我们不得不移除了服务器机房和许多其他东西。但我们把那面墙带走了，而这些墙……最终，我们找到了一个地方，可以容纳所有这些不同的墙和不同的人。但这些细节确实很重要。相信我，任何在一家拥有这些实体象征的公司工作过的人都会记得它们。而且，有一些方法可以做到这一点。他们去年和我们在一起，他们是一个很好的例子，一家真正专注于这方面的公司。在波士顿地区，他们是目前增长最快的公司，下周将再次获得表彰，也是增长最快的软件公司。

美国一家名为Aqua的软件公司，在成立初期就非常重视企业文化的建设。接下来我将播放他们的视频，让大家了解他们早期如何定义企业文化。在Aqua工作节奏极快，充满创业精神，富有挑战性且乐趣无穷。在Aqua工作可能是我人生中最棒的工作经历之一。Aqua的创立极大地改变了我的人生，让我参与打造了波士顿发展最快的初创企业之一。我选择加入Aqua，是因为看到了进入这个行业以来从未遇见的机遇——能够参与一个像Drupal这样重要且开放的平台，并与充满热情的开发者社区合作。

开源项目Drupal非常出色，它确实是这份工作的亮点。感觉就像天时地利人和，一个绝佳的机会。我看到了Drupal的愿景，并认为这就是未来，我希望成为其中的一部分。所以我们正在疯狂招聘，这确实是一个挑战。成长的挑战在于确保我们持续沟通，不断找到优秀的新人。我认为招聘时重要的不是看简历上显示的经验，而是看他们作为一个人是什么样的。我觉得优秀的人喜欢和优秀的人一起工作，他们有一种本能驱动力去完成一些事情，那种激情和智慧并存。我喜欢和那些与我志同道合的人在一起。

共同的兴趣让这一切变得非常有趣。我在这里打住，因为我不想让它变成广告，虽然其中确实有一部分是。但你会看到一些内容，里面明确提到，人们加入是因为他们认同这个愿景，是因为他们想和那里看到的那些人一起工作，他们喜欢那种快节奏、充满挑战的环境等等。顺便说一句，以我们招聘的速度——比如一个季度招50人，一年内员工数量翻倍——要做到这一点并保持文化真的非常非常困难。所以这是团队必须努力的事情，而他们在过去一年里也一直在为此努力。

自从我们来到这里，我们将在招聘环节中实际安排他们参与，这样你就能见到他们。他们所做的工作，正是聚焦于我们希望能从中汲取经验的一个方面：如何将你的价值观和原则转化为人们真正能产生共鸣的东西。因为如果这些过于抽象，人们无法与之互动，那就不会奏效，也无法传播开来。这家公司如今在欧洲各地都设有办事处，并且正在Asia开设新据点。顺便说一句，这些文化在背景和人们与公司的互动方式上非常多样化——显然，世界各地的人们从不同角度看待公司的方式也大相径庭。然而，我们很清楚，我们希望有一些特定的东西。

fic 的核心价值观是恒定不变的，因此无论我们在中国还是巴西开展业务，都希望企业文化保持一致。团队已制定出他们所谓的"DNA"，这正是我越来越多地帮助企业实现的目标——正如杰里米所说，不要列出50条价值观，因为要让50个准则在全球所有不同组织中保持一致非常困难。随着企业发展，应提炼出少数真正对你有意义的价值观。Aquous的DNA本身就是一个引人入胜的话题，当你听到团队如何构建它时——顺便说一句，这确实是团队共同开发的成果——他们甚至为此设计了吉祥物，并在过去一年里做了各种尝试。我亲眼见证了他们的工作。

他们从世界各地召集了大约400人 together，讨论了如何确保这项DNA计划得以实现。我只举一个例子。对于不了解他们的人来说，他们是一家商业公司，但运营着全球最大的开源项目之一——Drupal。许多领先网站都使用Drupal来构建自己的网站。因为是开源项目，他们的核心价值观之一是“回馈更多”。想想开源的概念，其核心理念就是：当你开发出任何东西时，都要回馈给社区。这对他们来说是一个非常重要的价值观，因为这正是他们自然而然在做的事情。每次为Drupal开发新功能时，他们都会回馈社区。

回馈社区，但他们决定更进一步——他们不仅想回馈软件，更希望成为一个以回馈为宗旨的组织，希望因对社区的贡献而获得认可。因此，他们经常设立特别活动日，比如这个为"从摇篮到蜡笔"组织的社区服务日，他们会去参与公共服务，为社区贡献力量。如今，这已真正成为一种价值观，而不仅仅是挂在墙上的标语。他们每天都在软件开发中践行这一理念，只要有机会，就会在社区中付诸行动。这是一种真实的价值观，人们可以参与其中、认同它、信仰它。Aqua的员工正是这样感受的，他们对此充满热情。所以，你猜怎么着？

如果你没有那种感觉，就不要去Aqua上班。下周你会听到他们的消息，了解他们如何吸引其他人。但我只想挑出这一点，并把它作为例子给你，因为我认为这关乎简化，也关乎提出几件真正重要、可以实际操作的事情，这些将帮助你发展你的文化。所以，在这个阶段，我要实际建立之前被问到的联系，那就是如何将文化转化为实际操作，如何将其与执行联系起来。我要用的短语很简单，但希望能引起你的共鸣，那就是：不是随便做什么，而是做正确的事，而且在很多情况下，是做正确的事情，而不是相反。

对于简单或显而易见的事情，记住我跟你说过：文化关乎你如何做生意，而不一定是你做什么生意。那么，你如何做到这一点？如何让人们做正确的事？显然，你给人们越多的价值观作为指引，事情就越容易。所以我想给你们一个例子，让这一点更生动。你们中有多少人曾经从Enterprise租车公司租过车？你们的客户服务体验如何？那边那位还没回答的女士，你在Enterprise的体验怎么样？嗯，我的体验还不错，因为我们的租车出了很多混乱，但他们竭尽全力帮我们解决问题。所以对我来说，这是一次不错的体验。上次我租车时，你感觉……

像这样，他们把客户服务作为核心价值观之一。你体验到了吗？是的，你体验到了。那么你会再次选择他们吗？嗯，基于那次体验，是的。很好。所以，我们都很清楚，如果你走进诺德斯特龙，你会期待优质服务；如果你走进梅西百货，你会期待实惠的价格。无论是什么，你选择这些品牌、这些地方都是有原因的，它们基于你所了解的它们所代表的特质，促使你采取行动。实际上，安飞士曾发生过一件非常有趣的事。事实证明，他们确实注重客户服务，但和大多数租车公司一样，他们靠你归还车辆来赚钱。如果你们全都开着他们的车跑掉而不归还，他们就不会那么成功了。这就是

这是一个伟大的理念，也是一个伟大的原则。但当这种情况发生时，你在纽约，双子塔被撞，你迫不及待地想离开那个地方，事实上你正在拼命逃离那里。猜猜看，没人想签一份还车合同，他们甚至不知道自己要去哪里，只想赶紧离开。这正是9/11事件中发生的情况，而这种事情屡见不鲜。那么，如果你是企业租车的员工，你会怎么做？你会说“抱歉，我们不能给你签合同，不能给你车，因为你不知道要去哪里，也不知道什么时候还车”吗？不，你会说，我们有一个价值观，那就是专注于客户服务。他们打破了规则，签了单程合同。可以肯定的是，每一个租了企业租车的人都会记得这一点。

那天，谁被允许打破规则？他们回去又租了一辆车。为什么？因为他们信奉一个明确的文化价值观：把客户放在第一位。谁在乎我们本该签双向合同？这些东西真的能带来不同。而且你知道吗，这种事在初创公司里经常发生——这真的发生在我身上。我在Enterprise的候车室坐了一整天等车，最后终于在晚上拿到一辆车离开。但正是那个例子让我明白了。那么你对Enterprise的忠诚度如何？嗯，非常坚定。是的，没错。所以能在场听到这些真是太好了。这些东西真的会深深印在你脑海里。你知道吗，那并不在规则手册里，也不是你能预测到的，但一个价值观最终创造了这一切。

维系一些非常重要的客户关系，显然还有品牌忠诚度，所以这就是文化如此重要的原因。我要指出的是，底层——抱歉，后面有个问题。是谁在短短几小时内做出那样的决策，调整方向？是CEO的决定吗？不，不，这正是其美妙之处——决策是在当地做出的。这就是杰森刚才提到的授权员工的意义。你知道，他不想试图无处不在、事事插手。抱歉，我不该插话，你来说吧，你来说。我不想说太多。我很好。顺便说一句，CEO们也不想管太多，他们试图让最优秀的人在能看清实际情况的地方，发挥他们最擅长的能力。如果你是CEO，身在加州，不了解当地情况……

我想说的是，如今每个人都知道发生了什么，但你可能不了解具体情况，也不清楚具体客户的情况。显然，那是一件大事。但关键在于，那是现场人员做出的决定，因为他们知道那是正确的做法。因此，我从中得出的教训是：文化是一块试金石。当事情出错或没有明确答案时，文化应该为人们指明方向，帮助他们确定优先事项。如果你像企业那样做好了文化建设，它就能让人们知道什么是正确的事——不一定是容易的事，而这正是文化令人兴奋之处。那么，我们刚刚讨论了结果。

以文化为导向，这一点我就不再赘述了。实际上，还有另一个关于执行和将文化付诸实践的基本要素，所以我会给你一点时间读一下这幅漫画。我是《呆伯特》的忠实粉丝，经常看到这样的场景。事实是，初创公司没有理由不拥有良好的沟通。如果你是一群五六个人组成的初创团队，那你们之间没有理由不能顺畅沟通。但当公司快速扩张时，沟通就变得非常困难，你必须在这方面下功夫。事实证明，在我刚才提到的那个例子中，我看到的优秀初创公司既有正式的沟通方式，也有非正式的沟通方式。接下来，我们马上会听到萨尔维团队的分享。

例如，有些团队会为开发团队组织每日站会，也会为整个团队举办全员大会。但无论采取何种形式，只要确保沟通是双向的，就能强化、发展并传播这种文化。在后续关于“将产品转化为公司”的专题中，我会进一步探讨这一点。不过，我的网站上有一个绝佳案例：一家名为SolidWorks的公司，凭借一句简单的执行宣言“1-1-5-3”，从初创企业成长为如今价值数十亿美元的巨头。如果你好奇如何将执行策略浓缩为四个数字，可以在我的网站上搜索“SolidWorks”找到相关内容。当然，这样的例子还有很多。

有很多方法可以将沟通付诸实践。我想请罗布的CIFI团队上来，告诉大家他是怎么做的，以及你们对沟通的思考的一个例子。是的，对我来说，这件事非常个人化，也非常重要，同时我认为这是很多人在初创公司中面临的最困难的事情之一，尤其是在技术方面。你知道，很多人性格比较内向，比较害羞。在个人层面上，沟通——比如诚实、真实、坦诚和持续的沟通——并不是我天生擅长的事情。我有过一段婚姻，我的第一段婚姻是失败的，而这基本上就和这个问题有关。

现在我已经结婚了，我的妻子是一名精神科医生，她的父母也都是精神科医生。这挺有意思的，对吧？如果我没有意识到自己之前做错了什么，并且花了很多时间真正反思——如何与生活中那些始终陪伴在你身边的人保持良好、开放且持续的沟通——那我肯定会是那个“丑小鸭”。而对于一家初创公司来说，你知道，说起来很容易，大家都清楚发生了什么。但现在我们有十个人，大家都在拼命努力，节奏非常快，我们并不总是知道公司里其他九个人在做什么。我之前工作的那家公司……

在创立Salsify之前，我们这群人所在的团队叫Cambridge Semantics，那里的沟通文化与我们正在构建的截然不同。那种文化并非不好，只是源于研究机构的背景——每个成员都被赋予自主权，可以自行制定计划、选择项目、安排时间表，独立开展工作。于是，公司左侧的市场团队忙着制定上市策略，右侧的销售团队各自与客户对接，进行独立的销售周期沟通，而工程团队则被拆分成...

几乎每位工程师都对应一个组织，各自负责产品的不同部分。这意味着他们可以同时处理大量事务，但说实话，没有人真正融入整体——每个人都各自为政，各忙各的，运营模式缺乏凝聚力。在我看来，所有这些因素都让正确协作变得极其困难：你必须时刻保持清醒，不能总是戴着耳机埋头工作，而要抬头询问对面同事的问题。如果你感觉与组织中的其他人脱节——比如我知道我们在八月初开始组建市场拓展团队时——

嗯，我们招了几个人，其中一个是刚从商学院毕业的，另一个之前在洛杰克公司做销售，来我们这儿之前几年一直在做创业顾问。我们当时还在摸索怎么团队协作，结果他们俩就自己单干去了，一干就是一两个星期。虽然我们会定期碰头检查进度，但总觉得没法确切了解哪些事进展顺利、哪些不顺利，哪些地方跟客户沟通顺畅、能引起共鸣，哪些又不行。所以我觉得，要想在这类事情上真正成功，就得退一步，想清楚到底什么才是关键。

嗯，我们需要讨论一下哪些方面做得好、哪些方面有问题。我们需要讨论一下，到底需要多久同步一次信息？有哪些事情我们彼此没有说出口，但确实需要从与客户互动的角度说出来？我的意思是，在这种情形下，我们总是谈论，你知道，你在和同事交流，但你是否更多地倾听客户，而不是只顾着对他们说教？你是否在提出更多问题，而不是给出答案？你是否真的在努力理解对面的人如何理解你说话的方式等等？所以，我认为，你知道，这个问题没有唯一的答案。

要持续沟通，这些都是我们正在努力的事情，我们也意识到这一点，但这不是你说了要做然后指望它自然发生的事，而是需要不断重新审视和反思：我真的理解了吗？我们做得够好吗？我们是否尽可能开放？还有没有更多可以做的？这很难，但这是非常非常重要的一点。

朱：我来补充一下，这对我们来说真的很重要，我们把它列为一项价值观，但即使是在只有10个人的小公司里，它也不会自然发生。我们必须强迫自己保持正轨，明确地把事情添加到日程表里，否则就只是美好的愿望，不会实现。我无法想象当公司有100人时会有多难，因为我已经看到在10个人时有多难了，而且我知道我们都共享同样的价值观。所以我只能说，如果这对你很重要，如果这对与你共事的人很重要，它不会自然发生——至少对我们来说不会。我要强调这一点。我很幸运地见证了从10人到100人、1000人再到10000人的过程，

实际上，员工成长的过程相当简单，我观察到一种“六的法则”：最初六个人时，你只需要一个饮水机就够了；当人数增长到六的倍数，比如30、35、40人时，就需要开始规划每月全体会议或全员大会这类活动；而当团队在地域上扩张时，就必须想办法让这些沟通机制持续运作。看到你们现在每天开晨会、每周做规划、每月开全员大会，每个人都能融入企业文化，这真的很棒。我始终坚信，没有沟通作为核心支柱，任何组织都无法真正成功。趁你在这里，我们不妨再聊聊——

你们会尽可能多地庆祝各种事情吗？嗯，办公室里有一台啤酒机，这有点帮助，但说真的，创业就像一场马拉松，对吧？比如今天那场唯一安排好的销售演示简直糟透了，没什么好说的。所以，你知道，有很多事情会出错，产品上也有很多实验，就像我们打算稍微偏离一下方向，看看某些方法是否有效，结果完全行不通。所以，就像那句老话说的，罗马不是一天建成的。我们发现，如果能庆祝更多的小事，就会非常激励人心，也让环境变得更有趣。

专注于那些成功的原始注意力，就像你即将变得更好一样。嗯，我知道杰森和杰里米都暗示过这一点，但每周五是“特色星期五”，这一天工程师们可以挑选产品中的一个小功能，从开始构建到完成，并在当天结束时交付。有时候，他们会在前一天晚上就开始工作，第二天一早就能推出新功能，然后他们会召集整个公司的人来观看演示，每个人都能看到这些演示，这真的很棒。所以，关键在于尽可能多地创造这样的机会，而其中的核心是，我们喜欢庆祝员工的成就，以及他们感兴趣和感到兴奋的事情。

意思是，这只是一张展示我们当前团队的幻灯片，并不是我们本人。上面有很多让他们每个人都很特别的小细节。我们喜欢把这些细节指出来，即使可能会让人有点尴尬。我们想让他们知道，我们真的很喜欢有他们在身边，也很喜欢那些让他们成为他们自己的小事情。我们真的很喜欢他们带来的那些个人层面的小特质。所以，其实任何能让你指出积极事物的借口，我觉得对我们来说都非常重要，而且能让整个过程变得更有趣。我的意思是，创业的每一步其实都有很多工作要做。所以，正式声明一下，我们确实完成了工作。

所以，这是真的。非常感谢。我们快要结束了，但我想提一下这个操作性的点：事实证明，如果你给人们明确的责任，并让他们对事情负责，这是让文化真正发挥作用的基本要素。你必须建立正确的认可和奖励机制来强化你的文化。顺便说一句，这个团队给了你们一个例子，说明他们非常坦诚——当他们搞砸了，他们会说出来。他们花了很多时间讨论失败的演示、不顺利的客户，或者我们决定放弃的第一个客户。而优秀文化的一大优势是，它们通常非常关注——至少同样关注——这些方面。

与其只庆祝成功，不如也关注那些不尽如人意的地方。无论你是否决定将其融入企业文化，我观察到这种做法能带来显著改变。形式和实质都很重要。初创公司通常没有太多资金可以分配，但你知道吗？有时根本不需要花钱——比如举办一场"Klondike冰棒派对"，或者为某人庆祝生日。甚至可以像我之前提到的，管理层花一天时间做社区服务，这不需要任何成本。当然，这需要投入时间和精力，但正是这类事情能产生影响。如果你倡导一种"回馈社会"的文化，就能真正带来改变，并让人们理解你的价值观。

真正相信，换句话说，这关乎你实际做了什么，而不是你说了什么。另一件我认为免费且未被充分利用的事情就是认可。例如，建立一种文化，当有人超出预期时，会说声谢谢或表达感激。在初创公司，你未必有资源去奖励他们一大笔钱，但这没关系，人们并不一定需要这些。关键在于，如果文化要成功，就必须有某种审核机制，有制衡和检查。这正是认可和奖励机制应该做到的。所以，让我开始总结一下，希望你能记住的是，文化可以产生巨大的影响。

你越早定义它，它对你越真实，以至于你能每天践行它，那么你就越有可能保持一致性，从而从中创造价值。我特别想强调这一点——即使你在调整方向或不断变化，你的企业文化也不应经历这种动荡。如果我要举出这些品牌，无论是诺德斯特龙、星巴克还是维珍，我猜你都能清晰地识别出这些品牌及其代表的意义和文化。今天我们没时间深入探讨，但这类话题我很乐意在未来的深度工作坊中展开。顺便说一句，我会把其中一些案例放在我的网站上。

从我提到的这些品牌中，你会发现它们的文化，正如我们讨论过的，深深植根于方方面面——从它们的行为方式、经营模式，到实际采取的行动以及对待客户的方式。所以，正如我所说，尽早定义文化，而关键在于言行一致。如果你实际上并不打算践行，就不要过度宣扬。文化必须由你自己来定义，因为你必须以身作则。创始人往往是企业文化形成的基石。如果文化与你自身不符，那它就行不通；但如果它真正代表了你，并且你能非常真诚地践行它——抱歉，你有问题吗？不好意思，我有个问题想问。

我想找到她的联合创始人和团队成员。我应该自己先定义文化，还是说，因为在我看来这很大程度上取决于与你共事的人，我应该先根据技能或其他因素组建团队，然后再思考我们都能认同的文化？我会说，这个问题同样没有绝对的对错。如果你认为某些事情对你来说非常重要，你可以把它们作为你的个人使命宣言、个人愿景、个人文化，并坦诚地分享出来。这无疑会帮助人们围绕你形成一个团队，因为他们会知道什么对你来说是重要的。所以，从这一点开始不会有坏处，但显然，你最终需要创造一种

创始团队和一套共同的信念非常重要，因为共同的价值观至关重要。如果每个人都截然不同，那肯定行不通。但我认为，这能帮助你找到真正与你有共同价值观的人。所以，这回答了你的问题吗？很好。那么，最后一个例子。很多人知道这个故事，但如果你没听过的话——西南航空曾登顶美国国内航空业。当时的CEO，哦抱歉，是联合创始人凯勒，他有一句非常著名的名言。因为很多人研究西南航空的战略后说：“啊，这很容易复制。”但他们从未成功击败西南航空。原因很简单：你可以轻易地复制西南航空的战略，读案例研究就能做到。但他真正做的重要事情是，在整个组织中建立了一种文化共识，明确了他们如何取得成功。而别人无法复制这一点，因为它已经深深植根于组织中——体现在他们雇佣什么样的人，以及他们日常的运作方式。所以，我希望你能从中得到的启示是：如果你做对了，你真的可以利用文化来打造一个持久、稳定且有价值的公司。我也希望这能为你下周回来听我们讨论招聘话题打下基础。非常感谢你的耐心倾听。